Андрей Павленко, Scallium, Hubber. Как создать маркетплейс с нуля? | ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН #81

Знаешь интересного гостя? Заполни форму «предложить гостя».

Благодарности спонсорам

SendPulse — многоканальный сервис email, SMS, web push и Viber рассылок с лучшим на рынке редактором форм подписки и системой для создания цепочек триггерных писем.

Кликни по «Email» чтобы посмотреть пример письма.

---

Смотри также

• Роль маркетплейсов на рынке e-commerce. Интернет-торговля в 2019
• Тимофей Горшков, CEO InSales. Как прийти к обороту 3 000 000 $ в год

[emaillocker]

Бонус от Андрея Павленко, CEO Scallium и Co-Owner Hubber

• Демо-версия Scallium;
• 1 — 1,5 часа консультации на тему Agile.

Для этого подпишись на канал, напиши комментарий под видео. 
Победителя выберем 17 января 2020 года.

Расшифровка подкаста

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Наверное, у вас уже вовсю предновогоднее настроение. Это 81-й выпуск подкаста «Продуктивный Роман». У меня в гостях Андрей Павленко, (Facebook), CEO Scallium и Co-Owner Hubber.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Привет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Расскажи тем, нашим зрителям и слушателям, которые, во-первых, пропустили выпуск с Hubber, очень коротко, в чем состоит бизнес Hubber, и тем нашим зрителям, которые только чуть-чуть услышали про Scallium, что делает Scallium.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: С радостью. Тем зрителям, которые пропустили выпуск с Hubber, я настоятельно рекомендую его просмотреть, зря вы так делаете. А по поводу продукта Scallium я чуть-чуть вкратце о нашей структуре расскажу, которая у нас в компании.

У нас как бы есть одна большая компания, которая, можно сказать, такая генеральная компания, где находятся 2 продукта сейчас. Два продукта — это Hubber Online и продукт Scallium. Продукт Scallium родился совершенно недавно, а Hubber Online — это то, с чего все началось. Сейчас как бы в нашей структуре есть Артем Шевченко, CEO всей генеральной компании, и вот его интервью можно посмотреть в одном из предыдущих как раз вот роликов, ищите сами. Если говорить про продукт Hubber Online, им занимается Алексей Лужковой, один из наших партнеров. Он драйвит полностью это направление.

И в один прекрасный момент родился наш продукт, мой продукт, которым я занимаюсь, это продукт Scallium. Он… Ну, как правильно читать? «Скалиум», скорее, правильнее читать, чем «Скелиум».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я не знаю. Я просто итальянский еще и учил, и у меня вот La Scala, там, «Scallium», и оно на um заканчивается, ближе к латыни. Но с другой стороны, ты сказал «Скелиум», и я такой, ну, да, scale, типа, тоже созвучно.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Оно созвучно «Скелиум», но, когда две буквы L, британцы начинают читать как «Скалиум» почему-то. Но мне оно созвучно с каким-то другим плохим словом, поэтому я предпочитаю «Скелиум».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хорошо.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот, если говорить про продукт, то он совершенно недавно родился, причем случайно, случайно родился. Но я после этого, когда я осознавал, то я понял, что многое к этому шло, потому что мы занимались одним только продуктом, одним направлением.

Знаете, Hubber Online — это платформа, где с одной стороны мерчанты, а с другой стороны — интернет-магазины, и платформа их соединяет и дает им инструменты, дает им правила работы, т.е. как и участники, единицы ценностей и ограничения, которые есть на этой платформе. Это 3 единицы, которые существуют на каждой из платформ. И мы занимались этим направлением.

Но в один прекрасный момент мы поняли, осознали, что есть запрос у больших, запускать похожие платформы, более того — запускать маркетплейсы, что очень близко к этому продукту. Почему? Ну, с технологической стороны. По одной простой причине, потому что это тоже платформа. Маркетплейс — это платформа, где есть участник, с одной стороны это клиент, C-шник, как его называть, да, и с другой стороны есть B2B-клиент, т.е. клиент бизнеса, который является мерчантом. И платформа — это тот же самый инструмент, который дает возможность им соединяться, вот, как бы, на одной какой-то площадке, и на этой площадке дает возможность с помощью инструмент, правилов работы и с помощью постоянно растущей количеств как участник единиц ценностей, давать то самое преимущество, которого нет у других неплатформенных моделей. Платформа, ну, как пример, это Uber. Uber — платформа в том числе, такая же самая система, такая же модель, но внутри просто другой инструментарий. И, например, одна из единиц ценностей маркетплейса — это товар, это единица товара, SKU.

Мы как бы вокруг этого построили все наши системы, которые есть. И маркетплейс, как оказалось, на 80% с Hubber Online очень близкий. Отделилась команда. Отделилась команда, которая начала делать вот этот вот продукт. Сейчас тут 30 человек у нас в команде, самых крутых профессионалов выделилось таких Enterprise-хардовых ребят, которые вот могут, не знаю, которые очень быстро могут deliver’ить ценность. И мы все вместе одной такой дружной командой поняли в один прекрасный момент, что это уже совершенно другой продукт, с совершенно другими технологиями.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: С ценообразованием, монетизацией.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, со всеми другими вещами. И назвались Scallium.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Окей. То есть получается, что Hubber помогал выйти малому и среднему бизнесу в маркетплейсы, а Scallium, он помогает уже крупным Enterprise-бизнесу построить свой маркетплейс, куда пойдут вот этот вот малый и средний бизнес?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, именно, вот так мы сначала и думали, потому что у нас вначале попались именно большие клиенты, т.е. сначала вот Leroy Merlin, большой клиент, потом другие подтянулись, и мы понимаем, что: «Ммм, классно. Мы можем построить именно продукт для них». Каким образом? Давая именно решение. Для нас как бы то решение, которое мы даем с точки зрения технологий, всегда является инструментом решения их задач. И мы даем им инструмент, с помощью которого они решают свои задачи. После этого подтянулась еще команда. Нужно команду дать. Нужно операционную команду им еще дать. Нужно еще дать консалтинг по маркетплейсовости, что же это такое, что из себя представляет, как его правильно использовать. Мы эти вещи даем ребятам и понимаем, что это действительно такой большой, большой консалтинговый проект, который доступен только большим в рынке, т.е. большому клиенту. Но с течением времени оказалось все чуть-чуть иначе и мы увидели, что, хм, этот же инструмент подходит не только маркетплейсам, а в принципе подходит любому классическому интернет-магазину, который хочет расти, т.е. он решает задачу роста, решает задачу масштабирования.

Что же такое маркетплейс для нас? По большому счету, это турбина, которая дает возможность бизнесу работать иначе, проверяет его на прочность, проверяет все процессы, которые существуют в нем на износоустойчивость, да, скажем, на отказ. И когда мы даем маркетплейс простому интернет-магазину… А что именно мы даем? Тот продукт, который не существует на рынке сейчас. Например, это Merchant Administration System, т.е. мы для себя выделили, что это та часть маркетплейса, задача которой является нагнетать мерчантов, нагнетать товары на платформу, либо не на платформу, если это не маркетплейс. Такого решения еще нет, например, на рынке. И мы поняли для себя, что если мы даем это решение не классическому маркетплейсу, а интернет-магазину, мы решаем другую совершенно задачу и она тоже подходит для решения задачи масштабирования и смены парадигмы работы классического интернет-магазина.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду, что классический Ecom может подключить работу с поставщиками более удобно и ему все равно нужно садить своих менеджеров по закупке продактов, которые будут обзванивать, подключать, договариваться, коммерческого директора, и так далее? Или ты имеешь в виду, что классический Ecom может подключить вашу систему и получить доступ к тем, кого вы уже подключили, как поставщиков, и, условно, быстрее добавлять себе категории товаров, быстрее добавлять себе поставщиков и так далее?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Здесь нужно разграничить 2 продукта. Я услышал сразу несколько вопросов.

