24 августа 2021 Екатерина Папаценко 49 мин на прочтение

Продуктивный Роман #125

Mottor (ex. LPmotor). Как добиться 97% рекомендаций клиентов

Mottor — платформа лендингов и сайтов, входит в тройку лидеров в своем сегменте. На сегодняшний день с помощью конструктора было создано больше 1 млн сайтов.

Годовой оборот компании — 1 млн $ в год. В интервью CEO Mottor Александр Старолат рассказал, как построить сильный саппорт в SaaS бизнесе с низкими чеками и добиться индекса потребительской лояльности 97%.

Подпишись и слушай подкаст
«Продуктивный Роман»

О спонсоре

Переходи по ссылке 👉https://sendpulse.ua/ru/features/chatbot и создавай свои автоматические коммуникации с пользователями.

Тайм-коды

00:00:00 – Вступление
00:00:32 – Какие проблемы решает Mottor?
00:01:47 – Численность и структура команды
00:02:39 – Крутой сервис чатботов
00:03:45 – Масштабы и место Mottor на рынке
00:07:54 – Главные конкуренты Mottor
00:11:03 – Как добиться высокого индекса потребительской лояльности?
00:17:52 – Почему саппорт через чатбота не эффективен?
00:26:32 – Про юнит-экономику клиентской поддержки
00:28:49 – Как балансировать между затратами и качественной поддержкой?
00:35:06 – Как решать проблему с нехваткой it-кадров?
00:40:30 – Как оценивать качество работы сотрудников саппорта?
00:43:59 – Как устроена корпоративная культура в Mottor?
00:50:24 – Основные принципы работы в Mottor
00:54:58 – Какие системы обучения сотрудников используют?
01:01:45 – Как решаются конфликты внутри команды?
01:09:39 – Еще немного про корпоративные правила в Mottor

О компании Mottor (ex. LPmotor)

конструктор сайтов и лендингов
  • Дата основания2013
  • Оборот в год1 млн $
  • Количество сотрудников35
  • Количество сайтов и лендингов на платформе1 млн +

Александр Старолат
CEO и CPO Mottor

Расшифровка подкаста

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Это новый выпуск подкаста «ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН» и у меня в гостях Александр Старолат, CEO и CPO Mottor.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Приветствую.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Расскажи, пожалуйста, нашим зрителям, слушателям, в 2-х словах, какие проблемы решает Mottor, что представляет из себя этот сервис, кому он полезен?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Изначально это был просто конструктор сайтов, но за 8 лет развития теперь это уже, так скажем, No-Code-платформа, где есть несколько сервисов:

  • конструктор сайтов магаизнов
  • e-com
  • автоворонки
  • CRM-система

Структура команды Mottor

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Супер. Сколько сейчас человек работает в компании и на какие отделы они делятся?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Сейчас около 35 человек у нас, т.е. мы постоянно расширяемся. У нас не отделы, у нас команды, так скажем, т.е. мы переняли практику зарубежных компаний, когда ездили и изучали культуры IT-корпораций в Кремниевой долине. И у нас основные команды — это команда разработки, дизайн-команда, команда саппорта и аккаунтинга, команда маркетинга и админ офиса, т.е. те, кто занимается различными юридическими и финансовыми вопросами и так далее.

О спонсоре

Хочешь создать чат-бота для своего проекта, понимая, что сейчас важно работать не только с email-рассылками, но и в мессенджерах и в соцсетях? Хорошая новость: в сервисе SendPulse произошло большое обновление функционала чат-бота. Ты теперь можешь использовать чат-боты в Facebook, Telegram и ВКонтакте, а совсем скоро и в WhatsApp. А новый функционал Bot Server Bot позволит получать любую дополнительную информацию с внешних ресурсов, можно выполнить запрос на свой сервер, получить оттуда данные и использовать их далее в ответах бота. Например, по названию города — возвращать пользователю погоду, по анкете — делать оценку стоимости кредита, при регистрации на событие — выдавать реальный статус регистрации, и много других применений. Теперь возможности ботов возросли драматически. Попробуй создать своего бота в SendPulse. А поработав с редактором ботов, ты заодно научишься делать сложные цепочки в email-маркетинге. Переходи по ссылке в описании к выпуску и создавай свои автоматические коммуникации с пользователями, чтобы продавать, обучать, информировать и делать пользователя лояльнее к твоему проекту. А мы продолжаем.

Масштабы и место Mottor на рынке

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Давай поговорим по цифрам, насколько вы большие, т.е. для того, чтобы наш зритель, слушатель мог понять, если он не сталкивался с Mottor или вашим прошлым названием LPmotor, насколько это большой бизнес сейчас?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Сейчас получается у нас на данный момент больше миллиона созданных сайтов, т.е. больше 600 тысяч регистраций и соответственно десятки тысяч активных пользователей. Работаем мы в основном по России, но точно так же работаем по СНГ, т.е. Украина — это около 15%, Казахстан, Беларусь и еще немного Европы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Где-то я находил оценку, что вы входите в топ-3 по России по конструкторам сайтов?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, да, все верно, т.е. там есть разные способы подсчета, но мы считаем по самому простому — это по выручкам, т.е. по выручкам и по объемам пользовательской базы и показателям внутри сервиса.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А как вы оцениваете выручку конкурентов? Они же могут дробиться по юрлицам или привлекать оплаты на юрлицо не только от пользователей из России, например.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Для этого и есть конкурентный анализ, для того чтобы смотреть, понимать, потому что мы все работаем на одном рынке и в принципе всех основателей я знаю лично. И у нас еще даже есть специальный чатик, где мы, фаундерами, обсуждаем какие-то вопросы рынка, то есть, например, вопросы мошенничества, кто как решает, т.е. кто как пресекает каких-то проблемных клиентов, потому что если на одной платформе кто-то обманывает пользователей, их в какой-то момент все равно блокируют и эти ребята уходят на другие сервисы и платформы. Поэтому мы обмениваемся информацией для того, чтобы прикрывать таких недобропорядочных, скажем, граждан.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И соответственно вы делитесь оборотами по году или все-таки это больше конкурентный анализ вне чатика?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Нет, все-таки это вне чатика, плюс в России для юридических лиц есть открытые данные, т.е. можно в принципе зайти и посмотреть всю информацию по тому, какие отчетности они сдают. И плюс мы просто смотрим на соответствие трафика пользователей, различные метрики churn, retention, т.е. все равно это можно определить плюс есть какие-то понятные метрики на самом рынке.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я так понимаю, что если известна выручка, то вы можете по цифрам на сайтах конкурентов понять, или по интервью, сколько пользователей, сколько сайтов, поделить одно на другое, получить приблизительный средний чек, понять динамику, с какой они прирастают, и так далее?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, да, все верно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сейчас по памяти назовешь мне объем рынка или, там, по вашим оценкам, объемы первого игрока, второго и ваш? То есть насколько там у вас большая доля этого рынка? Какая у вас динамика?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Я, к сожалению, не могу все-таки говорить по цифрам, т.к. у нас это все-таки под NDA конкретно. Но если взять первые топ-5, то из него мы занимаем где-то процентов 30, т.е. соответственно 1-й игрок — это процентов 50, ну, 2-й игрок, там надо посчитать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, у меня на слуху из игроков — это там, не знаю, условный WordPress, uCoz, Tilda, кто у нас еще, Wix и, ну, Squarespace в наших регионах не очень популярен. Наверное, я так плюс-минус всех вспомнил. Может быть, кто-то еще под White Label в коллаборации с каким-то там банком или еще с кем-то. Озвучь, кто сейчас на 1-м месте, кто на 2-м?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Окей, я скажу так. По нашим оценкам:

  • 1 место в России — Tilda
  • 2 место — Nethouse
  • 3 место — Mottor
  • 4 место — Flexbe

