Тимофей Горшков, InSales: как прийти к обороту 3 000 000 $ в год | ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН #96

Знаешь интересного гостя? Заполни форму «предложить гостя».

Смотри также

• Андрей Павленко, CEO Scallium и Co-Owner Hubber. Будущее маркетплейсов. Как создать маркетплейс с нуля или трансформировать интернет-магазин в маркетплейс?
• Артем Шевченко, CEO Hubber: B2B платформа электронной коммерции. Как сделать e-commerce продажи эффективными?
• Лев Гершензон, Detectum. Юзабилити интернет-магазина: как улучшить поиск на сайте?

[emaillocker]

Бонус от Тимофея Горшкова, InSales:

1. Полугодовой бесплатный клиентский аккаунт
2. Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
   Для этого подпишись на канал, напиши комментарий под видео.
   Победителя выберем 14 августа 2020 года.

Также смотри статистику по источникам заказа в интернет-магазинах детских товаров, косметической продукции, мобильных телефонов, одежды и обуви, товаров для дома, товаров для спорта, электроники и бытовой техники, микромагазинов (1-10 заказов в сутки). 

Расшифровка подкаста

InSales: чем занимается, оборот, главный конкурент

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Это 96-й выпуск подкаста «Продуктивный Роман». И у меня в гостях Тимофей Горшков, CEO & Founder InSales.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Привет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Привет, Тимофей. Расскажи тем людям, которые мало работают с Ecommerce, что делает InSales, как он помогает бизнесу.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: InSales — это платформа для интернет-магазинов. Нам уже 10 лет и мы помогаем оффлайн-бизнесам и начинающим предпринимателям выходить в Интернет. И в принципе, на самом деле за последние годы форматы Ecommerce меняются, поэтому мы уже, я бы сказал, даже больше, чем платформа интернет-магазинов. Мы уже и инструмент для, скажем так, продвижения товаров в социальных сетях и на маркетплейсах, то есть, скажем так, комплексное закрытие представлений товаров в интернете в разных каналах.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть по сути вы пытаетесь стать экосистемой для предпринимателя, который хочет продавать онлайн?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: В принципе, да, некоторой инфраструктурой, через которую он работает с разными каналами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Какого размера этот бизнес сейчас? То есть какой у него оборот, какое количество сотрудников, клиентов? Что это по цифрам?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, мы достаточно честно заявляем на сайте, что у нас 8 тысяч клиентов. Причем, когда мы это пишем, мы подразумеваем вот активных магазинов, которые сейчас открыты на каком-то там домене, неважно, в зоне, там, .ru, .ua или .com, там, и так далее, да, т.е. это вот именно активно работающий магазин.

Если говорить в деньгах, то это оборот… опять же, мы его в принципе не сильно скрываем… то есть около 3 миллионов долларов за 2019 год — это вот оборот такой.

В людях — 75 человек сейчас в компании. Плюс последние несколько месяцев стабильно держится состав.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как вы переживаете сейчас карантин?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Хотелось бы сказать, что очень хорошо, но в принципе это и так и есть, потому что на самом деле во многом случился бум Ecommerce, он на самом деле произошел в апреле и он произошел не очень осознанный, поэтому мы сначала очень порадовались, что сейчас все, сейчас весь оффлайн к нам придет, — каждая забегаловка, каждая закусочная откроет себе интернет-магазин, — но в принципе если, опять же, хорошо подумать, понятно, что не каждый маленький оффлайн-бизнес сможет хорошо работать в интернете. Вот сейчас, наверное, приходит уже некоторая 2-я такая вот волна уже более осознанных предпринимателей, т.е. это и производители, и, скажем так, оптовики, некоторые оффлайн-бизнесы, которым не критично было, там, вот остановка на неделю-две, т.е. они разобрались, они поняли, как они будут работать дальше, и сейчас вот более осознанная волна тоже доходит.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть первая волна — это пошел такой маленький бизнес, который…

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Которые даже вообще не представляли, что такое продажи в интернете, да, то есть у нас, там, не знаю, магазинчик хозтоваров в торце дома, да, т.е. «Все, мы хотим получать заказы через интернет».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: «Мы слышали, что через вас это можно сделать», да? А вторая волна — это уже пошли такие old-fashion бизнесы, для которых там интернет-маркетинг — это пока незначимая доля, но они видят вот в данной ситуации потенциал, потому что основная доля бизнеса уменьшается?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Размораживаются цепочки, а в моменты разморозки вот этих цепочек, скажем так, поставок от производителей, через оптовиков и в розницу, доля, которая начинает приходиться на различные интернет-каналы, будь то площадки, как, например, тот же самый WildBerries, да, т.е. у нас, например, многие, скажем так, и интернет-магазины, и оффлайн-производители или поставщики, они за вот эти месяцы начали активно работать с площадками и доля продаж через площадки стала достаточно заметной. И соответственно… То есть площадки — это раз.

Потом все понимают, что если есть работа с площадками, то на самом деле ты зависишь во многом от площадки, потому что если единственное, где ты представлен в интернете, это только вот некоторый маркетплейс, то значит как бы есть ты на маркетплейсе или нет, или, там, доля трафика, которая происходит на маркетплейсе, очень сильно регулируема самим маркетплейсом. И получается, что продажи собственного, там, не знаю, бренда, собственного производства не сильно контролируемы. Поэтому, опять же, происходит, т.е. человек… ну, не человек, получается, компания, да, задумывается о том, что нужно, с одной стороны, и работать с маркетплейсами, и строить свой собственный онлайн канал, допустим, чтобы повторные продажи этого же бренда в интернете могли происходить уже через собственный сайт. Если для них, получается, это было сильно второстепенно раньше, да, там, не использование собственного сайта, т.е. кроме как для презентации продукции, да, а сейчас это становится дополнительным каналом, резервным таким, что как бы постепенно приверженцы бренда будут покупать товары напрямую, допустим, у производителя. Но понятно, что это не ко всем категориям товаров относится, но к некоторым это становится достаточно существенным.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ты озвучил такую мысль о том, что зависеть только от одного маркетплейса — это достаточно хрупко, да, т.е. в любой момент тебе могут перекрыть канал продаж, поменять условия, там, перейти на какие-нибудь прямые поставки, например, и соответственно у тебя значимая доля онлайн-продаж упадет. Что ты думаешь вообще про будущее малого и среднего бизнеса в Ecommerce? То есть вот еще, там, не знаю, наверное, 5 лет назад каждый продвинутый бизнесмен хотел открыть интернет-магазин, а потом появились маркетплейсы и начали сжирать эти интернет-магазины.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Мне кажется, что есть в любом случае некоторый эффект предпринимательства, есть огромное количество предпринимателей, которые находят новые интересный ниши, т.е. нестандартные товары, да, там, или то, что еще не продается, или то, что вызывает определенный бум в продажах, да, и, соответственно, как, через какие каналы они это будут продавать, да, будет немножко меняться. В какие-то моменты легко будет, было, точнее, легко, там, сделать свой сайт и практически если, там, я не знаю, какие-нибудь спины Angry Birds, там, или еще что-то, что было там раньше, да, это могло моментально тебя вынести в топы и ты по сути не зависишь ни от маркетплейсов, ни от чего, ты используешь только поисковые системы и получаешь трафик. Но это было. Потом, как бы, там, не знаю, был определенный бум соцсетей, да, кто первый сделал, актуально представил, скажем так, хайповый товар в соцсетях, да, там, получил определенный трафик. Сейчас в какой-то степени маркетплейсы. На самом деле все же эти каналы в той или иной степени работают.