Первое. Когда мы говорим про продукт Hubber Online, да, его задача — дать этих поставщиков, которые мы уже наработали. Когда мы говорим про продукт Scallium, это скорее иметь своих поставщиков, которых я никому не дам, у меня будет эксклюзивный контент, контент-король. Мы знаем, что важно, чтобы он был, например, другой. И если я хочу, чтобы моих мерчантов, которых я нарабатывал годами и которые сейчас со мной работают, никому в общем не отдать, то я должен таким образом использовать продукт Scallium. Но более того, продукт Scallium дает еще вот тот самый пылесос, турбину, чтобы нагнетать мерчантов более простым способом. Все процессы, которые существуют в классическом интернет-магазине по нагнетанию, просто очень часто бюрократические, длительные, но они выполняют историю, связанную с политикой данного интернет-магазина. Вот эту вот историю можно изменить чуть-чуть и автоматизировать большую часть процессов. Вот эту задачу решает Merchant Administration System.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду, что, условно, когда ты достаточно крупный Ecommerce, который может диктовать условия поставщикам, ты вместо того, чтобы создавать свою систему, админку, переучивать их и так далее, ты берешь уже готовую систему, админку, и отдаешь на них вот это наполнение контентом, обновление цен и так далее?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, и это работает не только для крупных. Это в принципе работает, как показала практика, в Hubber Online, который использует ту же самую модель. Это работает и для маленьких. Когда мы были совершенно маленькими в онлайне, у нас с радостью поставщики, мерчанты, прощу прощения, они начали заводить свой товар сами, они начали сами его валидировать, сами начали дополнять, обогащать контент, который был. А мы в роли контент… роль контент-менеджера поменялась и она сменилась на такую, что он больше начал валидировать контент, нежели заполнять его сам.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Соглашаться или отклонять правки?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, вот так вот роли в классическом интернет-магазине, они тоже меняются. Те же ребята, которые были раньше продактами, категорийными менеджерами, которые были раньше какими-то key account менеджерами, они просто меняют список своих должностных обязанностей на чуть-чуть другой. Как бы, смена вектора, смена парадигмы происходит, когда магазин становится маркетплейсом. Новых ролей не требуется. Ту же самую работу делает старый коллектив. Возможно, в каком-то виде это оптимизируется, но не обязательно, потому что задача маркетплейса — это более нагнетать больше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ну, когда мы запускали свой Ecommerce, там, например, в сфере бытовой химии, то мы столкнулись с тем, что поставщики не очень хотят под тебя что-то там делать, т.е. они отдают тебе прайсы в том виде, в котором они отдают, у некоторых прайсов вообще нету, учетную систему писал программист, который улетел, и мы им придумывали решение с виртуальным PDF-принтером, который распознавал печать из этой системы в эксельку, они там вскрывали наличие, обновляли цены раз в день. Но в итоге, когда ты маленький, средний Ecom, то для тебя поставщик не будет специально кастомизировать выгрузки, заполнять фотографии товара: «Вот все, что у меня есть на складе, вот экселька, а дальше крутитесь, как хотите, мне только сбрасывайте заказы».

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это будет, пока у него нет продаж. Как только вы начали показывать, что вы можете ему каким-то образом работать как дистрибьютор… 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, потом мы стали как его хороший оптовик, оптовый клиент, и крупнее, чем многие клиенты, потом уже отношение поменялось. Я понимаю, зачем маленькие поставщики будут заводить фотографии товара, если у них на кону выход на Rozetka, на F.ua, там, на Prom.ua и на другие маркетплейсы. Эту часть я понимаю. Пока мне не очень понятно, зачем им это делать, если на кону какой-нибудь маленький интернет-магазин, который, не знаю, торгует настольными играми. Вот он торгует, у него 7 поставщиков, он начинает, приходит к поставщикам: «А теперь, ребята, заживем по-новому. Вы не до конца все помните, что у вас на складе. А теперь вы в моей админке должны обновлять описание товара, а мой контент-менеджер будет ставить галочки да-да, нет-нет».

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: А вы с другой проблемой столкнулись, потому что ему придется таким образом заполнять и сидеть в админках еще 20-30, а то и сотни продавцов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: В таком виде, конечно же, он не будет делать, пока вы не покажете ценность.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но с другой стороны, если ты условный, там, Leroy Merlin и твой поставщик поставляет тебе, не знаю, кирпич, и ты даешь ему достаточно объема, конечно, он будет работать в твоей админке, обновлять там описания, бороться с тем, чтобы продавался твой кирпич, а не кирпич конкурента, чтобы у тебя были фотографии, отзывы, фильтры все применялись и так далее. Но там ты должен уже давать какие-то достаточные объемы.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, в этом случае я буду иногда даже бизнесообразующим для него продавцом. Конечно, он… должен наступить такой период, когда он будет готов это делать, но задача какая маркетплейса? В основном маркетинговая, т.е. я, как маркетплейс, занимаюсь привлечением, лидогенерацией. Правильно?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: То есть я даю им внутренние маркетинговые инструменты для того, чтобы я, как маркетплейс, помог ему на этой платформе каким-то образом выделяться, т.е. крупные маркетплейсы, они уже давно более эффективны, например, по продвижению товарки внутри, чем немаркетплейсовые инструменты.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да. Ну, вообще классический Ecom, малый и средний, он сейчас в целом, там, по миру, стагнирует, потому что у тебя отъедают, там, Amazon, Prom.ua, Rozetka, AliExpress и так далее. Ты, по сути, становишься просто человеком, у которого на складе это лежит, который взял на себя эти все риски, закупил этот товар или произвел его, маркетинг зависит не от тебя, и тебе конкурировать с маркетплейсом в выдаче, тебе сложнее, потому что у тебя ассортимент всегда в разы меньше, у тебя ширина предложений всегда в разы меньше и они этот клик могут, ну, они могут на нем заработать больше. У них выбора больше. У них больше ассортимент. У них больше доверия пользователей. И поэтому сейчас в контекстной рекламе происходит такое замещение, что у тебя в выдаче остается все меньше конечных магазинов, а все больше тех или иных посредников, которые или это Price Comparison сайты, или это маркетплейсы, или это крупный Ecommerce, который может себе позволить, покупать клиента с такой же эффективностью, как это делает маркетплейс.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Разбираясь, почему… вот совершенно как бы я согласен со сказанным выше. Разбираясь почему это происходит, мы пришли к следующему: что начали ковыряться и искать, почему это происходит в маркетплейсе. Это происходит за счет того, что: а) все классические отделы компаний изменили свою парадигму работы. Они стали более адаптивными, т.е. они больше подстраиваются под рынок. Например, нет четко заточенного продуктолога под мое направление, не знаю, сантехника. В маркетплейсе такого не должно быть, потому что вдруг появится какая-то смежная категория, мы не знаем, кто ею должен заниматься, а более того, новая категория, которая постоянно… это… тестируют.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Плюс убирается вот этот фактор, что в классическом Ecom, чтобы появился, там, не знаю, еще 3000 холодильников, тебе нужно отфотографировать эти 3000 холодильников, посадить контент-менеджера, подключить поставщиков на это или закупить на свои склады, и это все снимается, эти все риски перекладываются на, собственно, конечного владельца этого товара, но маркетплейс перекладывает огромное количество этих рисков с себя. Если не продалось, он ничего не теряет.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот. И также происходит как бы сама смена модели работы внутри, т.е. мы считаем, что должно быть несколько инноваций у маркетплейса.

Первое — это, ну, понятно, технологическая инновация. Инновация в управлении, т.е. в командообразовании. Ну и продуктовая инновация. Мы говорим, что эти все 3 вещи могут присутствовать в платформенной модели, которой является маркетплейс. Если мы говорим про продуктовую инновацию, да, это технологическое решение, которое объединяет все внутренние процессы внутри, т.е. мы, например, построили такое решение, которое закрывает все базовые процессы маркетплейса. Естественно, мы еще не находимся на том уровне, чтобы закрыть все полностью, но база закрыта. Раз.

Второе — командные решения. Маркетплейс должен, как любой сейчас бизнес, топтаться на рынке в поиске своей ниши и правильного позиционирования. Это задача любой компании, маркетплейса тем более. Для этого ему нужна адаптивная команда. Для того, чтобы команда это делала, я использую здесь свой старый опыт и знания, которые, слава богу, не пришлось забывать, из Agile. Мы говорим, что: «Окей, мы должны создать такую команду, которая должна подстраиваться короткими итерациями под рыночные реалии». И таким образом она должна быть более адаптивная с возможностью позиционирования под потребности нашего пользователя.

Что это за команда? Это команда, которая больше всего подходит, например, из модели, не знаю, из каркаса управления Scrum или каких-то других смежных каркасов. Но на основе должны быть метрики — метрики, которые мы тоже берем из маркетплейса. Это лучше всего взять из философии Lean и оптимизировать можно то, что мы можем измерить. Мы делаем базовые ключевые измерения. Например, есть понятие SLA. Какое SLA? SLA между нашим мерчантом и маркетплейсом, т.е. я, как мерчант, обязываюсь отгружать товар в такой-то срок.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, я, там, должен ответить на какой-то нестандартный вопрос в колл-центр в течение 15 минут.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, ответить на отзыв по товару в такой-то срок. Например, сделать, не знаю, отзвон конечному клиенту не только в срок, но и по такому-то скрипту, т.е. это вот такие вот SLA, которые мы прописываем и которые обещает делать мерчант по отношению к маркетплейсу, но и маркетплейс по отношению к мерчанту — решать его какие-то проблемы, нескольких уровней сложности. Например, там, Severity 1, когда ничего у него не работает, решается в течение получаса, к примеру. Если у него, не знаю, какая-то задача, какой-то из компонентов системы не работает либо процедуры, решаются в течение 2-х часов. Вот такие вот вещи.

Есть еще SLA по отношению к конечному потребителю, клиенту, т.е. я должен, как маркетплейс, клиенту предоставить информацию. Например, как только произошла покупка, в каком статусе, дать возможность трекинга этой самой покупки, дать возможность ненавязчиво получать уведомление о состоянии, чтобы он, как минимум, не соскочил, а, во-вторых, дать ему какой-то сервис уровень. И этот уровень сервиса я должен задать для себя как для маркетплейса, потому что я бренд. Как маркетплейс, я в первую очередь бренд качаю за счет… А вот этих всех остальных, которые со мной работают, мерчантов, их к нему должен подтянуть с помощью работы.