Ну и дальше там уже нет смысла сильно рассматривать, кто как работает. WordPress все-таки специфическая система, потому что определить ее объем рынка… Это все-таки не конструктор, если мы начнем с простого. Это не конструктор, это не DIY-инструмент, т.е. это больше CMS-система. Мы все-таки рассматриваем больше конструкторы. Wix очень непонятный, т.е. у меня есть определенные метрики годовалой давности, но для них наш рынок, вообще рынок, так скажем, Восточной и Западной Европы, он не настолько интересен, как, например, понятное дело, американский рынок. И плюс ты хороший вопрос поднял насчет White Label-ов и коллаборации, т.е. как раз мы сейчас и запускаем несколько проектов в коллаборации. Поэтому тоже становится достаточно сложно посчитать общий объем, потому что если мы подключаем, пока не буду говорить, кого именно, ну, т.е. это один из крупных телеком игроков, так скажем, у которых база исчисляется десятками миллионов пользователей. Соответственно, когда мы выходим на такой рынок, оценка объема сервиса, она соответственно сразу изменяется и поэтому непонятно, как это правильно считать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Поэтому для нас подсчеты — это все-таки вторично, т.е. первично — это то, какой результат получает клиент. Поэтому у нас сильный упор идет именно на саппорт, на аккаунтинг и на обучение самих пользователей. То есть для многих, например, опять-таки не буду говорить сервисы, в некоторых инструментах очень тяжело разобраться либо же у них нет просто поддержки, как в чате, в котором можно просто написать и тебе живой человек сразу же ответит, т.е. где-то тикет-система, где-то нужно писать на почту и получать ответ через пару тройку дней.

Как добиться высокого NSP (индекса лояльности потребителей)

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень хочу обсудить с тобой, как вы добились высокого NPS за счет плотной работы с технической поддержкой?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Вот как раз перед нашим созвоном я посмотрел статистику, т.е. свежая статистика: NPS от саппорта — 97.4%.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Общий NPS пользователей, тех, кто готов нас рекомендовать, больше 72%, т.е. получается, что те, кто коммуницируют у нас с технической поддержкой, они практически в 100% формате готовы нас рекомендовать. Поэтому для нас это сильное конкурентное преимущество и мы в это сильно вкладываемся.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это очень высокий показатель. Я настраивал когда-то измерение NPS в екоме и мы подтягивали его с достаточно неплохого в 92% до 97% или 98%. Я понимаю, насколько это сложно. При этом у вас достаточно небольшие чеки?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, да, т.е. у нас основная проблема в подобных сервисах — это маленькие чеки, т.е. у нас чеки начинаются от, скажем, $5 в месяц, и на таких чеках достаточно сложно поддерживать качественный, настоящий живой саппорт, т.е. это где отвечает тебе живой человек, т.е. у нас стоит метрика отклика на диалог не больше 20 секунд, т.е. это не просто ответ какого-то бота или «Здравствуйте», т.е. за 20 секунд у нас оператор должен понять контекст, изучить и уже первым сообщением дать контекстный ответ.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Там:

Здравствуйте, вижу, что у вас вопрос по оплате, давайте разбираться.

Что-то в таком духе, правильно?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Ну, да, да, либо: «Здравствуйте, да, вижу, у вас не прошла оплата», там, например, «Дайте нам 5 минут, мы разберемся с эквайрингом, в чем была проблема, и вернемся».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прям даже так.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: То есть основная проблема в саппорте в том, что когда человек коммуницирует в 1-й раз с поддержкой, он не знает, через сколько ему ответят, потому что зайдя на, допустим, какой-нибудь еком сайт, там поддержка может ответить на следующий день, зайдя в приложение, если там есть поддержка, и тебе тоже неизвестно, когда кто ответит. И вот эти подписи и циферки, что, не знаю, «25 человек онлайн» или «Отвечаем в течение одной минуты», оно очень часто не сходится с правдой. Поэтому для нас один из самых важных показателей — это как раз таки первая коммуникация с саппортом. И у человека тогда уже возникает привычка. Он понимает, что: «Ага, вот если я нажму сюда и напишу какой-то вопрос, то мне ответит живой человек». И вот этот паттерн, он сохраняется. И я тут смотрел, у нас получается чуть ли не 92% платных пользователей достаточно часто общаются с саппортом, т.е. мы как бы видим достаточно плотную корреляцию между тем, что человек платит и соответственно он решает какие-то вопросы, т.е. очень часто у нас решаются вопросы не только связанные с сервисом, а связанные, допустим, с бухгалтерией, с какими-то юридическими вопросами, т.е. либо типа просьба там подсказать, найти какого-нибудь фрилансера.

Мы стараемся работать в режиме одного окна, чтобы не было перекидывания, например, «Идите в финансовый отдел, разбирайтесь с платежом», либо если вам нужно выпустить какой-нибудь, не знаю, там, счет получить, то «Идите вот сюда, стучитесь в бухгалтерию», т.е. у нас все работает через одно окно и если, допустим, нужно бухгалтерии скинуть какой-нибудь документ, они просто сами подключаются в чат, скидывают нужную информацию, либо уже напрямую связываются с клиентом.

Мы стараемся работать в режиме одного окна

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно, т.е. у вас компания не рулится бухгалтерами, которые говорят, что будет так, как удобно нам, а происходит, как удобно клиенту?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Не, нет, т.е. у нас мы стараемся вот такие, — мы это у себя называем «противные», — противные процессы для клиента убирать, то есть, например, для того чтобы оплатить с помощью счета, не нужно связываться с бухгалтерией, т.е. у нас автоматически формируется, допустим, счет со всеми необходимыми уже документами, т.е. клиент оплачивает, понятное дело, что деньги идут, там, один день, у кого-то быстро приходит, но он просто может написать в чат, и когда мы видим, что человек сформировал себе квитанцию и счет на оплату, мы его берем в оборот для того, чтобы проверить, т.е. все ли нормально человек оплатил, и даже если он уже платил, просто пусть скидывает нам скриншот либо подтверждение, и мы ему сразу включаем тариф, либо же начинаем оказывать услугу до того момента, пока это отразится уже в бухгалтерию.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, да, да, потому что вам простой и недовольство человека будет стоить больше, чем риски, что вдруг этот платеж не дойдет?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, конечно, потому что бывает так, что когда у человека заканчивается тариф, а у нас около 40% всех пользователей запускают более 3 сайтов, т.е. соответственно они занимаются, возможно, разными видами бизнеса или у них разные направления, и хотя у нас выстроена система коммуникации с клиентом для того, чтобы он знал, что у него заканчивается тариф, но бывает такое, что тариф заканчивается, мы ему даем еще время, сайты отключаются и тогда человек в экстренном формате пытается найти, как что сделать, что мне оплатить. Мы с такими клиентами всегда идем навстречу, т.е. просто подключаем им тариф, а они уже потом в спокойном формате решают свои вопросы с оплатой либо со сменой тарифа, либо с подключением какими-то дополнительными услугами и так далее.

Почему чатботы неэффективны для саппорта

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень часто возникает соблазн на маленьких чеках, пользователя отправить по полному Do It Yourself пути, т.е. автоматизировать все процессы, сделать чатбота, который будет автоматически ему отвечать, спрятать саппорт куда-то поглубже, да, чтобы пользователь его находил, делая кучу кликов и так далее, или уводя его в, там, не знаю, асинхронный канал, как у многих конструкторов сайтов: «Оставь заявку, мы тебе на email ответим, когда ответим», ты потом должен будешь получить это, пройдет какое-то время и ты что-то ответишь обратно, и мы будем вот таким вот пинг-понгом, разрывая коммуникацию на часы чаще всего, иногда и дни, будем перекидываться.