И вот предприниматель, он будет продолжать как бы искать как бы такие каналы, которые еще с интересным товаром, через не… как сказать… незашумленные, да, там, вот канал, потому что мало он представлен, пробует донести до широкой аудитории свою продукцию. То есть, грубо говоря, вот такие схемы, они как бы никуда не денутся, поэтому никто никого не съест, никто никого не каннибализирует.

Поэтому мне кажется… Мы как раз для себя и выбрали вот эту стратегию того, что мы должны предпринимателям давать многообразие каналов, т.е. все, что актуальное появляется, включать в платформу, потому что… У меня даже вот был случай. Меня подвозил в такси водитель, да, и разговорились, и он сказал, что вот они занимаются продажей фруктов. Они при этом сняли сначала помещение на «Садоводе», ну, не на «Садоводе», на «Фуд Сити». Соответственно, продажи не окупали себя, но они завели себе «Инстаграмм» и в «Инстаграмме» отгружают по 20 заказов в день, таких полуоптовых причем, да, и задумываются о том: «А как бы нам это автоматизировать».

То есть вот вроде пути совершенно такие оффлайна неисповедимы, да, т.е. попытка сначала найти как бы вот такую оффлайн точку, где можно продавать оптовую продукцию, она не заработала, дальше поиск интернет-канала, который для них сыграл, и дальше вопрос по его автоматизации. Поэтому вот мы в принципе на вот эту автоматизации и работаем.

А каналы, они будут меняться, и вот те бизнесы, которые особенно ближе к производителям, они, получается, будут мигрировать между этими каналами, поэтому как раз удобно иметь сведенными их в один инструмент и просто как бы тот, который работает сейчас лучше, да, тот и использовать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я согласен с тобой, что те, кто умеют найти какой-то хайповый товар, как там были, например, хомяки, быстро поднять сайт или, там, не знаю, соцсети, в общем, какой-то канал, где это можно будет продавать, быстро распродать контейнеры этих хомяков, те будут по-прежнему зарабатывать, т.е. это, там, найти какой-то хайповый товар, да. Есть люди, которые будут находить уязвимости или незаспамленные каналы, т.е. это до сих пор работает на Западе, например, кто-то ищет товар, представленный дешево на eBay, выставляет его на Amazon, как только приходит заказ, оформляет заказ c теми контактными данными, в общем, оно потребителю пересылается, такой дропшиппинг схема. Но частично это не системный бизнес. То есть это постоянно открывающиеся, закрывающиеся, трансформирующиеся бизнесы, т.е. это такой бизнес, построенный на возможностях, и, безусловно, предприниматель должен уметь это делать. Но есть предприниматели, которые хотят строить системный бизнес. Какое будущее для них ты видишь?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я думаю, что это на самом деле часть, что будет некоторая фокусировка, фокусировка на определенные сегменты, да, т.е. там, не знаю, взять, допустим, опять же, какое-нибудь здоровое питание или, допустим, какая-нибудь продукция без сахара. Можно как бы вначале подумать, что это просто, не знаю, один какой-нибудь сахарозаменитель, да, и все, магазин, там, 3-х товаров. На самом деле просто сам использую один из таких интернет-магазинов и вижу, что у них там продукция постоянно расширяется. Появляется, как бы, не знаю, варенье без сахара, появляется печенье без сахара, там, все, что угодно.

Я к тому, что вокруг, получается, одной марки начинает появляться своя микро вот такая экосистема и, скажем так, сообщество покупателей, которые просто знают, что им нужно вот такого рода продукция и они ее покупают.

То есть раньше подобный пример можно, опять же, было брать по какому-то туристическому снаряжению. Я просто помню еще лет там 8 назад или больше, да, т.е. у нас просто даже на InSales есть магазины вот таких серийных предпринимателей, которые работают до сих пор и продают различную туристическую снаряду. У них есть отдельный магазин, допустим, под летний туризм, да, что-то там, отдельный магазин, отдельный бренд под зимние доски. Я видел, что у них что-то из этих магазинов закрывается, но что-то они находят, т.е. получается, у них, скажем так, несколько, ну, нельзя сказать монобрендовых, но узкоспециализированных магазинов, при том что как раз они смотрят, что сейчас в моде, что им нужно, да, и, скажем так, некоторые на сайты меняют, да, т.е. с ассортиментом, вводят что-то новое, пробуют отдельные ниши. То есть получается такой это все-таки серийный бизнес, ну, или как системный бизнес, да, но выстроенный на разных вот конкретных, скажем так, ассортименте продукции, которая сейчас более актуальна.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это такое нишевание там, где маркетплейс будет слаб, там, где его консультанты не смогут подсказать или в оффлайне это будет не представлено, прийти, померить, пощупать, затянуть этот рюкзак, три рюкзака померить, чтобы выбрать один. И получается, это какое-то такое нишевание вокруг темы, когда ты там на маркетплейсе должен это искать в десятках категорий, а здесь это сведено, там, нету добавленного сахара во всей продукции и ты там не можешь это купить, там, в одном супермаркете или должен ходить по десятку полок, да?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, искать это, там, не знаю, не важно, Ozon, WildBerries, Amazon и прочем, т.е. собрать вот эту продукцию в едином месте, да еще увидеть некоторую экспертизу, там, отзывы, и какой-то контент, связанный с именно консультированием по данному вопросу, практически нереально.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но ты по обоим моделям ты назвал, что чаще всего товар меняется постоянно.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Это как бы наиболее заметная для меня схема. То есть на самом деле можно посмотреть и другой вариант. Часто предприниматели, скажем так, запускают такого рода интернет-магазин, ну, не такого рода, а просто интернет-магазин, запускают в, скажем так, близкой привязке к какому-то, допустим, производителю, может быть, оборудования, да, например. Соответственно, это может быть в некоторых случаях как Ecommerce менеджер или сотрудник этого производителя, но в некоторых случаях есть и такие микроальянсы, да, т.е. он становится, не знаю, практически, скажем так, ведущим интернет… официальный интернет-магазин, но при этом интернет-магазин, допустим, если для производителя не так критичен как самостоятельный бизнес, да, т.е. они позволяют сделать официальный магазин продукции, и заниматься и развивать его. И если мы говорим про какое-то специализированное, не важно, медицинское оборудование, строительное оборудование и так далее, т.е. там есть ниши, которые не сезонные, да, т.е. там нету смены моды, да, т.е. это… понятно, что сейчас в связи с вирусом, может быть, какие-нибудь ультрафиолетовые лампы просто были там какое-то время в топе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очистители воздуха.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: А они как бы были нужны до, они будут нужны после для, там, специализированных учреждений, поэтому как бы такого рода магазины… да, конечно, там есть тоже какая-то смена моделей, но она там явно не каждый сезон происходит.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду выход с таким более сложным промышленным оборудованием B2B в продажу онлайн, с работой, там, с одним-двумя-тремя поставщиками?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Их становится все больше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И иногда, там, на эксклюзиве, да. Интересно. Давай, вернемся к бизнесу InSales. Какая у вас сейчас монетизация? Это только подписка или за счет того, что вы добавили агрегатор доставки, монетизация становится смешанной? Какая доля Enterprise?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я бы сказал, что большая часть — это все-таки… Скажем так, подавляющая часть выручки идет именно от подписки. Мы варьируем немножечко, там, понятно, что играемся с тарифами, ну, не каждый год, да, но делаем какие-то эксперименты, пытаемся вводить дополнительные опции платные, т.е. у нас это один из моментов, который появился где-то как раз год назад. То есть мы стали понимать, что наша система, она во многом работает как CRM, а монетизация из CRM-системы зачастую идет в пересчете за пользователя, поэтому мы в каждый из тарифов включили какое-то количество пользователей и при этом дали возможность докупать большее количество. Но все равно это подписка, все равно это подписка и помесячная оплата.