То есть инструментарий маркетплейса должен, как минимум, трекать все показатели, которые связаны с SLA, для меня, для того чтобы я был в состоянии, я, как маркетплейс, я, как бренд, имел возможностью трекать уровень сервиса и предоставления качества обоим участникам моей системы. И это должно быть измеримо. Более того, на основе этого должна быть какая-то статистика и должен быть инструмент принятия решений в маркетплейсе.

Вот эта вот модель есть. Мы ее называем Marketplace Management System. Она должна участвовать тоже в маркетплейсе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, какие 3-5 метрик ты бы выделил для того, чтобы оценивать в целом с финансовой точки зрения то, что маркетплейс хороший бизнес или плохой?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я вообще противник метрик в таком вот чистом виде. По простой причине: потому что они очень часто слабо меряют то, что они должны мерить. И если мы говорим про какие-то KPI, то я с ними очень предпочитаю осторожно относиться к ним. Я сейчас расскажу почему. Как минимум, если мы говорим, что… Допустим, представим, что если я скажу, что количество товаров в системе коррелирует с количеством продаж, правильно, на одну единицу трафика. Это неплохая метрика.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но ты можешь завести некачественный товар.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот. Или я могу завести контент некачественный. Или, например, как есть у нас пример одного из маркетплейсов, который B2B-маркетплейс и который один из потенциальных клиентов наших, он себе завел на маркетплейс около 3 миллионов SKU с ужаснейшим качеством. Ни одной продажи.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Смотри, тут согласен, но если в целом мы с финансовой точки зрения смотрим на маркетплейс, то первая метрика, которая приходит мне на ум, это GMV, Gross Merchandise Value или как она там расшифровывается, в общем, суммарный товарооборот, который прошел через маркетплейс. Она простая, бинарная, рентабельность уже дальше зависит, там, для того чтобы ее как-то скомпенсировать, потому что ты можешь напродавать на очень много, но ничего не заработать, ты берешь какую-то среднюю рентабельность продажи, среднюю комиссию, еще какой-то. Вот у тебя уже 2 показателя, которые ты перемножаешь, получаешь, там, грязную прибыль, например.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Мы можем мерить эти метрики на классике. Скажем, это подходит точно так же к классике ритейла, правильно?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: То есть мы говорим, что маркетплейс в данном случае не должен отличаться по метрикам, скорее всего, от классики, если хочу мерить его как бизнес, но если я хочу мерить его конкретно как маркетплейс, я предпочитаю каждую из единиц измерений мерить сразу несколькими параметрами. Вот, если мы говорим про любой KPI, мы прекрасно знаем про Хоторнский эффект, да, когда мы меряем что-либо, через время эта метрика улучшается при примерно том же состоянии системы в целом, т.е. мы говорим, что… Почему это происходит? Потому что система подстраивается под метрику. А если в этой системе участвуют еще люди, то тем более это быстро произойдет. И поэтому, если мы говорим про любой из параметров работы маркетплейса, наша задача, как платформы, дать несколько, а то и несколько десятков показателей, на основе которых я, как управляющий маркетплейса, могу построить свою модель измерения показателей эффективности.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, тут, смотри, я сталкивался с тем, что мы приходили в крупный Ecom и они говорят: «Слушайте, ребята, у нас настроено отслеживание 200 показателей, но мы не знаем на какой из них смотреть». Если посоветовать нашим зрителям, верхнеуровнево, какие бы метрики такие, там, опять же, 3-5-7, ты бы посоветовал, которые говорят о том, этот бизнес, например, там, зрелый, он не стагнирует, он будет расти дальше, в целом он в нормальных коридорах?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Окей. Если мы говорим конкретно про маркетплейс, нужно понять, что там 2 участника. Первое — клиент, который приходит. Обязательно нужно понимать его отзыв, да, т.е. что мы можем мерим? Можем мерить NPS и так дальше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Какой-то процент удовлетворенности.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да. Очень часто при развитии маркетплейса забывают о другом клиенте — это мерчант. Вот этот другой клиент, его нужно именно так и трактовать, потому что такой же участник платформы, которому тоже нужно давать такие же плюшки, как мы даем тому клиенту. Ему должно быть работать и удобно, и он должно быть точно так же отзываться о работе системы. И ему нужно давать и удобную загрузку товаров, и удобную работу с моим отделом. В общем, точно такую же метрику, как NPS, с него тоже классно делать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Процент удовлетворенности клиентов, процент удовлетворенности мерчантов, так?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да. Мы должны обязательно GMV мерить. Это в любом случае. Это, наверное, касается любого ритейл-бизнеса, который есть. Мы должны мерить при этом зависимые от него показатели. Какие? Например, рост количества мерчантов в системе, рост количества лидов, правильно, рост количества, это с другой стороны платформы, и мы должны мерить обязательно там конверсионные показатели, которые существуют, да, на маркетплейсе. Это здесь от классики Ecom мало чем мы отличаемся. Мы должны обязательно мерить… Это касается витрины, да. Мы должны мерить обязательно при этом систему, каким образом у нас нагнетает… скорость нагнетания товаров, цикл жизни товаров. То есть, например, что это значит? Это значит, какой товар, как долго находится в зоне продаваемости, раз, и какой процент товаров у нас находится в низком сегменте заказов. У нас есть пример одного из клиентов, у которого при его объеме SKU, довольно большом, 60% не было продано ни разу. Это говорит о плотности категорий, о знании, наверное, скорее всего, ниши.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: О качестве заполнения карточек, о фильтрах.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: И возможности эффективно быстро купить в несколько кликов сразу. Есть группы товаров, которые нельзя купить просто так, вот зайти, нужно мне еще какие-то дополнительные параметры, нужно что-то померить, позвонить еще раз. И вот нерешенная вот эта задача сильно отдаляет такую категорию от продажи в онлайне. Но я не говорю, что она нерешаемая, она должна решаться и она должна решаться инструментами витрины или конкретной категории, с которой связывается маркетплейс.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть твой подход о том, что, вот, например, метрика, сколько у тебя появилось новых мерчантов в системе, ты должен ее домножать на какую-то качественную, да, какое у тебя количество мерчантов, которые напродавали хотя бы на тысячу каких-то условных единиц в какой-то период времени, потому что иначе ты можешь завести 10 тысяч, но никто ничего не продает и ты не зарабатываешь.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это такие генеральные метрики. Я бы еще разделил весь сегмент на несколько зон. Моя работа, как маркетплейса, связана как минимум с большим процессом — онбордингом мерчантов, т.е. заведение их в систему до того момента, как они начали что-то продавать. Вторая часть — это завод товаров. Это происходит, как и у новеньких мерчантов, так и у старых, которые уже хотят обновлять свой ассортимент, либо мы понимаем, что, там, сезонность поменялась и так дальше, они каким-то образом это постоянно делают, т.е. товары. Третье — это работа с заказом. Возвраты, отмены, все туда относится. Например, доставка, логистика, насколько быстрая связь. Это несколько направлений. Для меня это все потоки ценностей. Потоки ценностей, которые дают ценность либо одному из участников платформ. В платформе же может быть несколько участников. Например, логист, чем не участник, тоже участник. И мы говорим, что есть еще связанный с финансовыми операциями поток направлений, и, собственно, логистика отдельная. То есть эти все направления, которые… ну, как минимум, я сейчас навскидку назвал, т.е. их чуть больше мы выделили, т.е. мы… эти все направления должны меряться. Как поток ценности, мы должны померить, где конечная эффективная точка ценностей, вырисовать поток действий, который необходим для его совершений, и его оптимизировать. Лучше всего схлопнуть в минимум. Одна из задач бережливого производства — это поиск потерь на пути, т.е. мы говорим, что вот мы, как платформа, для себя решаем именно эту задачу. Мы даем ему метрики, как можно померить, например, где товар, который… Возьмем процесс заведения товаров. Где, в какой момент товар находился, например, между какими-то отделами, которые существуют в компании, в состоянии простаивания. Где карточка товара, например, находилась, ну, была, например, не в состоянии простаивания, а где было множество перебросов с одного состояния в другое. И вот все остальные метрики, которые существуют, мы включили у себя в продукт. Мы понимаем, что мы должны, как управленец, зайти в платформу, увидеть показатели и для себя отметить, насколько эффективно каждое состояние работы моего бизнеса и оптимизировать его, и находиться в постоянном состоянии оптимизации. Вот эта задача, которую мы решаем. И если я смогу, воспользовавшись нашим инструментом, оптимизировать свой бизнес так, чтобы поток ценностей был гораздо короче, эффективней, я увеличу все остальные показатели, которые начинаются от NPS и заканчивая GMV.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, если вы определили для конкретного маркетплейса узкие бутылочные горлышки, которые… где происходят блокировки или те этапы, на которых съедается большее количество времени, которое тормозит от момента желания мерчанта завезти товар до момента его публикации, раскатки на сайте и выхода, там, в маркетинговые automation, да, чтобы его начало еще рекламировать, то безусловно скорость прохождения, там, денег по системе, она, скорее всего, вырастет. Но при этом в вашем случае наступит экономия масштаба, если у вас будет 10 маркетплейсов, по которым вы понимаете, что вот такой NPS — это нормальный, что вот такая вот скорость заведения поставщика — это нормально. Понятно, что у кого-то B2B очень жесткий, у кого-то B2B2C, но в целом как только у вас в системе много участников, которых вы можете сравнивать между собой, наступает отдельный момент. Я когда-то общался с владельцами коллцентров. Они говорят: «Ну, вот мы в Киеве все заоптимизировали», под Киевом у них коллцентр, «заоптимизировали, посчитали, все отлично, как бы, ну, нормально, работает система», а потом говорит: «А потом мы открыли коллцентр в регионе и выяснилось, что они сходу работают лучше, чем Киев, и мы устраиваем им», дословно он говорит, «крысиные бега», т.е. мы их начинаем сравнивать, говорить: «Вот в регионе ребята могут, а вы почему нет? Вы нам говорили, что это нереально, а вот здесь у них процент времени, который они говорят на линии, там, проценты простоя», там считается процент чистого говорения оператора к рабочей смене, «он выше, и вот здесь вот они в перерывах меньше времени тратят, вот здесь удовлетворенность клиента и заказчика, она выше, давайте подтягивайтесь».