Почему вы пошли по пути почти синхронной коммуникации, да? Единственное отличие от телефона — это то, что один оператор может параллельно обслуживать несколько клиентов. А не отправили пользователя делать все самостоятельно на вот таком вот тарифном плане, там, от $5, например?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Самое интересное, что у нас есть и телефонный саппорт и есть еще аккаунтинг, т.е. это входящий саппорт — это когда мы по определенным триггерам или событиям, например, в редакторе или в CRM, видим, что, допустим, человек делает какое-то действие и у него, например, падает ошибка или, не знаю, он грузит, например, картинку не того формата. Соответственно, мы видим то, что ошибка повторяется, и если аккаунтер свободен, он просто напрямую с ним связывается. Так как у нас двухфакторная авторизация включена на сайтах, соответственно у нас есть рабочий номер телефона клиента, и мы можем с ним связаться и сразу же в моменте решить проблему, т.е. просто подсказать типа «Друг, тебе надо поменять картинку либо же, не знаю, зайти вот сюда и что-то сделать».

Почему пошли именно по синхронному пути? Первое — это то, что мы сами были клиентами в свое время различных сервисов и нас это самих очень сильно бесило. И в России, получается, одни из первых больших ребят, кто это начал делать, это были «Рокетбанк» и «Тинькофф Банк», т.е. там где-то 5 лет назад было фантастикой, что ты можешь с банком в чате пообщаться и они могут решить какую-то твою проблему. Когда все остальные банки работали по старинке: приди туда, где открывал карту, напиши заявление, мы его рассмотрим в течение 30 дней, а дальше подумаем, что тебе ответить. Здесь точно так же, т.е. когда мы работали с зарубежными сервисами, когда у меня еще была своя студия, дописаться и дозвониться до какого-то сервиса, было невозможно. А иногда нужно решить какую-то проблему очень быстро. И поэтому мы с самого начала стали делать упор именно на живой чат.

Понятное дело, что у нас было каждый раз желание перевести как раз таки в боты, перевести в какие-то FAQ-и, какие-то инструкции, видео. И мы даже делали эксперименты, но эксперименты показывают то, что все-таки боты не работают, т.е. если ты хочешь решить действительно какую-то проблему, а клиенты обычно не пишут с проблемами какими-то маленькими, т.е. они пишут, допустим, с какой-то проблемой о том, что: «У меня, не знаю, низкая конверсия на сайте, подскажите, помогите, в чем проблема?», т.е. надо посмотреть, и бот не сможет ответить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду бот, который отвечает автоматически?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да.

Как автоматизировать набор сотрудников через чатбота

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть если бот позволяет подключиться оператору или, там, не знаю, проводит какое-то повторяющееся действие ускоренно, то такой бот будет работать, а вот если бот будет понимать, о чем идет речь, через некое машинное обучение предлагать из справки статьи, то такой бот, наверное, будет работать на порядок менее точно.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, т.е. мы подключали нейронки, мы смотрели разные варианты, т.е. мы за всю нашу, скажем так, мини Big Data все диалоги, которые мы генерировали за последние 8 лет, мы грузили и скармливали нейронке для того, чтобы обучить ее, чтобы она понимала контекст, хотя бы чтобы она могла различать сферы и темы обсуждений. Но все равно у людей уже формируется паттерн того, что они коммуницируют, так скажем, с тупыми ботами, и поэтому, как только они чувствуют, что это бот, они сразу пишут «оператор, оператор», «дайте живого человека» и так далее, т.е. как бы это скорее даже не проблема самих ботов, т.е. боты, они будут становиться умнее, они смогут закрывать более сложные кейсы, просто у самих пользователей уже нет доверия к этим ботом.

Дайте живого человека

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А вы не тестировали вот такую водопадную логику, что вот человек там пишет первое сообщение и тут же, там, не знаю, бот говорит: «Слушай, похоже, что вот эти 3 статьи решат твою проблему. Если нет, нажми кнопку, подсоединится оператор»?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: В большинстве случаев человек сразу нажмет «Подключиться к оператору» и спросит тоже самое. И когда уже оператор скажет: «Смотри, есть 3, например, статьи, которые тебе могут подойти, и они решат проблему». Человек такой: «О, круто, спасибо, отлично, я пошел изучать».

То есть для клиентов, как минимум в нашей сфере, это важно, потому что у нас есть часть пользователей, которые полностью новички, соответственно для них вопросы SEO настройки, Title-ы, Description-ы, H1, H2, какая-нибудь оптимизация картинок, для них это все темный лес, но они хотят прийти и сделать сайт. Соответственно, с нашей стороны, как платформы, нужно сделать это максимально просто и быстро, и в то же время насытить обучающими материалами наши каналы, т.е. это текстовые каналы и социальные сети, YouTube, насытить таким контентом, чтобы он подходил, так скажем, разной целевой аудитории, т.е. есть профи, кого интересуют, допустим, там, оптимизация тысячи страниц на сайте, есть человек, который просто хочет узнать, что такое H1 и H2, в чем они отличаются и почему это надо, чтобы попасть в поисковик, и как вообще добавить сайт в поисковик. Поэтому нам приходится много генерировать контента, именно обучающего. Но сам по себе этот контент, он в большинстве не потребляем, т.е. все равно хороший вариант — это когда либо же мы контекстно подкидываем это клиенту. Допустим, он заходит в раздел SSL, мы ему говорим: «Смотри, друг, SSL — это вот такая штука, она нужна для этого, для этого. Если ты хочешь подробно узнать, что это такое, вот есть статья или есть видео записанное». Он может уйти, изучить, почитать, посмотреть.

Обычно все-таки, когда человек, если возвращаться к саппорту, обычно человек пишет в саппорт конкретный вопрос, т.е. либо у него случилась какая-то проблема, которую он не знает, как решить. Поэтому бот, к сожалению, пока не может помочь, т.е. он может помочь, например, с решением, например, выставление счета или же там проверки тарифа, или еще каких-то моментов, но в остальных случаях пока что боты не смогут заменить человека.

Как измерять эффективность работы саппорта

Юнит-экономика простыми словами и с примерами

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Окей, скажи, какие тесты ты можешь в цифрах назвать, которые вы измеряли, там, например, без живой поддержки, с живой поддержкой, были ли у вас какие-то разные когорты, которые получали разный уровень саппорта, и как это влияло дальше на вашу юнит-экономику?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, да, т.е. мы это считали, мы это проверяли и тестировали. То есть самый простой кейс, как я уже в самом начале рассказал, о том, что пользователи, кто коммуницирует с саппортом, у них NPS 98%. Для тех, кто просто заходит в общем числе и мы рандомно спрашиваем, т.е. человека, что-то получилось или не получилось, не так важно, он соответственно ниже. Это первое.

Второе, с точки зрения экономики, по статистике мы видим прирост среднего чека, раз, во-вторых, увеличивается LTV практически в 2 раза, т.е. на тех когортах, которые мы замеряли, т.е. мы замеряли трехмесячные, годовые и двухгодовые когорты. Соответственно, мы там видим прирост. Поэтому мы понимаем то, что если у человека вырабатывается привычка, что он может пообщаться, да, скорее всего, для нас это становится уже дополнительным расходником, но это лояльность, т.е. в данном случае мы лучше будем вкладывать деньги в саппорт, в аккаунтинг и работу с пользователями, и соответственно даже если у нас нет какого-то функционала, то мы с помощью саппорта и аккаунтинга, возможно, сможем решить задачу клиента даже какими-то другими методами, т.е. когда у тебя просто selfmade сервис — ты либо делаешь, что ты хочешь, либо не делаешь, что ты хочешь.

Плюс еще момент — хорошо продаются годовые тарифы, когда есть саппорт, потому что у человека есть доверие о том, что сервис никуда не денется, за этим сервисом стоят живые люди и если что, они смогут получить какую-то поддержку.