Все какие-то дополнительные услуги и прочее, они составляют у нас малый процент — меньше 10% выручки.

App Store, который мы делаем, т.е. он на самом деле гораздо более важен, ну, App Store с интеграциями, да, там, с доставками, с оплатами, с различными учетными системами, т.е. он актуален, скорее, для широты функционала, т.е. у нас же одно из преимуществ — это то, что, приходя на InSales, предприниматель получает огромное количество готовых модулей, практически ничего не нужно допиливать, доделывать, да, т.е. практически все можно получить по клику. Поэтому это больше не монетизация, а как бы работа на вот это конкурентное преимущество, чтобы у нас были интеграции почти со всем, что есть на рынке.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Соответственно, value-added services — это незначимая доля сейчас, больше это подписка. Ты сказал, вы игрались с ценами. В итоге, к каким выводам вы пришли? То есть пришли ли вы к тем выводам, что, продавая дороже, вы увеличиваете свой ARR и надо постоянно поднимать цены или наоборот вы пришли к выводам, что, не знаю, надо делать максимально доступные тарифы и уходить чуть ли не во Freemium, чтобы люди начинали пробовать, а потом подтягивались на более дорогие тарифы?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я бы сказал так, что есть все-таки инфляция и раньше или позже нам приходится индексировать тарифы, но это, наверное, не самый интересный эксперимент. Самые интересные эксперименты мы делали с попыткой уйти как раз в более низкий ценовой сегмент и сделать магазин буквально за 190 рублей в месяц. И на самом деле этот эксперимент для себя считаем как бы не очень удачным. Точнее так. Он практически никак не повлиял на коммерческие показатели компании, т.е. мы получили гораздо большее количество клиентов, чувствительных к цене, но при этом от них сумма выручки как бы за тот же самый тариф, на который мы снизили цену, она никак не поменялась, и апгрейды в более высокие тарифы у нас практически не происходили. То есть мы собрали аудиторию, которая чаще, допустим, могла в другом случае выбрать конструктор сайтов, где для них именно функционал магазина был не критичен, т.е. в данном случае они выбрали нас. Перейти на тариф, который стоит, там, допустим, в 5-10 раз дороже ради функционала, они были не готовы. Ну, опять же, не все.

Поэтому мы поигрались с этой аудиторией и поняли, что в принципе наше преимущество и наше положение на рынке — это в основном как раз для тех магазинов, для которых именно важен инструментарий продаж, да, важны вот эти все микроавтоматизации, которые они позволяют с импортами, там, не знаю, с какими-то автоматическими формированиями коллекции, там, колонками цен, и так далее, и так далее. И такие все-таки клиенты, они относительно платежеспособны, да, они понимают, что это экономит время сотрудников. Даже если это предприниматель, он понимает, что это экономит его собственное время. Поэтому мы все-таки, наверное, остаемся в некотором таком более высоком ценовом сегменте, если смотреть по конструкторам различным, при этом делаем максимальный функционал.

А вот эти пробы, игры с тарифами на самом деле, ну, нет никакого такого интересного эксперимента, который бы я мог рассказать, который бы привел к изменению именно выручки, да, что мы ввели такой момент, да, и выросли в 2 раза. Но ни один из них не приводил в падению, т.е. мы просто тюнили все время тарифы, а в некоторых случаях пытались как раз либо поднять, что-то уменьшить, и это обеспечивало просто постоянный рост, ну, в смысле, как бы, постоянные темпы роста были.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть получается, что по сути снизив тариф, вы получили больше клиентов, с которых вам нужно получать платежи, но суммарная выручка плюс-минус сравнимая?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Суммарная выручка сравнима, даже слегка просела. Просто мы ожидали от них последующих апгрейдов, а эти апгрейды не произошли, потому что мы поняли, что мы немножко захватили другую аудиторию, т.е. как я уже сказал, это была скорее аудитория не предпринимателей, ну, или, скажем так, это было где-то на стыке предпринимательства и личного сайта, т.е. кто-то мог там выложить просто, не знаю, свои украшения какие-то, да, кто-то мог подумать, что сделаю я в принципе магазин как бизнес, но при этом как бы не узнавал никакие, скажем так, не проходил никакие не курсы, не читал никакую информацию, потому что 190 рублей заплатить несложно и можно 3 месяца ничего не делать, а потом магазин сам не заработает. То есть в принципе чуть более дорогие тарифы, они позволяют еще и мотивировать, что этот инструмент, если человек его оплачивает, да, он понимает, что он зачем-то ему все-таки нужен, да, и он собирается его использовать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, я у вас в тарифной сетки вижу там Стандартный, Продвигающий, Бизнес, Премиум. И тариф, который прям вот премиум, он внизу выделен, и справа 8490 рублей — это порядка 120 долларов, наверное, может быть, до 150, наверное, уже ближе к 120 по текущему курсу. Вы не продаете Enterprise-решение вот прям под конкретного клиента с большими чеками, там, в десятки тысяч долларов в год?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Мы, скажем так, у нас все находится в облаке, поэтому в любом случае отдельно инфраструктуру под клиентов мы не разворачиваем и какую-то коробочную скриптовую версию не выпускали. Скажем так, были моменты на заре создания компании, когда для нас это было достаточно критичным. Мы переживали, что Enterprise не может работать на облаке. Enterprise переживал. Но на самом деле за последние вот эти 5-7 лет очень сильно поменялось отношение. То есть и Salesforce, и остальные сервисы на самом деле приучили Enterprise, что можно спокойно использовать облако. Поэтому с точки зрения именно вот упаковки решения, да, в какую-то отдельную IT-инфраструктуру, у нас был один буквально кейс, но системно мы это не стали ставить на поток.