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это очень классно делать как раз вот с такими отделами, потому что это все-таки сотрудники коллцентра, как мне кажется, как и менеджеры по продажам, их очень классно сравнивать и загонять в «красную зону», потому что в «красной зоне» они более эффективны. А у нас есть еще сотрудники, как мы называем, ну, наверное, глупо так называть, сотрудники умственного труда.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Креативных профессий.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Именно, т.е. не знаю, маркетологи, разработчики, большинство тех ребят…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Product Owner’ы.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Конечно, да, которые создают ценность конечную для потребителя. И вот таким ребятам, устраивать им «красную зону» работы, это очень опасно. Очень опасно, но эффективно с точки зрения кризиса управления. Если мы находимся вот в состоянии, когда нужно создать, запустить маркетплейс, да, мы тогда можем мерить их по таким показателям, но как только он запущен и мы понимаем, что уже есть продажи какие-то, ну, MVP есть уже, все, т.е. у нас… мы говорим жизнеспособное состояние совершилось, мы можем уже совершать базовые операции, business as usual, работает. В этом случае мы тогда можем крайне, наверное, неэффективно будет это использовать, такие модели управления.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько у вас сейчас клиентов и оборота на текущий момент?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: У меня есть данные за прошлый год. За этот год еще не подбивали. За прошлый год у нас вышло чуть больше, чем 2.5 миллиона.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Долларов?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да. Если говорить про текущий год, то вот есть еще несколько крупных сделок, которые могут совершиться. Я думаю, что будет либо такой же, либо выше. Мы сейчас не сильно растем потому, что для меня мы находились еще большую часть этого года в поиске бизнес-модели. То есть, ну, что такое стартап? Это нахождение повторяемой масштабируемой бизнес-модели.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или бизнес-модели, которые не работают, по очереди, да.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Перебрать. Мы вроде перебрали, нашли, как минимум, 2 ниши, которые есть у нас в нашем продукте. Теперь мы уперлись в задачу, как минимум, их еще повторение не полностью решили, потому что у нас нет десятков клиентов, да, т.е. можно всех сосчитать на пальцах 2-х рук. При этом там есть и крупные, и мелкие, как раз по 2-м нашим направлениям. Ну, мелкие, средние, скажем, средний и малый бизнес. Но если говорить про масштабирование, мы вообще еще эту задачу еще не решили. И это должна быть задача, как с точки зрения бизнеса, с точки зрения построения внутренних процессов. Поэтому вот этот год пока также. Я считаю, что хороший показатель для нас будет минимальный следующего года — это 30% в год рост. Если это получится, то мы будем считать, что этот бизнес эффективный.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И у вас получается, у вас есть рычаг масштабирования, если, не знаю, если вы начнете подключать, там, не 3 энтерпрайза, а 10, в плане разработки, что вы одну и ту же разработку можете использовать несколько раз, вы можете делать более удобные, там, мобильные интерфейсы, приложения и так далее. Но с другой стороны, когда вам нужно будет масштабировать и подключать не 3, а 10 энтерпрайз-клиентов, тебе нужно в 3, а то в 5 раз больше ПМ-ов, сейлз-менеджеров и людей, которых очень тяжело масштабировать, потому что ты в энтерпрайзе.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, поэтому я вот такую часть бизнеса работы именно с энтерпрайзом считаю как бы… в нее верю, но не сильно. Как бы, вряд ли мы станем единорогом с помощью вот этой бизнес-модели, потому что она слабо масштабируемая. Все, что можно масштабировать с помощью людей…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, она ближе к сервисному бизнесу, чем к продуктовому.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, именно, больше на аутсорс похожа, т.е. классика. Если мы говорим про IT-компании, то я для себя выделил, наверное, 3 стадии их развития, т.е. сначала это аутстафф, ну, грубо говоря, торговля головами, да, за границу, потом аутсорс, когда у меня уже есть некоторая компетенция и я могу им что-то посоветовать. Третье — консалтинг. Еще и четвертое — продукт, конечно. Но мы начали сразу с продукта, минуя все эти стадии, и теперь пытаемся разобраться, это должен быть продукт с консалтингом или в случае больших энтерпрайзов продукт с аутсорсом. Если это продукт с аутсорсом, я не смогу масштабироваться. Более того, очень часто на аутсорсе тебя не пускают куда-то глубоко-глубоко в консалтинг, потому что либо так, либо иначе, определитесь мальчики, да, грубо говоря.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы руки или голова, да?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, что вы делаете вообще. А вот если мы занимаемся консалтингом, то в этом случае как бы, ну, как генподрядчик мы можем зайти в большую компанию и предоставить ей услуги, как вообще делать маркетплейс, собственно, его сделать. Но здесь тогда есть очень такой нюанс. Вот вы знаете, вот если те, кто делают консалтинг, не всегда хорошо, чтобы они занимались исполнительными вещами, руками, потому что тогда есть всегда у них предрасположенность склонить на свои услуги, поэтому честный консалтинг вряд ли бывает именно с реализацией.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тут еще и другая есть проблема: то, что там, типа, ну, во всяком случае на рынке маркетинга очень любят продавать клиенту те стратегии, которые потом никто не планирует внедрять.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я же стратег