Когда есть саппорт, хорошо продаются годовые тарифы

Нажми на картинку, чтобы увидеть ее полностью

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Смотри, у тебя, с одной стороны, есть там в юнит-экономике стоимость привлечения пользователя, с другой стороны, у тебя есть там стоимость содержания саппорта с соблюдением всех ваших SLA. Как понять, когда у тебя вот эти 2 вещи, которые ложатся на затратную часть, когда они перевешивают, и что в этот момент нужно делать? То есть надо срезать косты на привлечение, меньше привлекать холодных с рынка и работать на сарафанке, с партнерами, по White Label и так далее, или надо срезать саппорт, или надо поднимать цены и уводить саппорта в более дорогие тарифы? То есть как вы понимаете, вот есть 2 эти части, там, привлечь пользователя, который стоит денег, и удержать пользователя, который стоит денег, и еще удержание пользователей, стоимость их удержания зависит от объема привлечения, т.е. если ты привлек в 2 раза больше, а у тебя там на смену вышло такое же количество, там, операторов, аккаунтеров и так далее, то по сути у тебя размазалось на большее количество людей. И как вы вот ищите вот эту свою точку равновесия, к которой нужно прийти, и какие решения вы принимаете, чтобы не вывалиться за юнит-экономику с учетом того, что ваш рынок, он кроваво красный, он очень агрессивный и фрагментированный, с одной стороны, с другой стороны, достаточно там небольшие тарифы, люди обычно платят за создание сайтов, и вот там надо балансировать?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Ну, да, т.е. здесь мы как бы балансируем постоянно, поэтому мы и разделили поддержку на несколько уровней, т.е. у нас внутри поддержки есть 3 уровня. 

Первый уровень — это те, кто решает более простые вопросы. Ну, и, соответственно, чем выше уровень, тем более специфические вопросы человек начинает решать.

Со 2-го уровня у человека в саппорте появляется уже специализация. Например, кто-то специализируется по вопросам доменов, кто-то по редактору, кто-то по, допустим, контентной части.

К вопросу про юнит-экономику, мы разделяем тех, кто коммуницировал у нас уже с саппортом, и тех, кто еще никогда не коммуницировал. Если мы рассматриваем экономику именно в формате привлечения, то нам нужно рассчитывать объем пользователей, кто придет, и на них рассчитывать, сколько примерно необходимо саппортеров на обслуживание как раз таки новорегов. Потому что для новорегов важно, как я уже говорил, получить ответ максимально быстро. Возможно, он будет не такой точный, но человек поймет, что: «Да, если что, я в следующий раз могу обратиться». Соответственно, когда человек обращается уже 2-3 раз, он уже коммуницирует с другими ребятами, где ответ может быть уже чуть дольше, и мы там уже можем более плавно смотреть прирост именно самих клиентов. Поэтому, разделяя на новорегов и уже пользователей, кто прокоммуницировал с саппортом, мы можем вот это нивелировать, потому что прирост даже x2 в новорегах, он повлияет только на команду, кто работает с новорегами.

Из новорегов, кто станет, например, клиентом или кто начнет коммуницировать с саппортом, т.е. там нету прямой корреляции от количества человек в саппорте и количества клиентов и количества запросов, т.е. запросы могут отличаться не только по времени суток или же по месяцам, т.е. он может отличаться от каких-то ивентов. Например, какой-нибудь, допустим, инфобизнесмен проводит какое-нибудь мероприятие, где собирается 1000 человек, и он там рассказывает о том, что, допустим, есть вот такие-то сервисы, вам нужно пойти и сделать там сайт или лендинг запустить, там, через 2 дня. И, соответственно, зная, что могут проводиться такие ивенты, мы можем спланировать как раз таки нагрузку на саппорт.

Плюс, когда у нас идет разделение, т.е. когда есть те, кто отвечает за новичков и за старичков, если вдруг приходит наплыв новичков, мы можем перекинуть ребят из другой команды на помощь.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По сути это несколько таких волн, я так понимаю, саппортов. В екоме обычно использовался свой колл-центр, — это ваш формат, там, 2-го уровня, — использовались продакты — это ваш формат, там, 3-его уровня. Продакт может ответить про конкретную, там, посудомоечную машину или холодильник очень, очень круто, но его время стоит сильно дороже. И на время там всплесков, например, там, Black Friday или новогодних распродаж или когда не справлялся свой колл-центр, подключался колл-центр на аутсорсе, который решал вопросы 1-го уровня?

Как решают проблему с дефицитом it-кадров

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, да, т.е. у нас так и есть. У нас еще исторически так сложилось, т.е. многие ребята приходят в компанию в саппорт, и потом они растут именно, кто-то вертикально внутри саппорта растет, кто-то горизонтально, кто-то переходит в другие команды. И поэтому если вдруг у нас идет какой-то наплыв, то мы можем просто подключиться половиной всей команды и помочь саппорту, если это необходимо. То есть технически это все реализуемо, раз, и, во-вторых, человек, который, например, год или два отработал в саппорте, он прекрасно понимает, как работает система, какие вопросы надо решать, и как минимум для первой волны он сможет максимально подробно и четко ответить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И получается, что саппорт у вас школа такого молодого бойца, которая позволяет вам выращивать людей внутри команды, потому что вы находитесь в Перми. Я не помню, есть ли в Перми технические вузы, но я так понимаю, что вы сталкиваетесь со сложностью найма людей, которые понимают IT и продуктовый бизнес?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, так и есть. Проблема здесь с двух сторон. С одной стороны, у нас не хватает кадров. А с другой стороны, некоторые говорят, что Пермь — это как такая мини Кремниевая долина в России, потому что у нас нету очень крупных компаний в городе, т.е. IT-компаний, — была одна компания, но она разорилась, — но есть много интересных стартапов. Например, Miro (в прошлом RealtimeBoard). Они базируются в Перми и из Перми. И точно также есть несколько тоже неплохих команд и стартапов, кто развивается. И поэтому нам приходится постоянно искать новые кадры, потому что на рынке нет людей, у кого есть продуктовый подход, потому что все-таки компании, они есть, но в то же время нет опыта.

И поэтому самый простой вариант — это взращивать ребят, т.е. они начинают впитывать культуру, они начинают говорить правильными терминами, т.е. они начинают говорить не: «Я думаю, что это крутая идея», а они сначала изучат статистику, запросят, например, у аналитика какие-то цифры, и придут именно с гипотезой, которая поставлена, например, по HADI. И это уже совершенно другой уровень коммуникации и общения.

И еще один важный момент, что бы я хотел пояснить, это вопрос аналитики. То, что я знаю, что на данный момент на рынке у нас одна из самых сильных именно, так скажем, аналитических школ, т.е. мы практически все считаем, т.е. мы считаем, начиная от самых базовых метрик, заканчивая супер хитрыми метриками, и у нас, например, на питоне могут считать несколько человек и почти все продакты могут прям обращаться внутрь базы, выдергивать необходимые события и там строить когортный анализ, изучать это, т.е. мы на это прям делаем ставку, и это позволяет другим ребятам также и в саппорте смотреть через призму цифр. То есть не просто мы добавили еще 2 человека в саппорт и вроде бы стало лучше. Нет, мы измеряем NPS, мы измеряем, сколько было… после каждого диалога всплывает там окошко типа «Оцените, как вы пообщались с оператором». Соответственно, все диалоги мы отсматриваем. У нас также есть вычитка — это когда мы берем и вычитываем, как идет диалог с клиентом, т.е. правим какие-то ошибки, т.е. у нас для этого есть там отдельный человек, кто делает. Каждый человек, он в саппорте и в аккаунтинге постоянно тестируется, потому что выходит новый функционал, нужно четко знать, как использовать какие-то новые функции, где их можно применить и так далее.