А в плане именно кастомизации, стоимости решения, на самом деле вот наш тариф Премиум — это в какой-то степени не предел, т.е. у нас есть отдельные, чуть более кастомные решения, где мы либо под высокую нагрузку делали просто кастомный тариф, исходя из того, что количество товаров у нас, например, если на тарифы посмотреть, то окажется, что у нас есть все-таки какой-то лимит, даже на тарифе Премиум. То есть для отдельных клиентов, где было, по-моему, 400 тысяч, по-моему, товаров, т.е. мы тоже на той же самой инфраструктуре, на том же облаке это все запустили, просто там аккуратнее делали, со всеми кэшированиями, т.е. грубо говоря, получается, что с нашей стороны это был не обычный аккаунт, который просто зарегистрировал человек сам, залил 400 тысяч товаров, да, т.е. это сопровождалось техническим директором с DevOps, они посмотрели, где, как оптимизировать так, чтобы магазин не для клиента, не для менеджеров магазина не тормозил и быстро работал.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но все равно это получается B2B self-service или там Do It Yourself?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Мы за его пределы не выходим.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вы не идете туда в Enterprise, где другие чеки, но и совсем по-другому устроены продажи, длинные продажи, отдельная команда, которая по полгода продает клиентам?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Это противоречит нашим модели. Не может быть одна компания, которая одновременно, ну, может быть, и может, но вот мой опыт показывает, да, что либо вся команда фокусируется именно на облаке, на его развитии и на его продажах, и то, что укладывается вот в такую подписочную модель, либо команда должна работать по проектно, да, т.е. и тогда это совершенно другая…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это консалтинговский такой бизнес, интеграционно-консалтинговский.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: У нас были попытки, т.е. я не могу сказать, что мы вообще ничего так не делали, да, т.е. есть отдельные истории, когда мы под определенный банк или бренд запускали определенное, скажем так, White Label решение, т.е. по сути делали на базе InSales от имени вот этого бренда, скажем так, некую инфраструктуру конкретно…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Для того, чтобы они продавали своим конечным клиентам, да, или засовывали это в какой-то пакет обслуживания?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Да. И эта штука была проектная, потому что требовала, опять же, как минимум, брендирования всей этой истории, да, требовалось, и определенные доработки, может быть, там, связанные с авторизацией под этот конкретный проект, и так далее. То есть вот такого рода вещи мы делали, но даже они были очень болезненны, т.е. мы понимаем, что как бы либо команда перформит именно на, скажем так…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: На массовое использование, да?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Если ты фокусируешься на этих проектах, ты тогда сразу начинаешь сильно терять в мощности того, как все работает по подписке.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А кого ты считаешь вашим главным конкурентом сейчас?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Отличный вопрос. Всегда легко было на это отвечать «Битрикс», но в принципе так и есть. Мы именно с «Битрикс»… Скажем так, чаще всего со стороны клиента выбор идет между InSales и «Битрикс», «Битрикс» и InSales. Понятно, что есть большой спектр как компаний, которые делают облачные такие тоже конструкторы, соответственно они нас подпирают, можно сказать, с нижней стороны, да, там есть и опенсорсные решения, на которых студии собирают для клиентов, но тем не менее вот чаще всего выбор идет между «Битрикс» и нами, потому что и там, и там есть большое количество все-таки готовых модулей и основное отличие идет все-таки как раз как возможности и степени кастомизации, т.е. у «Битрикс» она выше, скорость запуска проекта и дальнейшее стоимость обслуживания на InSales, она ниже. То есть вот идет сравнение того, чтобы больше кастомности и дороже, либо чуть меньше кастомности, но, скажем так, быстрее и экономнее в обслуживании.

Будущее InSales и e-commerce

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не думаешь ли ты, что вообще вот в скором времени, я не знаю, там, Google, Yandex, Facebook, Apple, вот такие вот крупные экосистемные компании могут потихоньку начать подбирать Ecommerce под себя? Банки многие крупные. Что сейчас вообще происходит какое-то такое объединение вокруг экосистем. Если у тебя уже в Apple Pay привязана карточка, а дальше там Apple становится банком и выпускает тебе расчетный счет, то, что в какой-то момент, там, или Facebook, у него столько о тебе данных, что ему надо просто добавить возможность заводить в админке какие-то товары и внутри системы раскачается их маркетплейс.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, понятно, что определенная консолидация вокруг вот этих крупных экосистем идет, и я не исключаю, да, что через 5 лет мы с тобой созвонимся и я буду сидеть в футболке или поло от одной из этих экосистем, т.е. я это не исключаю. Пока мы выстраиваем все-таки нашу стратегию, как все-таки независимую и самостоятельную компанию.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но в целом вы потенциально готовы рассматривать продажи крупному экосистемному игроку, да?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я бы сказал, мы не исключаем.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что мне недавно по рынку России попадалось сравнение такое, что вот сейчас есть экосистема Яндекса и экосистема Сбербанка, притом у Сбербанка есть тоже свои владения внутри Яндекса, там, золотые акции насколько я помню в Яндекс.Деньгах и где-то еще, и это все как-то агрегируется внутри вертикалей, т.е. доставка, службы такси, там, ты, наверное, лучше знаешь, там, возможно, какие-то продукты, маркетплейсы, системы оплаты и так далее.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Есть такое. На самом деле Сбербанк и Яндекс наоборот как раз, по-моему, сейчас, судя по последним новостям разделили совместно нажитое имущество, но я прям подробно не слежу за юридической частью, но, как я понимаю, Яндекс.Деньги ушли в Сбербанк, а Маркет и Беру остались Яндексу. Но лучше, что называется, послушать и почитать официальные источники. Но на самом деле это же не только 2 вот этих игрока, да, т.е. есть второй и третий эшелон игроков, которые тоже пытаются вокруг себя определенную экосистему собрать для бизнеса. Конечно, может, чуть более в отстающих кто-то, кто-то быстрее идет.

На самом деле, опять же, пока что, пока что эти экосистемы покрывают, все-таки они не замыкают на себе покупателя полностью. Да, есть вот это привязка, но все-таки пока экосистема не полная, т.е. все равно человек пытается где-то сравнить цены, где-то он пользуется какой-то услугой, которая все-таки входит в другую экосистему, и так далее.

И в данном случае, допустим, если мы говорим про InSales, да, т.е. если это использование служб доставки, т.е. в каких-то случаях это доставка в другие регионы, там, еще что-то, т.е. нельзя там завернуть все исключительно на какую-нибудь «Сберлогистику», да, там, т.е. где-то это будет «ПЭК», где-то это будет СДЭК, где-то это будет «Укрпочта», где-то будет еще что-то, т.е. совершенно все как бы объединить в одно как бы не получится. Я к тому, что мы сейчас как раз даем это преимущество использования разных инструментов.