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что есть соблазн, да, там, типа, что, вот, «Ребята, сделайте все вот так», а когда клиент такой: «Все нравится, все делаем, сколько это будет стоить?», выясняется, что это стоит космос, а надо было сделать в разы проще.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да. И мы для себя определились, как это делать. Мы решили делать 2 направления. Шикарный способ. Не выбираем или-или, а выбираем два. И мы делаем консалтинг. Это нам очень хорошо будет влиять на нашу как бы монетизацию, т.е. это быстрый заработок, т.е. мы занимаемся работой с большими энтерпрайзами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Можно сказать, что это сейчас бюджетообразующее?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, это так и есть. И второе направление работы со средним и малым бизнесом, которое не бюджетообразующее, это довольно небольшой чек, ну, собственное решение небольшое, которое мы даем, и оно не очень сильно адаптируемое, ну, т.е. оно настраиваемое, но имеет какие-то свои границы, т.е. не так, как связано, там, с аутсорсом или, например, с консалтингом, где мы заходим большой командой, делаем большое решение и делаем все, что возможно сделать. Здесь мы даем небольшой продукт, коробку, сами его настраиваем и ребята делают. И причем желательно даже в SaaS, т.е. он не пользуется какими-то своими средствами, а просто заходит в кабинет в облаке и чем-то занимается. Здесь вот это вот решение для маленьких, оно для нас масштабируемое, как минимум, потому что может зайти маленький клиент, т.е. средний интернет-магазин, бюджет маркетинга которого позволяет использовать инструментом, который будет служить, грубо говоря, турбиной для его бизнеса. И тот клиент, который не может позволить себе отдельную команду разработки. Ведь большие клиенты очень часто позволяют себе такие команды, и более того, иногда и замещают аутсорсинговые компании, которые с ними работают до периода времени, они понимают: «Нет, эффективней, наверное, все-таки садить свою команду. Эффективней, наверное, все-таки развивать внутри культуру нашей компании, поддерживать ее и за счет ее выезжать на более крутом продукте». Сейчас у нас в маленьком решении мы работаем в совершенно другом рынке и в таком рынке мы считали, мы спокойно, как capacity данного рынка, капитализация, да, т.е. вполне может быть порядка 400 лярдов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, но с другой стороны у тебя, да, у тебя этот маленький рынок, он self-service, он там SaaS, но у тебя же там очень сильно фрагментировано все? То есть кто-то на Shopify, кто-то на Magento, кто-то на самописе, кто-то выгружается на 5 маркетплейсов, кто-то ни на один, у кого-то поставщики вот здесь, у кого-то эксельки, у кого-то еще что-то. Какая у вас там стратегия? Вы будете становиться middleware, которые объединяют, вот, у магазина есть, не знаю, там, front, то, что видит потребитель, есть back, то, что там, типа, остатки, склады, там, перемещение, исполнение заказов, и есть фронты, там, на маркетплейсах. Вы вклиниваетесь где-то по центру и соединяете потоки, и распределяете их, и делаете просто более эффективные вещи, потому что, ну, каждый интернет-магазин, ему не выгодно каждый сам себе, там, не знаю, писать решение для отправки смсок, писать решение для объединения с учетной системой.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Шину какую-то, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Писать решение, там, типа, для отслеживания логистики, потому что, ну, да, в целом API доступен, но каждый, когда сам за это платит, он получается, ну, просто 100 магазинов 100 раз заплатили за одну и ту же задачу.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Изначально, да, именно такую задачу мы хотели решить, при этом предоставив тот набор инструментов, который объединяет вот эту вот тучу взаимосвязей, которыми оброс маленький интернет-магазин, мы понимаем, что клиент более вредный здесь. У него нет своей разработки. Ему попадает все на блюдечке. Если у меня есть интеграция, например, у нас с «Новой Почтой», она должна быть сразу из коробки. Причем, если это «Укрпочта», тоже такая какая-нибудь интеграция должна быть, похожая с ней. Должно быть максимально все автоматизировано и должно быть минимум операций, которые делаются руками. Более того, если я работаю с 1С, пожалуйста, номенклатура должна оттуда выгружаться в эту же систему, например, и дообогощаться в ней. У нас… Ну, PIM, например, есть внутри одной из… Ядро системы… Product Information Management… Система, которая хранит товарку. Все. То есть это категории товаров, это, не знаю, семьи товаров, наборы атрибутов и так дальше. Это все хранится там внутри. И если мы даем такую систему, она должна, как минимум, заместить уже старый, но уже работающий хорошо способ ведения вот этого учета. У нас в классике это 1С, наверное, но она хранит только номенклатуру в основном.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, она в большинстве не хранит, там, фотографии, видео, сложные деревья и так далее.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это уже в каком-то другом месте. Это уже нужно связать. А когда его просят сделать выгрузку для какого-то своего дистрибьютора. Это происходит через третью систему, ну, откуда появляется эта пдфка или jpeg возникает, который присылает тебе конкретный мерчант. Оно возникает как раз из вот того самого места, третьей системы, которая у него существует. Она может возникать еще из, не знаю, его Prom-овского магазина, например, взял YML выгрузил, как пример, и так дальше. То есть мы должны связать эти все элементы, быть такой, да, шиной, шиной данных, которая это все объединяет. И мы решаем эту задачу. Это, конечно, такая сложная задача и очень-очень локальная для каждого рынка. Например, товарка будет локальная для рынка СНГ, потому что как бы, во-первых, язык или русский, украинский либо как-то так, да, либо если мы говорим про системы, связанные с логистикой, то оно еще более локально, оно к стране привязано.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В большинстве случаев, да.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, и мы должны сделать для каждого региона, на который мы выходим с таким решением, свою интеграционную часть, но ядро остается одним и тем же. При этом… Это если мы говорим про интеграционную задачу, но мы же…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И частично вы же тут еще и пересекаетесь с SaaS, которые предлагают интернет-магазин на своей платформе?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Конечно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И с маркетплейсами, которые предлагают тоже модуль. Вот тебе модуль «Новой Почты», вот тебе модуль смсок, вот тебе модуль связки с системой email-маркетинга.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Кстати, очень классная идея и мы туда же на такие платформы хотим выходить, пока что просто не в самом-самом первом приоритете, но однозначно у нас будет плагин нашей системы и для Magento, и для Shopify, и для подобных таких вот систем, т.е. мы туда обязательно будем выходить, мы туда смотрим. И мы понимаем, какой чек вот подключения такой системы, он совсем другой. Это, не знаю, не шесть нулей, когда мы говорим про работу с энтерпрайзами. Это все-таки гораздо-гораздо меньше, не знаю, там, начиная от 50 баксов. Вот сейчас, например, если поставить себе SaaS решение наше конкретное, начать им пользоваться, это стоит 5 тысяч в месяц.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: $200?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: $5000 в месяц.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: $5000. Ты имеешь в виду Enterprise-решение?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это поддержка. Это обновление. Это постоянная доработка.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или это то, что ты называешь малый и средний Ecommerce?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это малый и средний.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, это скорее малый и… не знаю, малый, наверное, не по украинским меркам.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, больше по европейским.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По европейским, по американским, да, это действительно малый.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Мы сейчас думаем, как же сделать для украинского рынка, с еще каким-то более урезанным решением выйти. В принципе, есть идеи, как это сделать, но пока еще как бы не придумали, но это будет, как бы, чуть-чуть более, скажем, инструмент, который узкоспециализированный. Это не такого широкого профиля, задачу которого мы сейчас решаем.

Но мы, если мы решали, возвращаясь к предыдущему вопросу, задачу интеграции, это одна совсем задача. Мы решаем чуть-чуть другую задачу, под другим углом. Интеграция — это всего лишь один из шагов к нашей задаче, а наша задача — это оптимизировать, дать инструмент для оптимизации и роста бизнеса, текущего интернет-магазина. Мы решаем задачу перестроения его в современную бизнес-модель. И таким образом, что мы даем? Мы даем инструменты оптимизации бизнеса. Я, как интернет-магазин, должен померить эффективность своего интернет-магазина с помощью разных показателей и настроить ее на другую модель работы, попробовав разные модели, в принципе тоже задача по проверке гипотез, которую решает не только стартап, но и любой современный бизнес, постоянно валидировать какие-то новые гипотезы. Я должен это проверять, я должен это мерить и должен таким образом выстраивать новую модель. Вот это задача Scallium.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Давай поговорим про твой Agile опыт и опыт США. Расскажи нашим зрителям, как это было у тебя устроено? Как ты пришел из Agile в смешанную сейчас такую продуктово-сервисную компанию, энтерпрайз?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Тернистый и долгий этот путь, но сразу скажу, что это… Со Штатами у меня опыт небольшой, но простой. То есть я поработал… когда-то работая в компании, приехал в Сиэтл, поработал в небольшой группе, в команде, мне очень понравилось, я тогда был программистом просто. И при этом мне настолько понравилось, что я решил этим заниматься, и я как бы когда ушел оттуда, в свое время съездил и пожил несколько лет, сейчас скажу, в сумме 1.5 года, в Штатах. Заезжал, выезжал, заезжал, выезжал, но в общем так получилось, т.е. на удаленке. В сумме я поработал, как оказалось, в интересном проекте, который потом продался Amazon. Это была система таск-трекинга для операционной работы маркетплейса, так скажем. И мне, во-первых, тема понравилась, во-вторых, мне понравилась сама бизнес модель, как работаю со стартапами, т.е. вывели его, получается, в хорошие показатели, Amazon как стали под радаром и продали эту модель. Мне было интересно тогда, как работая просто в разработке, как этим можно заняться и я себе отметил такую галочку в голове: «Было бы интересно таким заниматься». В это время у меня начало получаться с консалтингом чуть-чуть, т.е. я уже именно в разработке, чуть-чуть смежное, не связанное с разработкой, у меня был консалтинг, но потом, конечно же, по тренду теперешней Agile-ности я перекинулся не только на компании, занимающиеся разработкой, а другими направлениями, но при этом…

Как это у меня получилось? Я просто познакомился в Штатах с одним из основателей Scrum, Jeff McKenna его зовут. И так получилось, что мы с ним подружились. Он мне начал как бы натягивать на свои какие-то мероприятия, которые он проводил. Мы ездили, не знаю, в Apple, в Купертино, мы ездили в Oracle, т.е. я видел трансформацию тех компаний, которые он проводил, и я каким-то образом у него понабирался каких-то таких вот методологических знаний и занялся консалтингом сам, здесь в Украине будучи уже. И какое-то время вот поработав в этом направлении, мне, конечно, это очень понравилось, но бизнесы, связанные с личным брендом, с консалтингом, он слабо масштабируемый. И у меня так получилось, что я в это время занимался еще аутсорсингом. У меня была небольшая аутсорсинговая компания. В сумме человек 20 получалось в разные периоды времени. Чисто разработка, чисто аутсорс. 2 года.