Как оценивать эффективность работы саппорта

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. А давай обсудим, какие KPI вы сейчас используете для саппорта, какими KPI покрыты работы команд?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Основной KPI — это количество диалогов, понятное дело, сколько мы можем в день обрабатывать, сколько диалогов приходится на одного человека, оценка каждого диалога, т.е. мы отсматриваем. Плюс для каждого уровня из трех, там свои показатели. То есть мы примерно понимаем уже на основе опыта, если человек приходит новичок, т.е. если мы берем, допустим, 5 человек, то мы сможем буквально через 2 недели сказать, кто точно будет хорошим помощником для нашего клиента, а у кого есть какие-то проблемы или сложности, т.е. это начиная на уровне самой коммуникации, потому что у нас один из базисов сейчас — это общение по телефону, и если что, то саппортер должен мочь, взять трубку и поговорить с клиентом по телефону. Для многих это является таким стоп-фактором, но зато это позволяет отбирать ребят, кто готов именно помогать клиенту, потому что когда ты сидишь перед монитором, ты общаешься с клиентом вот только через монитор и как бы неважно, ему там нравится, не нравится. Другое дело, когда он кричит в трубку или что-то не понимает и с ним нужно разобраться и решить. То есть здесь как бы важны и психологические особенности, правильный язык и умение доносить сложные вещи простым языком. То есть у нас есть восемь…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть получается, что это средняя оценка?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, да, т.е. это средняя оценка по нескольким параметрам, т.е. мы отдельно отсматриваем каждый из параметров.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть интегральная оценка, которая состоит из оценки диалогов, скорости ответа. Что там еще? Грамотность?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Технический уровень.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Технический уровень вы тестами замеряете или вручную просто там вот тренер саппортеров отсматривает вручную диалоги?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Просто есть, например, различные темы, которые берут конкретные люди. Соответственно, кто-то уже специализируется и мы внутри вот этой вот специализации смотрим, насколько он хорошо и качественно решает вопрос. Просто бывает как, что человек может быть классным технарем, он может классно решать проблемы клиента, но он не умеет общаться с клиентом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У вас зашло там 5 человек стажеров на самый первый уровень, проработали 2 недели. На какие показатели вы будете смотреть, чтобы определить, с кем из 2-х, например, из них вы продолжаете работать, один там под вопросом, а двум говорите: «Спасибо, хватит, не надо больше»?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Мы смотрим скорость обучения — это как один из самых важных факторов, потому что когда человек приходит в саппорт, ему нужно большой объем информации впитать и начать уже помогать пользователям в чате. Соответственно, это скорость обучения, т.е. мы видим, с какой скоростью человек просто изучает статьи. Дальше это все покрывается тестами, человек проходит тестирование и мы смотрим, как он отвечает на это тестирование. Дальше, когда он уже выходит на линию, мы смотрим, как он отвечает, т.е. как он общается. У каждого человека есть своя манера общения, т.е. нельзя какими-то покрыть правилами или же стандартами общение либо это становится уже похоже на робота. Это как можно позвонить в банк и вам будут отвечать просто вот по бумажке.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По скрипту.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: То есть мы это сразу убрали, потому что стало понятно, что кто-то общается очень легко, кто-то пишет мало сообщений, но в них вкладывает очень много информации, кто-то пытается закрывать это, например, инструкциями. Например, какая-то есть инструкция и саппортер может ее скинуть. Вопрос в том, дальше он проверит, понял ли все человек, смог ли он сделать? И вот здесь тоже мы смотрим.

То есть все равно, когда приходит новичок, многие вещи мы не можем покрыть параметрами, потому что, например, человек выходит на линию, он просто волнуется, ну, это же реальный клиент, у которого может быть какая-то проблема, и он может как-то себя не очень комфортно чувствовать, т.е. мы все равно учитываем это и смотрим немножко не на показатели количества, а на показатели качества. А когда уже мы отбираем ребят с теми, с кем мы хотим работать, они потихоньку начинают выходить уже на плановые показатели, т.е. это по скорости ответа, по тому, какие оценки ставят клиенты, по самой вычитке, т.е. мы смотрим именно, мы переводим качественные показатели в количественные и оцениваем.

Корпоративная культура Mottor

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, давай поговорим, как у вас устроена ваша корпкультура, потому что все, как ты правильно сказал в одном из интервью, все регламентировать в IT просто невозможно.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: У нас вопрос культуры возник в 2017-м году, т.е. это спустя, получается, 4 года, как работает компания, потому что когда ты растешь и приходит много людей, мы изначально пытались все покрыть регламентами. Но проблема в том, что пока ты пишешь регламент, он уже устаревает, особенно на нашем рынке. И мы стали смотреть вообще, что есть, стали звать разных консультантов, всяких там бизнес-гуру и так далее. И в какой-то момент мы просто поняли, что в России нам тяжело найти какие-то примеры, надо все равно ехать куда-то за рубеж и смотреть, как работают компании именно в стартап-индустрии. Поэтому мы поехали пообщаться с 22 компаниями, т.е. это был такой тур, мы находили людей, кто работает, русскоязычных или необязательно русскоязычных, кто работает в какой-то компании, например, Apple, Amazon, на разных должностях, для того чтобы понять вообще, как внутри это происходит, потому что книжка, в которой пишется про Amazon, это не то, что есть на самом деле внутри Amazon, или же человек, который проработал 10 лет, например, в Google и он сейчас тимлид одного из направлений либо же целого продукта, т.е. он находится на 2-м уровне от CEO, его уровень понимания совершенно другой, и точно так же какой-нибудь QA инженер, который только недавно перебрался, работая в Salesforce, например, он видит эту корпоративную культуру, как все это работает изнутри по-другому. Поэтому мы рассматривали как раз таки с разных сторон, как видят это венчурные фонды, т.е. на что они обращают внимание, какая культура в их понимании должна быть внутри компании, как это работает внутри стартапов, т.е. те, кто сейчас развиваются в Долине или кто приезжает, или кто наоборот уезжал из Долины в 2018 году, и соответственно крупные компании, т.е. это корпорации — это Tesla, Amazon, Intel, Microsoft, Google, Salesforce, Atlassian и много-много других.

И спустя где-то полгода мы сформировали свою культуру, т.е. она в большей степени основана на культуре Netflix, потому что нам она всех сильнее зашла, там именно упор идет на профессионализм и на то, что мы работаем как команда профессионалов, т.е. мы не семья, мы не детский сад, где нужно людей тимбилдить или еще что-то делать, т.е. мы команда профессионалов, которая собралась сделать что-то, что-то конкретное, и поэтому профессионал любит работать с профессионалом. Тяжело найти сеньора, который любит нянчиться с джуниором. И поэтому на этой базе мы начали строить свою культуру. Мы вместе с командой выцепили для себя принципы, по которым мы будем работать, по которым будет строиться командная работа.

Например, базовый принцип — это «Предпринимай», т.е. если ты видишь, что что-то работает не так, предприми сам эти действия. Один из принципов, например, звучит так: «В интересах Mottor», т.е. если ты не знаешь, что это можно сделать или нельзя сделать, просто попробуй принять принцип «В интересах Mottor». Если ты хочешь кого-то привести, например, в офис для того, чтобы его показать, не знаю, что-то рассказать, каких-то друзей, просто подумай, это будет в интересах компании. Если это в интересах, если, например, об этом будет какая-то дополнительная информация, например, где-то кто-то засветится или вдруг знакомый расскажет кому-то, что есть классная компания и можно туда прийти, то человек приходит просто и это организует, т.е. ему не нужно идти и спрашивать разрешение у капитана, либо у тимлида, либо у топ-менеджмента.

Еще один принцип — это принцип «Не ссать», потому что очень часто бывает, что даже в небольших командах, где-то уже от 15 человек, люди начинают перекидывать ответственность, потому что страшно, потому что страшно проводить эксперименты, например, которые влияют на выручку или страшно проводить эксперименты на тарифах, но, соответственно, если это не делать, ты никогда не узнаешь и результаты этих экспериментов.