Поэтому если вхождение в экосистему ограничит тот набор инструментов, который использует магазин, использует предприниматель, мне кажется от этого наш продукт потеряет, поэтому как бы здесь будет сильно зависеть, опять же, если рынок заставит всех объединиться под какие-то экосистемы, то насколько как бы широкий спектр инструментов для предпринимателя будет предоставлен. Это все равно не только расчетный счет, карта предпринимателя какая-нибудь для оплаты, да, т.е. это же все-таки интеграция с кучей каких-то систем на рынке. Поэтому посмотрим, как будет развиваться рынок, т.е. мы видим вот это укрупнение и в какой-то степени будем с ним взаимодействовать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По регионам какие для вас сейчас ключевые, куда вы планируете выходить или вышли, и сейчас они активно растут?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Основной все-таки для нас регион — Россия. Традиционно у нас сильный и сколько уже, там, я побоюсь даже сказать, шесть или семь лет, по-моему, мы работаем как раз с Украиной, с Казахстаном, с Беларусью. Беларусь — не так давно. Соответственно, там, да, у нас есть определенный рост, темпы роста выше, чем в России, но, скажем так, эффект низкой базы, начальной, да, т.е. и все-таки позже стартовали, чуть меньше фокусировали усилия, поэтому темпы высокие там, при этом база составляет все-таки меньше 50% от стран СНГ.

А сейчас на самом деле в этом году мы задумались, скажем так, о нерусскоязычных рынках и прорабатываем активно рынок Испании, т.е. даже участвуем в «Акселераторе ФРИИ» отдельно выделенной командой. На самом деле очень интересный сейчас опыт идет, т.е. и такой, и продуктовый, и маркетинговый, и коммерческий, т.е. мы пытаемся сейчас выйти на рынок Испании. Посмотрим, как это получится. Я думаю, в конце 2020 года будут какие-то первые результаты. Мы скажем, смогли, не смогли добиться там определенной выручки, клиентов и так далее.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но это локализация сайта, маркетинга и создание интеграций под местный рынок или что-то большее?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Сейчас мы вообще начинаем, так сказать, по классике, с кастдевов, с тестирования гипотез, маркетинга.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть есть шанс, что InSales для Испании будет совсем другим, чем InSales для России и Украины?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Сейчас рано говорить, т.е. понятно, что мы не будем делать отдельный новый продукт, но насколько там поменяются какие-то ценностные предложения или фокус на каком-то инструментарии, да, т.е. это может быть что-то другое, мы посмотрим.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть сейчас вы считаете, что если, там, например, по результатам кастдева вы определите, что всем испанцам важно выходить на Amazon, то Amazon пойдет в более дорогие тарифы?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ух, это сложный вопрос. Будет зависеть от того, сколько они готовы за это платить. Может быть, это наоборот будет таким стартовым пунктом, который будет, скажем так, не обеспечивать апсейл, а обеспечивать первичный вход, да, ты, там, не знаю, заходишь, может быть, с помощью InSales на Amazon, да, и первые 10 заказов для тебя платформа ничего не стоит. Это я просто предположил, да, т.е. посмотрим, во что мы будем конвертировать вот эти ценности, которые мы найдем.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Смотри, я еще находил, что в октябре 2019 года, наверное, это gross margin value, т.е. оборот через систему составил более 5 млрд рублей и каждый 4-й заказ был предоплачен онлайн. Тут возникает вопрос, — то, что уже сделали Shopify, насколько я помню, — нету ли желания стать в эту цепочку, т.е. стать процессингом, который берет часть средств за онлайн оплаты?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Отличный вопрос. На самом деле действительно, ну, у Shopify, да, и в принципе у западных решений, т.к. в принципе подавляющее количество оплат происходит по картам, то в принципе это наиболее естественные истории и в принципе они с этого всегда и начинали, да, с привязки к обороту. Лично у InSales, да, на самой заре мы пробовали делать тариф, который был привязан к обороту, и это прямо совсем не зашло, т.е. российские предприниматели не готовы делиться с платформой для сайта процентом с оборота.

Эксперименты, скажем так, с работой с эквайрингами, с партнерскими различными схемами и так далее у нас есть, у нас есть определенная агентская выручка от этого. Так что в какой степени мы в это встраиваемся, но встраиваемся, не становясь пока непосредственно процессингом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это недостаточный объем для того, чтобы это было выгодно на уровне процессинга или это там высокие пороги входа по лицензированию, по получению разрешений, по прохождению комплаенсов и так далее?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я думаю, что пока мы для себя просто все-таки с учетом того, что это процент относительно… процент, я имею в виду, что оплат картами на тех рынках, где мы сейчас работаем, да, он не так уж высок и у нас есть возможность работать с партнерами, которые обеспечивают нам по агентской комиссии определенные отчисления, т.е. это схема просто проще и удобнее, т.е. то, что мы для себя оценивали, ну, не сейчас, а где-то пару лет назад непосредственно разворачивать вот эту историю самостоятельно для нас было невыгодно, т.е. мы либо пойдем с каким-то крупным партнером, потому что на самом деле многие мелкие процессинги, они, ну, скажем так, на уровне вот этой операционки с подключением большого количества мелких мерчантов, т.е. всегда происходит, сколько вот мы видели компаний, кто с нами работал и предлагал для наших клиентов какую-то особую низкую, допустим, ставку, да, т.е. всегда это за получение сначала большого количества предпринимателей, у которых оплат по картам происходит достаточно мало, т.е. документы с каждым из них нужны, там, не знаю, комплаенс какой-то нужен и так далее. То есть получается вот это вся инфраструктура, она не окупается тем количеством транзакций, которые проходят по системе. Поэтому даже на сегодняшний год, на текущий момент, это для нас решение такое, что нам выгоднее работать просто с партнерами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хорошо. Давай поговорим еще про кейсы значимого роста, падения после изменений в продукте, в ценообразованиях, в фичах. Что такое ты можешь вспомнить за, наверное, уже 10 лет, да, или больше, чем 10 лет, с 2008-го, за 12 лет?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: На самом деле было много каких-то, наверное, может быть, внутренних, скажем так, терзаний, сложностей, каких-то интересных моментов. Именно вот на коммерческие результаты всегда это влияло очень опосредованно, потому что на самом деле в принципе у подписочной модели есть эффект инерции, т.е. это надо было прям совсем что-то сломать, да, и отключить сервис. Даже когда нас дедосили, я забыл, это, по-моему, был год, нет, я не помню, какой это был год, но в общем уже лет 5 назад это было примерно, когда мы почувствовали, что у нас дедосит уже не конкретного клиента, а именно саму платформу. Даже в этом случае, когда у нас простой суммарно набрался, ну, почти что на сутки, ну, не единым промежутком, да, он там несколько дней был, и мы боролись, то отступали, то побеждали, да, т.е. даже в этом случае большинство клиентов как-то очень лояльно отнеслись, т.е. да, многие переживали за упущенную прибыль, за неработающую платформу, но прям так, чтобы кто-то ушел именно из-за таких проблем, по-моему, этого не было.