Потом у меня получилось позаниматься конкретно разработкой на заказ, уже будучи с партнерами в другой компании. И вот как раз вот меня позвали в Hubber после этого. На тот момент уже было 4 партнера в компании и был один продукт — это Hubber Online, который сейчас хорошо работает и мы стараемся его развить уже на другие рынки. Меня позвали туда партнером, помочь ребятам как бы с одной стороны внедрить туда Agile, внедрить Scrum в компанию, что у нас получилось, кстати, классно даже на культурном уровне, очень классно задрайвили процесс, и как бы я остался вместе работать. А так как идея была, у нас однажды получилось продать крупному клиенту Enterprise работу маркетплейса, так и закрутилось, моя идея насчет того, что…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Leroy Merlin, да, был?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да. Это первый клиент, который большой был. И после этого мы начали как бы разрабатывать отдельное направление и он родился в отдельный продукт. И здесь я хочу реализовать ту самую мою мечту — развить все-таки продукт. Я же всегда работал с продуктологами. Я всегда их чему-то учил. Теперь хочу сказать, что я уже боевой продуктолог, я теперь и сам умею.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как получилось с вот этим вот гуру Scrum? Ты был у него трудоустроен как ассистент?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Нет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или вы просто познакомились и вас драйвила эта тема? Как это вообще устроено, что ты начинаешь ездить в Apple и смотреть, как происходят трансформации Agile, Scrum внутри компании?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Во-первых, мы подружились просто. Во-вторых, я ему помог в свое время, т.е. у него был период, когда он ушел из компании, он работал по найму, и решил открыть свое отдельное направление, связанное с консалтингом. Он в этом не очень разбирался и я ему в этом помог. Здесь мы на этом фоне подружились. Я его в Украину несколько раз привозил. Он здесь проводил какие-то тренинги. И мы до сих пор дружим, переписываемся, как бы, спрашиваем: «Как дела?», он мне помогает, т.е. это мой один из моих менторов, так скажем, сейчас на данный момент. И в один из периодов он мне дал и материалы свои, и все вещи, которые он имел, для того чтобы я… «Андрей, создавай свое направление консалтинга». И, честно говоря, он мне устраивал несколько таких серьезных процедур, которые меня вскачивали хорошо и заставляли меня перестроить и мою бизнес-модель, и, в общем-то, пересмотреть свой подход на консалтинг. Как бы так получилось, мне трудно сказать как, но вот у меня сошлись звезды с этим человеком, мы друзья.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. А какие это были встряски? Можешь какой-то пример рассказать?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Например, в один из моментов я очень слабо… Как бы это, можно сказать, был один из первых форматов моего бизнеса, который я вел сам. И в этом случае одно время он был сильно завязан на нем, потому что любой консалтинг я понимал, что я не могу до конца докрутить, особенно, если это большой Enterprise, я всегда его звал. Естественно, это сильно увеличивало чек, поэтому как бы клиентом мог быть только большая какая-то компания. Но тем не менее однажды он мне заявил: «Андрей, я больше с тобой не буду иметь никакие бизнес-дела», и назвал какие-то несколько…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Такая инициация.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, да, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Дальше птенчик лети сам.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот. Это у него несколько раз такой запуск получался, как я не знаю, как стартер в машине такой с ручника. На какой-то период я действительно… я понял, зачем это он так делает. Он как бы говорил, пропадал на несколько месяцев, потом появлялся снова, говорил: «Ну, что там? Как у тебя дела?». И я ему предложил, говорю: «Джефф, ты очень классный ментор для меня. Давай, ты будешь как бы дальше этим заниматься». Он: «Да, конечно, супер». Но как бы это не прекратилось, все равно как бы мы с ним поддерживаем дальше взаимоотношения, но вот такими вот встрясками, когда я мог… Он меня научил, с одной стороны, и самому заниматься бизнесом, а с другой стороны — каким-то образом располагать только своими силами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это вот какая-то ответственность, да, такая?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что уже за спиной нету великого гуру, как бы, и ты уже должен тащить.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Такой момент взросления, ответственности, который мне очень сильно помог.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и вообще, это ответственность, предприниматель ли я, там, типа, могу ли я, там, типа, вот эти вот страдания, когда ты такой переживаешь, начинаешь свои проекты, а потом в какой-то момент такой: «Ну, вообще могу, да», т.е. и вот это вот внутреннее какое-то разрешение: «Все, я предприниматель, я уже сам беру за эту ответственность и тащу это все».

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Сейчас смешно смотреть на такие типы проблем. Более того, у многих начинающих предпринимателей они есть. Я с этим сталкиваюсь и сейчас у меня улыбка просто по лицу после того, как я слышу такое. Но тогда для меня это было очень серьезно. Но самое интересное, что после того, как это прошло, я уже как бы и бизнес, связанный с аутсорсингом, и у меня было рекрутинговое агентство, когда я в Германию ребят на релокацию перевозил, т.е. я чего только не начинал, но это сейчас вот так вот уже было. И я хочу сказать за это спасибо, конечно же, Джеффу и его как бы наставлениям, которые он мне делал.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это какие-то такие инициации, получается?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, т.е. и я теперь думаю, что в принципе у каждого, наверное, предпринимателя должен быть свой ментор либо своя группа менторов, которые постоянно его каким-то образом делают такие вот инициации или подталкивают к правильным решениям. Я ничем другим, кроме как, наверное, эффективной моделью коучинга это назвать не могу, т.е. это правильный коучинг, т.е. попробовать меня, чтобы я прочувствовал и нашел это решение, а потом, возможно, его подсказать еще.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, у меня когда-то была такая метафора: «Бросит человека в воду и подглядывать, чтобы он не утонул», но все равно в воде он там типа сам, максимум ты ему там шест подал, отдышался, а теперь дальше…

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Видишь, что отключается, ну, ладно, уж, дам тебе руку, а так… Это хороший способ. И я после этого, я и поездил по Штатам, и я увидел, как работают IT-компании, которые там присутствуют на рынке, побывал в долине. Мне это настолько запало, что я захотел… Во-первых, у меня возник вопрос, почему в Украине не так. Ну, понятно, инвестиционная среда и так дальше, сейчас занимаются этим направлением, может быть, все поменяется. Но я думаю, что, во-первых, у нас культура такая, которая может построить не хуже зону стартапов с точки зрения как людей, тех кадров, которые присутствуют на рынке. И более того, с точки зрения идей предпринимательских, которые у нас существуют в головах у многих людей, мы можем стать такой страной. И поэтому я расцениваю любых конкурентов, которые возникают у нас рядом с нами на рынках, которые услышали, например, про модель маркетплейсовости и про то, что можно им делать, как партнеров, и с которыми нужно, конечно же, дружить, и я за, чтобы эти ребята тоже запустили свои продукты.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты сейчас имеешь в виду вот эти ваши какие-то там типа тонкие перепалки с ребятами из, дай бог памяти, на F называется, Foulksis, если я не ошибаюсь, с Хаббером.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я сейчас, если честно, полностью в продукте Scallium и я про такие как бы нюансы, связанные с рынком в Hubber Online, не сильно знаю. Более того, мы, скорее, мы фокусируемся на том, что мы делаем, а не на том, как делают другие. И более того, мы всех любим и расцениваем как партнеры. Дай бог, у нас будет время помогать им тоже, потому что каждый из наших ребят, который есть на рынке, должен запустить свой продукт. Мировой рынок большой. На рынке Украины, работая с маркетплейсом, довольно тесно. Все равно каждый должен выйти куда-то на более глобальный уровень.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И рынок там так или иначе укрупнится, останется 2-3 игрока.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или в итоге крупный маркетплейс кого-то купит и встанет во главе этого направления.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я думаю, есть разные модели, как вскоре ситуация поменяется на рынке Украины, связанная с маркетплейсовостью, но все сходятся точно на том, что она поменяется.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Она укрупняется, как минимум, т.е. Prom склеивается с Rozetka, они начинают как-то… Пока это незаметно со стороны, но я думаю, что уже подготовительная работа все идет, потому что пока Rozetka, как маркетплейс, откровенно слабо берет на себя ответственность за вот эту вот конечную сделку. В случае любых проблем они такие: «Это вы вот продавцу заплатили. Мы не при делах».

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я бы предпочел говорить, что я не знаю, как там, вот, но все равно это приведет к чему-то хорошему.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Идеи меня сдерживают и я поэтому не могу сказать, да?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да не, у нас нет никакой NDA с Rozetka, мы больше как, мы партнеры сейчас. Мы партнеры, но я хочу сказать, что наше технологическое решение в виде Scallium, оно… я бы сравнивал, скорее всего, как 2 машины. Они примерно плюс-минус линейно зависимы, с одинаковой скоростью едут друг по отношению к другу. Это не черепаха и заяц, а это 2 реально машины. Поэтому наше решение, ну, оно очень близкое. Где-то лучше у Rozetka, где-то лучше у нас.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У меня есть подарок. Это чашка, которую можно использовать много-много раз.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Класс.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Австралийского бренда.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Ой, круто, спасибо большое. Ничего себе. Такую не видел даже.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У нее все меняется, т.е. если ты разобьешь стекло, ты можешь дозаказать отдельно стекло. Если ты захочешь поменять резинку, меняется резинка, крышка — крышка, язычок, в общем, можно сделать, закастомить под себя по полной.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Слушай. Честно признаюсь, мне чашки никогда не дарили. Я всегда хотел, но мне никогда не дарили.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мы будем первыми. В этот момент я обычно спрашиваю про какой-то бонус для наших зрителей и слушателей, что мы можем разыграть среди тех людей, кто оставит комментарий на YouTube.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я подготовил ответ сразу. У нас есть демосреда работы нашего маркетплейса. Мы можем а) как минимум, дать ее, для того чтобы попользоваться и попробовать эту модель. Это как бы демо-среда. Это первый подарок.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Второй. Я могу тряхнуть стариной, вспомнить про Agile. Я могу спокойно дать часовую или полуторачасовую консультацию на эту тему любому из участников.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как внедрить Agile или улучшить что-то в своей компании.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Любой вопрос. Слово «внедрить Agile» для меня это звучит, чуть-чуть режет ухо, потому что Agile, на мой взгляд, внедрить нельзя. Это скорее путь, с помощью которого можно идти к своим целям, т.е. его можно использовать либо нет. То есть это как набор шаблонов, набор ценностей, набор правил, которые я могу принимать и делать, а могу не принимать. Поэтому как бы состояние такое, что вот Agile внедрен, загорается галочка — это для меня как-то странно, это невозможно в компании.