Поэтому мы подготовили док — это презентация почти на 200 страниц, на 200 слайдов, где мы как раз таки рассказываем и показываем на примерах, как стоит применять эти принципы, как наша культура должна работать. И написать — это как бы одно дело, но внедрить — это совершенно другое. И мы уже, получается, с 2018 года занимаемся как раз таки ее внедрением, потому что здесь в большей степени это не про бумажки и, например, какие-то плакаты, которые висят где-нибудь по офису, это к вопросу того, как человек принимает решение и какие действия он делает.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вот эти 3 принципа плюс тот, который ты еще озвучил в других интервью, «Не херню ли я делаю», там, 3 из них, это про такой предпринимательский, стартаперский дух, — пробуй, делай, внедряй и не бойся ответственности, — и вместе с этим это какая-то еще там типа в общую копилку, да, т.е. какая-то такая история? Если это будет в итоге на пользу, то да.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, все верно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, а как вы, ну, вот вы сделали эту презентацию, там, 200 слайдов, как вы там, ну, понятно, что людям, которые уже работали в компании, возможно, вы рассказали, а тем, кто новые приходил? Вы давали им смотреть вебинар? Вы делали тесты, там, прочитай сам, пройдись, потом ответь на вопросы теста? Как вы именно удостоверялись, что человек это посмотрел, прочитал, понял и будет применять? 

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Когда мы составляли принципы, мы это составляли именно с командой. Если просто написать «делай», «будь предприимчивым» и так далее, оно не цепляет. Соответственно, нету вот этой вот внутренней активности, т.е. когда ты пишешь просто на плакате «Не ссы» или же принцип «Нахуа», как бы у человека сразу сплывает улыбка или еще что-то и это сразу запоминается, потому что самое простое, когда человек читает презентацию, т.е. ее нельзя прочитать за один раз, т.е. как бы ты не впитаешь эту информацию, т.е. ее нужно изучать постепенно, за 3, за 4, там, за 5 подходов, т.е. я знаю ребят, которые перечитывают ее в среднем раз в год, ну, просто вот он поднимает ее, смотрит, если у него есть какой-то вопрос и если ему один раз сказали, что вот смотри, у нас есть док, по которому мы работаем, он просто идет и смотрит. Если там нет ответа, он уже возвращается с конкретным вопросом.

Ну, а если так, то да, т.е. мы выдаем презентацию, мы выдаем, получается, видео вебинара, где мы разбирали эти принципы, как их применять, кто их применяет, какие-то кейсы. Ну, и дальше просто в самой презентации заложены всякие крючки, по которым можно понять, человек вообще дошел до этого пункта в презентации или нет. Ну и в дальнейшем в общении либо в каком-то тесте, ну, тесты мы не делаем, но даже просто в общении можно понять, как бы человек ухватил саму суть или нет. Если же ему это неинтересно, если он это не понимает, если он это не принимает, это тоже его право, потому что у нас один из принципов — это так же как команда, «Как команда профессионалов», т.е. это команда, где, да, действительно, как капитану необходимо, или тренеру команды, нужно принимать решение, что этот игрок, он, допустим, единолично работает супер, но в команде, команда от этого страдает, и тогда его нужно заменить.

И когда мы приняли просто вот эту механику, что мы — команда профессионалов, во многих вопросах это упростилось, т.е. тот, кто понимает, что он, например, не хочет двигаться, развиваться в каком-то направлении, он сам себе задает вопрос: «Вообще, что я тут делаю, нахуа это я делаю?». И очень часто ребята просто либо же сами приходят и говорят: «Да, я там для себя что-то понял, осознал», вот, не знаю. У нас просто конкретный кейс — это девушка, которая пришла, наверное, 3-м человеком в компанию, на должность саппорта, в итоге она стала исполнительным директором, и в какой-то момент времени она поняла, что она хочет преподавать детям английский язык. И это как бы супер, ну, т.е. человек как бы пройдя через многие трансформации, он нашел себя. И мы в данном случае общаемся как взрослые люди, просто решаем, как дальше там передать дела, найти преемника и так далее. То есть в этом формате, когда нет вот этого детского сада, работа упрощается в разы.

Какие системы обучения сотрудников используются в компании

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, а используете ли вы какие-то там LMS-системы, потому что из того, что я слышу, у вас есть какой-то объем, там, справка, ценности, какие-то внутренние все равно регламенты наверняка есть по каким-то там узким вопросам или хотя бы там наметки регламента, да, не регламент, но там расширенная техническая инструкция, и, соответственно, возникает в какой-то момент вопрос: «Как удостовериться, что люди прочитали, прошли, понимают, будут применять это все?». И с одной стороны, можно рассчитывать, что они все профессионалы и у них там 28 часов в сутках или они все заряженные и успеют еще вечером там по дороге на работу, с работы, все это прочитать, изучить и справиться с этим информационным потоком, а с другой стороны есть, я не знаю, насколько быстро вы бросаете людей в бой, но если ты их бросаешь быстро в бой, у них не всегда есть время читать всю документацию. Как вы для себя это решили?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: У нас есть такой начальный гайд, типа как начать. Он в себя включает, ну, самые банальные вещи, начиная от того, где находится кухня, если тебе нужно оборудование, к кому пойти, что-то заказать, как оформлять больничные и у кого просить отпуск или говорить, в какие даты ты можешь или не можешь работать, или, там, хочу на удаленку, либо же хочу в офисе. Начиная от таких и заканчивая какими-то общими моментами по компании, по команде, т.е. это какие-то видео и это док культура, т.е. мы тоже поняли простую вещь, в том, что если мы рассматриваем себя как команду профессионалов, ну, дак, нахрен тратить-то время друг друга, т.е. как бы если можно все описать в документе, который занимает полстранички, ну, так надо так и сделать, не нужно писать красивые, длинные какие-то портянки, потому что их все равно никто не будет читать.

И многие вещи, они у нас вот так в какие-то моменты они отпадают, т.е. у нас в старом офисе по какой-то причине мы начали отмечать время, когда человек приходит, когда уходит, т.е. тогда у нас была идея не для того, чтобы отслеживать, сколько человек проработал, а для того, чтобы отследить взаимосвязь того, насколько он эффективен и того времени, когда он приходит, потому что кто-то приходит в 13:00 дня, кто-то приходит в 08:00 утра. Гипотеза была в том, что мы можем отсмотреть, да, и как-то там посчитать, т.е. на какой-то дате понять, что, да, например, человек хорошо работает и у него хорошие результаты, допустим, после обеда, и мы ему это показываем и даем. Но в какой-то момент времени, там, спустя, может быть, год, кто-то просто задал вопрос: «Ребят, а как бы, а нахуа мы это делаем?», ну, то есть, да, окей, вот просто есть какой-то бизнес-процесс, типа приди, отметься, т.е. это был листочек, который лежал на входе и просто человек приходил, отмечал, записывал сам все, потом эти листочки, их переводили в цифру, складывали в таблички, таблички складывали там в папочки, папочки складывали куда-то еще, и стало понятно, что никто это даже не смотрит и не изучает. Мы просто вырезали этот процесс и ничего не изменилось. Поэтому после вот этого кейса мы стали очень многие моменты вырезать.

Поэтому начальный гайд мы максимально срезали, т.е. оставили базу как культура, какие-то общие вопросы, к кому обратиться по каким-то моментам, и внутри каждой команды обучение выстроено по-своему, т.е. они сами решают, как это делать, т.е. у нас нет какой-то единой, так скажем, LMS-системы, как оно должно работать, т.е. сейчас мы переехали на ClickUp с Confluence и Jira и там выстраиваем всю коммуникацию, начиная от документации и заканчивая какими-то полезными материалами.