Пожалуй, наиболее болезненным был редизайн бэк-офиса, мы так называем административную панель, потому что мы решили сделать это именно проектно, т.е. оставляя пока старый интерфейс, постепенно делая новый, и получается, что так как переделка интерфейса заняла длинное время, то у нас появлялись фичи, которые нужно было выкатывать и в старый, и в новый интерфейс, потом мы показали новый интерфейс клиентам и поддерживали какое-то время обе версии, т.е. это было просто, я помню, мучение на чуть ли не полгода, т.е. и с тех пор как бы мы изменение дизайна, если и делали, то делали это постепенными изменениями, т.е. в отдельных интерфейсах, т.е. отдельные разделы перепиливали, постепенно меняли лейауты и так далее.

Вторая сложная вещь — это, наверное, вспоминается, это биллинг. В принципе, биллинг — это всегда одна большая боль, потому что мы как бы выбрали изначально, что мы пишем его сами, скажем так, не интегрируем какой-то сторонний сервис. И так как надо готовить различные документы для юрлицов, сама специфика юридическая того, в какой момент выставляется какого рода эти акты, счета, и как это все должно корректно работать, т.е. на самом деле там столько деталей, что происходит, допустим, при апгрейде, да, т.е. когда человек решил на середине оплаченного периода, допустим, повысить тариф и отказаться от части опций, да, т.е. вот такого рода все пересчеты, т.е. это… ну, опять же, это не какой-то разовый момент, т.е. это все, что было под капотом и создавало определенные сложности.

То есть именно продуктового, что понятно и видно клиентам, ну, всегда очень позитивно воспринимается как раз вот новые каналы продаж, когда мы интегрируем, т.е. их начинают сразу подхватывать, т.е. как в свое время различные даже выгрузки Яндекс.Маркета мы делали, да, т.е. это сразу давало определенный такой буст: «Ребята, здорово, давайте мы попробуем еще какой-то канал».

Пожалуй, наверное, вот такие моменты я вспоминаю. То есть определенные вещи, связанные с мобильными и адаптивными шаблонами, тоже это был определенный в свое время буст, потому что как бы, когда веб, ну, скажем так, сайты переходили на адаптив, т.е. в какой-то момент, я помню, это чуть ли не год тянулось или два, что это был какой-то, грубо говоря, эксклюзив, да, т.е. считалось, что адаптив могут себе позволить, грубо говоря, компании, которые готовы вложить определенные суммы в разработку либо, там, сначала это было 2-х версий, потом вот эта адаптивная версия, которая гораздо сложнее в верстке, и тогда это воспринималось, как что-то такое прям спец разрабатываемое. И мы попытались это втянуть даже в бесплатные шаблоны, у нас была там определенная отмашка, да, там, надо любой ценой сделать адаптивные, бесплатные шаблоны. И, опять же, это абсолютно правильное было решение, потому что как бы сейчас это даже уже странно. Вот, я сейчас говорю и сам удивляюсь, неужели можно было как-то это выбирать. А сейчас мобильный трафик, он просто превышает уже десктопный.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В среднем это процентов 60, да, по-вашему?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я сейчас не помню совсем свежую статистику, но это, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я видел, у вас до сих пор в меню есть пункт шаблоны интернет-магазина. Это до сих пор драйвер начинающих, владельцы интернет-магазина, они ищут это как шаблон в первую очередь, или это при покупке вот клиент хочет увидеть, какой конкретно дизайн будет?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Да, это, ну, я думаю, что с точки зрения SEO, это, конечно, тоже немножко драйвит, это не случайно, наверное, у нас так названо, но, да, для большинства клиентов, для них важно, т.к. все-таки это не кастомная разработка, т.е. люди приходят в режиме self-service, поэтому с одной стороны они могут увидеть, допустим, примеры клиентов, работающих на InSales, но там зачастую бывают примеры, где это какие-то индивидуальные дизайны, да, т.е. мы вешаем какой-нибудь Baker House, «Азбука Вкуса», там, неважно, издательство «Питер», там, и так далее, т.е. они видят и не понимают, будет ли у них такой же сайт или нет, да, т.е. поэтому как раз каталог шаблонов, в принципе, он, как бы, я думаю, что это основной драйвер любых конструкторов сайтов. Мы, конечно, нечто пограничное между системой такой полноценной CMS, да, и конструктором, мы пытаемся сочетать и то, и то. Но шаблоны — это обязательный пункт, на который обращает внимание клиент.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть клиенту важно, чтобы его сайт выглядел красивенько?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Да, причем желательно так, чтобы вот какого бы качества он контент туда не загрузил, чтобы все равно получалось красиво. И эта точка для нас наиболее болезненная всегда.

Источники заказа и факторы успеха интернет-магазинов

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А какой процент реально вот оборота у клиента сейчас проходит через сайт? Потому что у вас есть там выгрузки на eBay, выгрузки в Яндекс.Маркет, выгрузки в маркетплейсы, да, вот какой процент вот через сайт проходит у клиента, а особенно если, например, еще и отрезать какие-то такие внешние источники типа Яндекс.Маркет, где по сути там покупатель попал на карточку товара и чаще всего ему надо просто не помешать нажать «добавить в корзину» и пройти чекаут.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, смотри, мы прям так целиком по платформе это не делим, т.е. такой показатель не отслеживаем, потому что на самом деле достаточно велик процент даже тех случаев, когда заказ оформляется менеджером магазина, например, по телефонному звонку, да, по итогам телефонного звонка, поэтому такого рода заказы мы видим, что он сделан не через чекаут, и решим, что это площадка. Поэтому так совсем навскидку скажу, наверное, это… доля сайта — это, наверное, процентов 60 точно. Это все-таки больше половины однозначно. А вот оставшиеся 30-40% — это будут различные маркетплейсы и менеджеры, которые оформляют ручками. На самом деле некоторые клиенты нас используют вообще как CRM, т.е. мы много раз уже удивлялись, т.е. в принципе наш инструментарий по обработке заказов, там, по статусам, по связке с учетной системой и так далее, т.е. у нас насколько много там не накручено, потому что в принципе основной функционал магазина, что как бы есть клиенты, у которых сайта в принципе нету и они ручками заводят эти заказы, например, из Instagram или еще как-то, да, т.е. в принципе даже если нет интеграции, бывает, что используют нас просто как вот такую вот учетно-CRM-ную систему.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А пытались вы как-то посчитать или оценить, какой процент заказов по телефону еще происходит и как он там уменьшается с течением времени?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: С течением времени не смотрели. Мы, по-моему, года 2 назад делали, т.е. к осени, у нас осенью всегда там собственная конференция eRetailForum, который мы проводим в сентябре, обычно в конце сентября. И мы всегда к этому форуму готовим какую-нибудь аналитику, либо как раз по каналам продаж, либо вообще просто по рынку Ecommerce по различными нишам. Вот я помню, что мы делали как раз один разок, или даже два, статистику по тому, какие каналы продаж работают у малых магазинов в разных сегментах, т.е. показывали как раз в одежде такие-то сегменты, в технике такие-то сегменты. И там, по-моему, я сейчас точно не вспомню, но были для каждого из них там доли процентов, доли заказов, которые делаются по телефону. То есть он в разных сегментах был разный, но на динамику по годам мы не смотрели.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мы сможем в описании к подкасту приложить одну из последних ваших таких презентаций? Я так понимаю, там, год назад или 2 года назад, как точку такую отсчета, что сейчас, скорее всего, стало.