Но на такой же вопрос я могу спокойно ответить. Я могу дать какие-то практические инструменты, как мы это делали у себя. Я считаю, что у нас одна из самых Agile-ных компаний сейчас, Hubber в целом. Вряд ли можно сказать, это благодаря мне. Это благодаря всем нашим партнерам. И одно из важных самых условий по внедрению — это что топ-менеджмент, собственники компании поддерживают эти изменения и они у них лежат внутри, они принимаются полностью и они готовы за это бороться. В этом случае, да, возможно перейти на рельсы, используя философию Agile. У нас это все сложилось. Поэтому я считаю, что у нас карты как бы здесь легли и у нас появилось много практических инструментов, как это можно использовать, т.е. не только с той теорией или того, что я видел в других компаниях, но теперь уже на основе нашей компании я могу этим поделиться с любым из участников в виде совершенно бесплатной консультации.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Сколько, когда ты ее продавал, сколько она в целом раньше стоила? Твой час консультанта, проданный Enterprise-компании?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Я часы никогда не продавал, но скажем, когда я этим занимался в 2016, например, году. Один день моей работы стоил около $2000.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто, т.е. это $250 в час, как минимум.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Примерно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Эквивалент, да, там, часовой-полуторачасовой, а учитывая еще без опыта, это от $300 в час.

Ребята, надо написать комментарий на YouTube под выпуском, где поделиться своим впечатлением о выпуске, задать вопросы, просто поддержать нас. И среди тех, кто оставит комментарий, мы разыграем вот такую вот часовую консультацию, эквивалент $300. И мы дадим доступ тому, кто напишет, что он заинтересован посмотреть демо, выберем кому, всем или не всем, уже ты сам решишь, дадим доступ посмотреть демо.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Отлично.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Давай поговорим про Agile еще чуть-чуть. Что нужно, какие 3 шага выполнить первых. И если ты понимаешь, что проектный менеджер тебя в компании не устраивает, если наш зритель понимает, что он видел, как делается проектный менеджмент лучше, он устал от какой-то, там, количества факапов, проблем, ошибок, не знаю, там, в исполнении заказов или в исполнении каких-то работ. И он слышал, что есть Lean, Agile, Scrum. Вот с чего ему стоило бы начать?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Ну, как минимум, сначала разобраться, что это такое. Но я хочу здесь сделать небольшое отступление, что, во-первых, сам классический проектный менеджмент, он очень неплох. Просто он иногда реализован так, что он плохо работает, но он изначально все-таки очень хорош.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду Waterfall?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Не, не, не, не Waterfall, ну, классический проектный менеджмент, т.е. классикой я называю скорее школу PMI, Project Management Institute. Если говорить про эту школу, она классная, супер.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но мало кто ее проходил.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Ну, у нас есть очень много представителей, где обучение проходит и сертифицируется, скажем, по PMP.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Если мы не берем IT, да, там, типа, ПМ-ов, то мало кто вот специально владельцы бизнеса проходили PMI.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот, не знаю, готов… А, владельцы бизнеса, возможно, но проектные менеджеры, да, много кто проходил. У нас есть сообщество PMI, оно довольно большое в Украине. Но, скажем так, классика, она очень хорошая. Но если возьмем так, очень часто Agile используют те, у кого изначально хаос. Вот он как раз хорошо предназначен для того, чтобы адресовать хаос, адресовать как бы хаотическую систему и среду. Есть такая модель Stacey, которая объясняет, почему так работается. С помощью хаотической системы отношений внутри коллектива, накладывая один хаос на другой, получается порядок. И вот с помощью вот такой вот модели построения правильных взаимоотношений и адресования хаоса и решается задача упорядочивания и систематизации бизнеса. И в принципе я хотел бы сказать, что первое. Сейчас много ошибок есть, я бы, скорее, много рассказал, как не делать Agile. Вот, первое, нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента или владельцев. Они должны нести эти вещи в массы. Более того, они должны верить этому.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И при этом, если вся компания начинает заводить таски на доске в таком виде, они тоже должны или через голосовой интерфейс какого-то помощника, там, заводить эти таски также, ну, во всяком случае не создавать, как минимум, еще одну реальность, что вот есть задачи, которые заведены так, а вот те, которые от босса пришли.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Прозрачность. Это называется прозрачность. Прозрачность, инспекция, адаптация — 3 основных кита заведения таких процессов, но если мы говорим про инструментарий, инструментарий здесь не важен. Важно не что ты используешь, а как. Потому что вот не зря вот в Agile нет ни одного инструмента. Это философия. Она говорит: «Ребята, вы можете принести свои собственные инструменты. Главное, чтобы они отвечали моим характеристикам, как трафарет. Главное, чтобы они были адаптированы под этот формат ведения бизнеса».

И второй способ — это не стараться внедрить Agile где-то — у себя в маркетинге, у себя в продажах или у себя в разработке — это не работает. Он должен быть либо на весь бизнес, либо не нужно его использовать в принципе. То есть он может разве, что показать чуть-чуть какую-то эффективность, но Agile против локальных оптимизаций. Любая оптимизация — это как колодец такой функциональный. Мы здесь сделали оптимизацию, но она никак не связана с оптимизацией всего бизнеса, потому что потеря производственная происходит на любом из этапов. Нужно брать всю модель и всю модель менять. И это такой очень серьезный шаг на самом деле. Поэтому нужна такая решительность и поэтому нужна поддержка топ-менеджмента. То есть не делать локальных оптимизаций. И третье — не стараться отмечать какие-то точки, где произойдет внедрение Agile. То есть да, мы должны отметить для себя план, как это должно происходить. Да, это должна внедрять специальная группа и в принципе как модель распространения, как вывод продукта на рынок, да, модель Мура, вот также модель внедрения изменений, такая шляпа, знаешь. Вот шляпа Мура, она очень хорошо подходит для модели внедрения изменений внутри компании, т.е. мы ищем инициаторов, мы ищем инноваторов, ранних последователей и так дальше. То есть вот эта вот модель хорошо подходит для распространения идеи внутри.

И это способ внедрения. Я за радикальные изменения. Поэтому я считаю, что внедрение Agile нужно делать радикально.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть условно, там, с первого числа мы все делаем вот так или с понедельника живем по-новому?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не можем вот это, половина команды вот так ведет, половина вот так, бухгалтер у нас это все не поняла, поэтому она по старинке через зайти, постучи, напомни, и так далее.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да. Кстати, бухгалтерия очень классно может работать с помощью таких инструментов, таких подходов, потому что их заказчик очень часто внутренний, — либо люди, либо сам бизнес, — и для них как раз идеально подходит такой формат работы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и плюс, у них достаточно повторяющиеся задачи.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот именно так, да. Сначала мы обучаем всех, водим проектную группу, которая этим занимается. И вот я здесь увидел, здесь нет противоречия классике, Agile может использоваться, быть использован и на классическом проектном менеджменте сверху. Это нормальный подход. Просто он чуть-чуть меняет парадигму. Но при этом если мы используем один из каркасов, например, Scrum или какой-нибудь, не знаю, вот Kanban тоже относится к Lean, наверное, но все-таки он с Agile пересекается в том числе. Мы говорим, что используя любые из этих подходов, мы… это совершенно разные способы сделать одно и то же. Мы должны, конечно же, тогда ставить в противовес классический проектный менеджмент или что-то другое. Но когда мы говорим про Agile, а Agile — это философия, а не подход к управлению, т.е. мы говорим, что его можно использовать практически везде.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хорошо. Нас смотрит менеджер, он пошел, заразил собственника и другую команду топ-менеджмента. Они такие: «Мы слышали, есть Lean, Agile, Scrum, Kanban, Kaizen, Six Sigma и так далее. У нас в голове полный хаос». С чего им стоит начать? С какой-то книги? С какого-то обзорного курса? С какого-то классического видео? С того, что спросить своих, там, не знаю, ребят, у которых очень похожий бизнес, что вы у себя внедрили?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Позвать сертифицированного тренера и провести какое-то обучение, как минимум, для начала.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А если он сертифицирован только по Scrum, а тебе нужен, не знаю, ну, не Kanban, тебе нужен Agile или Lean?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Окей. Сертификаты существуют везде. Есть Lean Kanban University. Это по Kanban. Есть то же самое, связанное как бы и с Agile, да, там, ICAgile.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Нету ли там перекосов, что тебе скажут: «Внедряй вот это, а для тебя оптимально было бы чуть-чуть по-другому?»