Просто, когда мы были в штабе Google и общались там с одним из топ-менеджеров, ты спрашиваешь его: «А как у вас, вот в чем вы работаете, т.е. как вы ведете задачи, какая там система, там, Scrum, еще что-то?», он говорит: «Ну, у нас у каждой команды своя система», говорит: «Вот я использую просто Google Таблицы, чтобы записывать список задач, кто-то на доске просто пишет каждый день список задач».

И вот это понимание то, что в крупных корпорациях каждая команда для себя выбирает стек технологий, стек инструментов, для вот нашего постсоветского мышления тяжело понять. Потому что обычно как? Должна быть единая большая система, куда все заносят все в одном формате и все круто работает, чтобы ты мог посмотреть всю отчетность, увидеть, как все работает, кто проходит, кто не проходит. А здесь ребята сидят и просто говорят:

– Да, вот мы пилим у Tesla работу с камерами, настраиваем ее нейронку.

– Как вы ведете свои задачи?

– Ну, мы просто приходим и пишем на доске, что мы собираемся сделать, и в конце дня мы просто отмечаем, что мы сделали, что не сделали.

– Какая-то еще есть отчетность?

– Нет, больше нет никакой отчетности.

И поэтому у нас, например, в саппорте на данный момент самая развитая вики, потому что у них очень большой объем информации, он постоянно пополняется. Вики есть как внутренняя для команды и есть также и внешняя как раз таки для пользователей. Например, у разработчиков, у них точно так же в своем пространстве они по-своему выстраивают всю иерархию, т.е. если они считают нужным вести это в виде дока, они это делают в виде дока, они между собой сами договариваются. Если кто-то хочет это вести, не знаю, там, документы, например, складывать не в папочки на каком-нибудь там Google Drive, а хотят это все хранить, допустим, в Figma, ну, как бы, это их дело, они просто прицепляют и информируют команду. И если кому-то что-то нужно от этой команды, у нас есть такие входящие потоки, т.е. какие-то задачи от других команд, которые рассматриваются и уже происходит коммуникация между командами.

Тем самым мы смогли сократить вот этот объем макулатуры, который генерируется в любой компании со временем. А так как нам уже 8 лет, то понятное дело, что у нас многие процессы, возможно, уже покрылись культом карго, т.е. когда кто-то что-то делает, не зная почему, но мы просто это будем делать, потому что вот когда я пришел, на листочке писали время прихода и ухода, и поэтому я сейчас говорю, что тебе надо писать время прихода и ухода, не понимая, зачем это делается.

Как решают конфликты в компаниях

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, это интересно, потому что это сравнивает промышленную эпоху, эру, да, до какой-то информационной революции, когда люди пришли к конвейеру в итоге и должны были с определенной скоростью в одинаковой униформе, в одинаковом графике, там, с 09:00 до 18:00, с одинаковыми перерывами на покурить, на обед, когда останавливается линия, в переход какой-то информационной эпохи, которая говорит, что все люди разные, думают по-разному, ведут проекты по-разному и можно пытаться там насадить им какие-то свои стандарты, а можно там дать стандарты просто внутри команды. Но с другой стороны, у тебя возникает там минусы такого. Ты даешь каждой команде стандарты, а потом меняется руководитель и ему неудобно, или, например, там кто-то просит, там, «Заполните мне в Google Доксике», а кто-то говорит: «Вот тебе выгрузка из Figma». Как вы вот эти вот конфликты решаете?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Как взрослые люди, просто садимся и решаем, т.е. в этом и смысл, что как бы команды и люди внутри команды должны решать вопросы между собой, они не должны ходить вот так вот наверх, типа, давайте сходим наверх, достучимся, потом он сходит, кому-то даст по башке, потом информация придет обратно, и он там как-то сделает, т.е. мы стараемся их коммуницировать напрямую, т.е. если они уже не могут сработаться по какой-то причине, ну, такое тоже бывает, там, менталитет разный, недопонимание в каких-то вопросах, соответственно, мы садимся и пытаемся решить это. И так, как мы доносим, что мы команда профессионалов, нормальная история, если человек тебе не нравится, ну, то есть, например, я как человек не должен нравится каждому. Вопрос в том, что вот эти вот личностные вещи, их надо убирать. Если это касается работы, значит это надо решать. Если же они не решаются, ну, тогда мы рассматриваем какой-то вариант, там, либо чтобы люди, например, между собой не коммуницировали, т.е. как-то их развести внутри команд или внутри отделов, ну, либо же человек сам уже понимает, что, например, он не может вот с этим человеком работать по какой-то причине и он либо же сам меняет направление, допустим, уходит по вертикали или уходит по горизонтали, либо уходит из команды. Это тоже нормальная история.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А когда это на стыке? Вот когда непонятно, где граница уже ответственности одного и другого, один ставит задачу: «Мне это надо вот так», а второй говорит: «А я это у себя храню вот так, вот могу только, там, ну, там, могу сделать вот так, а остальное мне делать неудобно, это двойная работа», а второй говорит: «А мне так принимать неудобно, это двойная работа, там, из твоей Figma переводить в мой Sketch», условно, я утрирую, но в итоге твое желание — это чтобы они по-максимуму решили это между собой или все-таки в такие моменты происходит некая эскалация и вы решаете, кто из них в этом конкретном запросе главнее, да, там, т.е. это некритично и пусть делает исполнитель как ему важно или это критично и пусть исполнитель делает как внутренний заказчик говорит?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Слушай, у нас практически не было таких ситуаций, ну, такой именно эскалации. Эскалация происходит, когда просто есть недопонимание. Недопонимание, почему, грубо говоря, я храню это в Sketch, а ты хранишь эту в Figma, условно. И когда вы просто садитесь вместе, и это идеально, если люди решают между собой, но часто мы привлекаем, например, капитана, либо тренера команд, вместе садимся, — если нужен я, окей, садимся вместе, — и пытаемся разобраться: «Окей, что нужно в этом случае?» Может быть, здесь нужен не Sketch и не Figma. Может быть, здесь проблема вообще просто в самой коммуникации, просто один привык работать, допустим, по формату постановки задач. Ему поставили задачу, написали в Slack: «Друг, смотри, я тебе поставил задачу, откомменти, пожалуйста». И он, например, это не комментирует. И проблема даже не в форматах, да, там, кодировки Figma или Sketch, а проблема просто в том, что один ожидает, что ему ответят в течение 20 минут, а другой, например, разработчик, ну, привык просматривать, например, все каналы, не знаю, в конце дня, ну, просто он как бы погружается в работу.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или я там отвечу раз в неделю на стендапе каком-то или там на ретроспективе?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Ну, да, да, что-то такое. И, соответственно, здесь важно просто пообщаться, поговорить, т.е. все проблемы — это всегда от того, что люди не поговорили между собой. Когда становится понятно, что одному важно, что он понял, что его услышали, и он понимает, что ага, вот этот человек, например, он смотрит в конце дня, соответственно он и подстраивает, например, свои процессы под это, либо же они между собой договариваются, что если человеку звонят по телефону, значит, что это что-то срочное и надо откоммуницировать. Вот один из недавних кейсов — это когда люди между собой переписываются в Slack и очень часто бывает так, что по какой-то причине Slack тупит и он прочитывает сообщение.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, у тебя открыта была эта вкладка, ты переключился на нее и оно отметилось прочитанным.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Ну, либо по какой-то проблеме Slack, т.е. я сам на это попадал и мы просто для себя договорились о том, что если тебе что-то написали, ты хочешь что-то уточнить у человека, либо ты его просишь что-то сделать, он просто ставит какой-нибудь там эмодзи о том, что, да, я посмотрел, я это увидел, т.е. мы не заставляем человека, да, типа, ответь мне. И ты заходишь, видишь, ага, например, эмодзи поставил, типа, окей, плюсик, значит, ну, человек принял это. Если же никакой реакции нет, то, значит, коммуникация не прошла, значит, какая-то проблема, либо человек не видит, либо не услышал.