А какие еще… Такой последний вопрос для владельцев малого бизнеса, среднего, которые хотят выйти в Ecommerce. Какие ты видишь основные такие моменты, которые отличают успешных в Ecommerce от неуспешных? То есть, там, топ-3 самых важных вещи, которые стоит учесть, чтобы у тебя в итоге получился положительный опыт?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Я бы сказал, что пункт номер один — это на самом деле упорство, т.е. это не внешнее какое-то знание, потому что мы смотрели, как сказать, как на новичков, которые ничего не знают, смотрели, какой у них возраст, т.е. нам было любопытно, когда мы изучали аудиторию тех, кто регистрируется, пытается создать бизнес, т.е. это может быть и, скажем так, такой практически, ну, не дедушка, но, там, мужчина в очень почтенных годах, которые не понимают ничего в Интернете, но даже если у него вот есть какое-то упорство и готовность осваивать новую информацию. Опять же, наверное, тут назову уже второй фактор — это на самом деле интересный продукт, у которого есть своя аудитория. То есть это сочетание…

Первый пункт — это упорство.

Второй — это продукт, интересный рынку, у которого есть определенная своя аудитория.

И третье — это, наверное, я не знаю, как это назвать, но это на стыке маркетинга и экономики процесса, да, чтобы человек все-таки считал, за что он получит, да, т.е. грубо говоря, и при каких условиях у него сойдется экономика вот продажи.

То есть это 3 вещи.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, это прям очень болезненно. У нас в процессе брифования клиента в агентстве мы спрашиваем кроме бюджета рекламного и так далее, мы спрашиваем средний чек, маржинальность, пытаемся по тематике понять вероятность повторных продаж, спрашиваем у клиента, сколько гранично ему может обходиться его клиент конечный. И очень у многих с этим проблемы. Они не понимают, во-первых, почему мы это спрашиваем. Во-вторых, у них там иногда нереальные ожидания по цене привлечения клиента или у них юнит-экономика построена таким образом, что работая на «Амазоне» или Etsy, где они берут на себя весь цикл и забирают очень небольшой процент, ну, там, например, 8% от оборота или в случае с Amazon до 30%, но берут на себя и цикл доставки, приема, оплаты, потом они берут на себя цикл маркетинга, рекламы и так далее, что многие клиенты выходя с маркетплейса и имея там успешный опыт, выходя в такую более агрессивную среду, у них там может не сойтись юнит-экономика или они о ней просто не думают, или рассчитывают, что, не знаю, что клиент будет стоить там копейки. Ну, например, клиенты на США иногда ожидают, что их конечный потребитель будет обходиться там в 10 долларов США, что учитывая там цену трафика, конкуренцию и все остальные зависящие факторы, просто приводит к тому, что это нереальные ожидания. Или это какое-то такое везение. Ты нащупал вот такой вот узкий микроканал и он лимитирован.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хорошо. Давай переходить к такой личной части интервью. Мы тебе отправим «Укрпочтой» подарок. Там такая небольшая чашка для того, чтобы пить и летом, и зимой, то есть она держит хорошо температуру. Обычно в этот момент я спрашиваю про то, что мы можем подарить и разыграть среди слушателей и зрителей?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Нужен один приз или два?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Можно два. Знаешь, как Пушкина спрашивали когда-то, «Вам лучше в понедельник или во вторник, аванс или всю сумму?», «Всю сумму и в понедельник, пожалуйста».

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, смотри, я не очень хорошо представляю, опять же, кто нас будет смотреть, поэтому сначала предложу подарок для партнеров, т.е. если, опять же, какие-то студии или агентства готовы начать с нами работать, то я думаю, что мы можем разыграть, скажем так, полугодовой бесплатный клиентский аккаунт. Я вот так сформулирую. В принципе, агентство может продать его по реселлерской схеме по полной цене и всю стоимость вот этого полугодового аккаунта получить себе. Если это реферальная система, там чуть сложнее будет, потому что мы с учетом всяких налогов и удержаний не сможем всю сумму обратно, но это уже детали. Поэтому полугодовой бесплатный клиентский аккаунт для реселлера.

Если же это у нас будет, там, не знаю, клиент или просто человек с рынка, я думаю, что мы можем подарить какую-нибудь интересную бизнес-книжку.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Окей. Хорошо. Ребята, для того чтобы участвовать в конкурсе, пишите в комментариях на YouTube. Если вы ребята из агентств, которые хотят продавать клиентам InSales, то как-то дайте о себе знать, «Я агентство», «Я хочу клиенту продавать решение InSales». И среди всех комментаторов мы выявим победителя. Книгу отправим, скорее всего, почтой, а пакет уже на имейл, вас законнектим. Оставляйте комментарии под выпуском.

И сейчас, Тимофей, я хотел поговорить о том личном, да, как ты из системного инженера, из системного аналитика перешел в основатели InSales?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: История давняя, конечно, да, но на самом деле, когда я работал системным аналитиком, это в принципе уже был телеком, и там была специфика, наверное, моей работы, что меня подключали к разного рода проектам и мне нужно было делать разные вещи, начиная от анализа какой-то бизнес-модели, где-то нужно было для оператора просчитать, как наоборот сократить какие-то издержки в какой-то схеме, да, где-то нужно было рассчитать стоимость решения. То есть были достаточно разнообразные задачи, что я успел посмотреть на бизнес вот именно телеком-операторов под разным углом. Я думаю, что я получил ценный опыт, который просто потом хотелось, т.е. просто создать некий свой бизнес хотелось и раньше, да, но это было какой-то такой отмашкой, но, наверное, последней отмашкой было то, что на этой работе мне стали задерживать зарплату на 3 месяца и как бы я понял, что это тот самый момент, когда пора начинать что-то делать свое.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это был кризис 2008 года или это было не связано?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Как раз 2008 год.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть, получается, у тебя появилась такая насмотренность по разным моделям, по разным оптимизациям, оценкам моделей, да?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, опять же, тогда это, там, никто не говорил, что есть такие продакт-менеджеры, да, никто не говорил слова юнит-экономика, особенно как бы в сфере связи, т.е. там это все выражалось какими-то другими словами и просто нужно было считать некоторые таблички и строить некоторые схемы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ну, тогда было уже, там, я не знаю, показатель ARPU, Average Revenue Per User?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Наверное прям до такой степени к бизнесу операторов связи, что я пришел такой молодой системный аналитик и посчитал им как поменять ARPU, там, как повысить ARPU, там так вопрос не ставился, т.е. ставили какие-то более конкретные операционные задачи, т.е. либо какой-то, допустим, value-added services, по которому нужно было как раз, опять же, посчитать какую-то экономику. Понятно, что это на ARPU влияло и создавался именно для этого.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Получается, в компании начались задержки зарплаты и пошел кризис 2008-го и в этот момент…