У нас в основном были именно в коммуникации проблемы, и эти все коммуникации они очень быстро решаются, когда мы отделяем личностное от профессионального, то есть, да, ты мне как человек можешь не нравиться по каким-то причинам, ну, не знаю, вот просто может не нравится, не знаю, или там у кого-то ПМС, например, начался и все, и мы просто обговариваем, что если мы работаем как профессионалы, давайте это оставлять отдельно и все. Если же кто-то переходит на личности, если же происходят какие-то конфликты, т.е. там простая история, переходите на личности — уходите, все, т.е. как бы неважно насколько ты профессионал, т.е. вот эта вот тема с буллингом у нас решается очень просто, т.е. как бы мы сюда приходим не чай попить, не на кухне пообщаться. Это, конечно, такое тоже есть, но основная задача — это делать дело свое и делать его максимально хорошо. Если что-то мешает этому, если тебе не комфортно, т.е. если ты психологически чувствуешь давление, как бы это неправильная история, поэтому мы это решаем максимально быстро.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ну, вот я хотел спросить, я проходил курс у Александра Фридмана про управление выбором сотрудников, как заложить основу для правильной корпоративной культуры, и там у него было про введение неких парадигм. Например, парадигма, что исполнитель при получении задачи, он ответственен за то, чтобы ее полностью понять, т.е. если он ее получил и принял, значит, дальше он идет и делает, да, там, если он там делает и во что-то уперся, он должен сообщить. И вот эти парадигмы, они как бы частично цепляют то, что ты говоришь, что там вопросы коммуникации. Один ожидает, что ему так ответят, поставят такую отметку, а другой ожидает: «Я сказал эту задачу, я поставил, значит, там, профессионал ее сделает, поставит в план, и если не может сделать, придет и предупредит, что там нужно больше срока, передоговорится и так далее». Вы вводили какие-то такие вот надпарадигмы, которые помогают вам вот это вот выстроить общие правила, потому что кто-то говорит: «Я вообще хаотический разработчик, вот будет завтра настроение, то вот сделаю, а не будет, то сделаю через недельку, но зато потом вывалю все 5 тикетов, да, как бы, там, не цепляетесь ко мне, не дергайте меня, вот когда будет готово, тогда будет готово». А кто-то говорит: «Слушай, если ты задачу взял, в ней стоял дедлайн или там я написал, я ожидаю от того, что это будет готово». Вот вы вводили какие-то такие надпринципы, которые в целом как компания принимает решение, там, как вы работаете?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Да, т.е. это у нас как раз таки в доке культуры описано, это у нас правила, т.е. их порядка 9 штук, и вот как раз, как ты рассказал про коммуникацию, это оно и есть.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А как оно у вас сформулировано? Вот у нас там есть там правила, там, например, «Чья задача, тот и носится», да, там, типа, вот так сформулировано, да, и оно сразу в спорных ситуациях говорит, что вот кто исполнитель, тот и должен был собрать требования или должен дофиналить эту задачу.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Я сейчас точно не вспомню конкретные правила, потому что мы оперируем сначала принципами, потом спускаемся уже до самих правил, но оно примерно так и звучит, плюс-минус, о том, что чья ответственность, тот и решает эти вопросы. Плюс, если у тебя есть какие-то проблемы с коммуникацией или с тем, что что-то сделать, ну, иди договорись с человеком в первую очередь, т.е. не кидай на капитана или тренера команды, а иди напрямую договорись.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, когда вы ввели это 4 года назад, там, в 2017-2018 году, со многими ребятами попрощались, когда это вводили, многих переучили, ну, т.е. в какой момент ты почувствовал, что вы перешли от небольшой компании, стартапа, в то, что ты называешь команда профессионалов, да, там, не детский садик? Или ты сразу, поскольку это был 3-й, наверное, или 4-й бизнес, или ты сразу же набирал сходу людей вместе с партнером, которые соответствовали этим критериям?

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Нет, изначально опыта не было, т.е. на таком уровне, потому что раньше я занимался всегда проектной деятельностью, т.е. это были какие-то локальные бизнесы либо это были студии, агентства маркетинга и так далее, т.е. в проектной работе, там совершенно все по-другому, а в продуктовой команде, с одной стороны, нужно выстраивать конвейер по разработке и производству фичей по рефакторингу и так далее, с другой стороны, нужно оставлять максимальный простор для фантазии, т.е. давать поле для игры. Потому что если жестко замыкать в каких-то рамках, это тяжело работать самой команде в первую очередь. Во вторую очередь, мы сами учимся и обучаемся каждый год, т.е. я просто по себе стал это замечать, потому что в первые годы для меня, например, было критично, как выглядит дизайн, либо как выглядит интерфейс, т.е. я там мог кровь из носа доказывать о том, что типа вот надо здесь сделать скругление, не знаю, шесть пикселей, вот здесь там тень вот такая, т.е. я как бы вникал в процессы очень глубоко и старался привнести какое-то свое знание, возможно, дилетантское.

Но со временем, т.е. если ты до человека доносишь о том, что я доверяю тебе, о том, как это будет работать, например, как это стоит сделать, тогда он понимает, что с ним общаются действительно на равных и он хочет сделать результат максимально хороший. Если для него важно узнать мое мнение, он меня спросит. Я соответственно скажу, что да, это твое решение, но мое личное мнение вот так-то, так-то, так-то, ты можешь его придерживаться, можешь не придерживаться. 

Насчет того, что уходили люди, да, конечно, компания постоянно обновляется, это как живой организм и постоянно есть как приток новых ребят, так и отток старых ребят, это нормальная история.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, спасибо большое, что поделился таким опытом и построением саппорта и менеджмента и работы с корпоративной культурой. Это мега ценно. Я единственное, что жалею, что мы очень мало обсудили особенности там автоворонок, там, LPmotor и так далее, но тебе, мой дорогой зритель и слушатель, я советую как минимум зайти и посмотреть, потому что если люди с такими ценностями так двигают этот бизнес, так его развивают и вносят такие парадигмы, принципы, правила и так далее, то я думаю, что продукт, как минимум, есть смысл посмотреть, покрутить и подумать, в каких своих проектах ты сможешь его использовать.

АЛЕКСАНДР СТАРОЛАТ: Спасибо, Роман, за интервью, было очень интересно, познавательно, потому что это еще один формат рефлексии над тем, что мы делаем сами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Спасибо, Саша. Дорогие зрители и слушатели, кто дослушал, досмотрел, ставьте лайки, оставляйте 5 баллов в Apple Подкастах. Это очень помогает ранжироваться там подкасту. Подписывайтесь, оставляйте комментарии в соцсетях или на YouTube. И до новых встреч. Пока, пока.

Подпишись, чтобы не пропустить свежие материалы

Новые статьи, видео, подкасты о performance-маркетинге, интернет-бизнесе
и продуктивности 3-4 раза в месяц. Уже 7859 подписчиков.

Сертификации

  • Bing Ads Accredited Professional 2015
  • HubSpot Email Marketing Certified 2020
  • HubSpot Inbound Certified Professional 2009
  • Reply.io Outbound Sales Mastery 2021
  • Яндекс.Директ Сертифицированный специалист 2016
  • Яндекс.Метрика Сертифицированный специалист 2016
  • Сертифицированный консультант Google Ads 2011

Клиенты

С 2008 года мы работали с 252 Клиентами и помогли им сделать интернет-маркетинг эффективнее и заработать больше.

Клиенты
О НАС

Почему мы выбрали Roman.ua?
Потому что в хорошем смысле они задроты.