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: У нас был, скажем так, клуб по интересам выпускников МФТИ, т.е. нас четверо основателей было, мы, по-моему, каждый месяц собирались в кофейне в центре Москвы и обсуждали, какой бизнес мы совместно можем сделать. Вот где-то полгода таких встреч и была выбрана одна из идей. Я даже помню, что конкурировали между собой некий аналог ЦИАН, т.е. мы либо хотели рынок аренды недвижимости как-то автоматизировать, либо интернет-магазины. Вот тогда, наверное, пример Shopify, что мы клонируем не российский проект на российском рынке, а американский проект на российском рынке, оно сыграло как дополнительный фактор, что мы в эту модель верим больше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И сколько получилось у вас сооснователей и как вы поделили зоны ответственности между собой?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Это долгая и сложная история. На самом деле вначале все было очень сумбурно и в результате было сначала 3 основателя, потом добавился 4-й, появился бизнес-ангел, появился венчурный фонд, который маленькую долю купил, т.е. это события, которые развивались в 2009-2010 год, т.е. это в принципе с учетом того, что мы делали это все практически на свои деньги и вот то, что появлялся маленький венчурный, ангельский инвестор, да, т.е. это все хватало исключительно на самом деле на плюс 2-3 разработчика, которые могли что-то делать помимо вот основателей. Поэтому это были сложные такие времена, такие беззарплатные, т.е. на выживаемость. И, наверное, какая-то точка устойчивости первая появилась, когда мы в 2011 году вышли на сделку с Naspers. Это в принципе крупный уже, получается, фонд, который тогда в России у него было… точнее, наверное, известнее всего у него Prom.ua был, да, Tiu.ru, и соответственно…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: modnaKasta, насколько я помню.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: PayU. То есть вот этот холдинг вот этих Ecommerce-сервисов, они хотели дополнить еще и системой, которая работает непосредственно с предпринимателями, т.е. каким-то движком для Ecommerce. Поэтому выбор пал в нашу пользу и это дал определенный, скажем так, буст устойчивости, т.е. мы понимали, что не надо искать деньги на завтрашнюю зарплату. При этом на самом деле нас, скажем так, повергли в такую бюрократию, т.е. мы, наверное, не ожидали, вот этого резкого перехода от маленького стартапчика, где все делается на коленке, да, в переход такой международный холдинг. Нас, наверное, года два как бы выстраивали ходить стройными рядами, да, там, делать правильные созвоны, говорить cool в переговорке и писать правильные письма. Но самом деле это было полезно, хотя и тяжело.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь вот эта вот культурная особенность, да, когда ты за все хвалишь человека, все классно, все awesome, wonderful и outstanding?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, нет, там все-таки не совсем американская культура была, это все-таки Восточная Европа, но было огромное количество, наверное, такой бюрократии от крупной компании, когда тебе нужно сдавать 10 разных отчетов по разным показателям, приходить на кучу разных митингов и обсуждать те вещи, которые от тебя даже достаточно далеки. Тогда как бы это было прям тяжело и казалось, что мы делаем что-то не то. Но с другой стороны, потом стало сильно легче, потому что мы как раз отстроили правильный биллинг, отстроили по юридическим моментам, по бухгалтерским, т.е. все вот эти процессы стали хорошо выстроены, и дальше, когда вот этот такой гнет уменьшился, а мы в итоге из Naspers ушли или Naspers ушел из нашей компании, да, т.е. мы как бы оставили лучшие практики.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А эту бюрократию срезали. Слушай, ну, Naspers вообще с рынка СНГ ушел, я не помню, 2 года назад или 3.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Больше, больше, 2014-й год как раз был.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: 2014-й год?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Они 2014-2015 уходили.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как вы расставались? Вы выкупили обратно свою долю или они уходили с рынка, просто каждому оставили, там, «Занимайтесь дальше».

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Про другие проекты не скажу, там, как бы совершенно разные и интересные истории были. А вот конкретно с нами, нас бросать не хотели, потому что мы были уже самоокупаемы, т.е. мы не требовали денег, не проедали ничего, да, поэтому покупателя на InSales искали, на долю Naspers, искали почти год, по-моему, в итоге нашли восточноевропейского покупателя, т.е. не в России, т.е. у нас появился в тот момент новый стратегический инвестор, т.е. вместо Naspers просто зашла другая компания.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я понял. А какие, там, если не называя конкретные проекты, какие интересные истории с Naspers уже спустя шесть лет можешь поделиться?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Нет, ну, могу, смежно показать, что когда покупали нас, одновременно в этот момент в Польше был тоже движок для интернет-магазинов, iStore, и когда мы уже готовили документы все сделки, стало понятно, что как бы покупают нас, но iStore дают в подарок, да, т.е. примерно так, т.е. польскую платформу, где там было тоже несколько тысяч клиентов, т.е. как бы покупали нас, а ту платформу просто как бы держите вишенькой.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вам передали этих клиентов или я не понял?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Нет, покупателю, т.е. тому стратегическому инвестору, просто он как раз тоже был из Польши.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А, я понял.

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Просто забавно было, что мы вроде бы участвовали в торге, т.е. мы потом как бы узнали, что кроме нас продают еще бонусом второй проект.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А в довесок мы еще один проект отдадим. Я понял.

Ну и последний вопрос. Как ты отдыхаешь? Как ты перезагружаешься между работой? Сколько времени ты проводишь за работой?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Ну, время за работой, иногда мне кажется, что я из нее не выхожу. С другой стороны, как бы, для меня важны всякие поездки и путешествия. Это с одной стороны банально, с другой стороны, даже работая из другой какой-то точки, с моря, да, там, с леса, т.е. я люблю, если мы говорим про зиму, это обязательно какие-нибудь поездки в коттеджи в глубокую область, да, т.е. где ты сидишь в деревянном домике, но там должен быть Интернет, потому что все-таки от работы я полностью в этот момент не отключаюсь, но это может быть хоть банька, хоть просто поход на лыжах рядом с этим домиком. Но летом, конечно, хочется больше на море. Вот, море, горы обязательно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. То есть ты любишь такой outdoor, да?

ТИМОФЕЙ ГОРШКОВ: Да, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Спасибо, что поделился опытом, было очень интересно. Спасибо тебе, мой дорогой зритель и слушатель, что ты досмотрел, дослушал до конца. Ставь лайки под выпуском, пиши вопросы в комментариях, участвуй в конкурсе. Подписывайся на канал и подкаст. И до новых встреч. Пока-пока.

[/emaillocker]