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Сейчас просто появилось тренеров личностного роста, которые пошли в тему Agile. И они начали рассказывать раньше, как быть более эффективным, про тайм-менеджмент, а сейчас начали рассказывать просто как быть Agile. И в этом случае вот есть небольшое опасение, что можно получить просто чуть-чуть другие знания либо подходы, которые внешне похожи, но в корне отличаются, а корень в Agile, один и тот же. Я поэтому советую именно с сертификатов начинать, с сертифицированных каких-то вещей. Но если мы говорим про начало внедрения, всем нужно находиться на одной страничке знаний в компании, нужно привести к одному какому-то стандартному набору знаний для того, чтобы… Что такое Agile? Это самомодифицирующаяся система. Мы, создавая из компании Agile систему, мы создаем генетический алгоритм, который сам внедряет новые изменения, не факт, что они эффективны, они случайные, но те новые изменения, которые…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прижились.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Они прижились. А кто говорит, что они прижились? Рынок. А где возникает эта идея? У всего коллектива. Если мы создаем такую систему, то здесь уже неважно, какого типа знания они получат вначале. Важно, чтобы они были, как бы, корень этих знаний был именно правильно связан с Agile и все. После этого… Главная задача любого такого внедрителя — это зародить саморазвивающуюся систему. Как только она получается, все, можно сказать: «Я с задачей справился, я теперь перехожу на консалтинговый больше режим, выхожу из системы и занимаюсь иногда периодически просто поддержкой». Но когда мы занимаемся этой системой, то для нее что важно? Первоначальные знания. Работа с оргструктурой, которая должна в любом случае поменяться. И работа над основными правилами, которые существуют в Agile. Это как минимум прозрачность, инспекция и адаптация, т.е. это как минимум модель Эдвардса Деминга, PDCA модель, да, которая говорит о том, что мы должны постоянно адаптироваться и внедрять новые изменения. И это обязательно один из каркасов, которые подходят под Agile. Либо Scrum, либо какой-то из других существующих. Когда мы вот эти вот вещи попробовали у себя использовать, мы получили скелет, но после этого прошел какой-то период, наросли мышцы у самой компании, свои собственные. Они должны… это набор практик, инструментов, которые рождаются конкретно в этом коллективе. Кто-то берет, начинает введение Agile с Trello или с чего-то еще, или внедрите мне Jira так, чтобы мы работали по Agile, т.е. это путь совершенно через, не знаю, какой-то ректальный способ внедрения Agile.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Trello — это, да, это ужасно.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: И поэтому…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Нет, ну, оно работает, как бы, если у тебя условно один простой путь и очень какие-то несложные задачи, но мы не можем работать в большинстве случаев с Trello. Мы привыкли работать в Worksection, где есть задачи, вложенная задача, подвложенная, повторяющаяся и так далее.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Каждая команда должна выбрать свой набор инструментов, который им помогает работать. Инструменты должны в основном… Как один говорит, один из принципов Agile: «Наймите команду профессионалов и доверьтесь им и тогда будет сделанная работа». Что такое доверьтесь им? В выборе инструментов, выборе дизайна, выборе архитектуры, если это работа с софтом или даже строительство, да. В выборе тех способов, которыми они доставляют  ценность. Это должна решать команда профессионалов. У нас был такой период, когда в команде, в компании, в разных командах был совершенно другой сет инструментов, которые они использовали.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это тоже нормально.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: И это нормально было.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть, условно, ты можешь, там, послушал чего-нибудь про Scrum, тебе понравилось идея Daily Scrum Meetings, она на твоем размере команды подходит, ну, Daily Scrum на 100 человек ты же не проведешь, да, там, ну, или ты должен все равно дробить, проводить Scrum внутри, типа, по 7-10 человек, а потом 2-го уровня, там, Scrum, и, возможно, там, Weekly. Ты, например, не внедрил еще ретроперспективу, но Daily Scrum для тебя, как инструмент работает и это уже делает систему лучше.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Ну, это не совсем один из каркасов, потому что когда мы Daily делаем, он превращается часто в статус-мероприятие. Daily, он трекает наш прогресс по отношению к цели. Но наш — это внутренний команды, туда не включен бизнес и другие люди тоже не включены. Команда сама выбрала этот инструмент для того, чтобы быть на одной страничке информации, что кому помочь, чтобы общая цель команды была выполнена, а не личная каждая, чтобы я отчитаюсь и скажу: «Я делал это», а другой не делал, или просто перед другим покажу, какой я крутой, например. Это не должно работать в команде. Мы должны рождать такую атмосферу, когда сама команда переживает за общий результат. И у них есть какая-то короткая цель. И они по движению к этой короткой цели адаптируют свой персональный план ее достижений, win план.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Такая синхронизация, да?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Вот для этого нужны Daily-ки. Когда их просто взять и внедрить, они принесут ценность, но другую, это будет просто не Scrum.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это будет статус-репорт, да?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Скорее всего. Поэтому для меня вот это очень опасно, внедрять это частично. Если мы берем какой-то каркас, например, Scrum, то Scrum говорит: «Частично Scrum не работает, работают только он вместе и то это будет только скелетом. Когда все инструменты используются и используются для своей цели, тогда мы имеем работающий инструмент, иначе не называйте это Scrum», сказал один из основателей.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хорошо, ну, т.е. частично лучше не внедрять по твоему мнению. Конкретно, каких-то людей или названия программ порекомендуешь для тех, кто хочет погрузиться в этот мир поглубже?

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Конечно. Вот на рынке сейчас есть, конечно же, топовые Agile коучи, которые могут заниматься этим направлением. Буквально на вскидку, Юра Козий, его команда AgileDrive, там, Артем Быковец, например, он сейчас этим активно занимается. А дальше, ну, я, наверное, не в рынке уже. Я сильно не слежу за этим. Вот я могу бесплатно после этого видео тем, кто ответит на больше всего вопросов, тоже дать консультацию, но это будет в очень ограниченном формате, потому что это сейчас не мой бизнес.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и у ребят есть там открытые мероприятия, можно прийти на открытое мероприятие, прежде чем перейти к более глубокому внедрению.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, конечно, т.е. можно заняться, как минимум, изучением рынка, кто есть. Можно зайти на сайт Scrum Alliance, посмотреть, кто в списке сертифицированных тренеров или на сайт www.scrum.org и посмотреть, кто в списке сертифицированных тренеров и звать к себе этих ребят, они точно проверенные. То есть я… Это с точки зрения, с чего начинать. Ну а в принципе, надо зародиться терпением, силой воли и желанием перестраивать свою компанию.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И понимать, что это путь, у которого не будет конца, т.е. это будет просто постоянные этапы.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: А для этого сначала желание меняться самому, потому что очень часто этот процесс становится сильно больный для собственника и для топ-менеджмента, потому что это как злая теща, которая приехала в ваш дом, она покажет все недостатки бизнеса.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть условно, когда вот показывают, там, не знаю, «Кохана, ми вбиваємо дітей», да, когда родители говорят психологу: «Ну, вы скажите, там, ребенку, чтобы он нас слушался». А психолог чаще всего показывает, что родителям нужно меняться, а потом поменяется ребенок.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, это что-то подобное.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: И очень часто, это как в одной из модель Адизеса, где бизнес упирается в каждое из состояний, в личность основателя и в его личные проблемы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или является продолжением.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Это тоже самое.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и вообще же есть вот этот эффект, я не помню, то ли Даннинга-Крюгера, то ли другой, что каждый человек по корпоративной лестнице дорастает до уровня своей некомпетентности, потому что в низы, в сторону никто не уходит, а если у тебя все получается — а давай, мы попробуем тебе еще такую задачу поставить, а еще вот такую, а еще вот такую.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: И становятся все менеджерами, а менеджмент и doer — это очень часто на разных…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Конфликтующие вещи.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Да, это классическая модель. Я поэтому считаю, чтобы Agile не для всех. Вот сейчас это очень массовая модель. Она совершенно не для всех. И она только для тех, кто способен действительно радикально посмотреть на себя со стороны. И это, наверное, набор таких более серьезных психологических практик, связанных к себе как к собственнику бизнеса, и это для тех, кто действительно решился делать более современный бизнес.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Agile — для тех, кто готов меняться.

АНДРЕЙ ПАВЛЕНКО: Серьезно готов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Спасибо, что пришел, поделился вашим опытом. Спасибо тебе, дорогой зритель, слушатель, что досмотрел, дослушал, оставляй комментарии на YouTube, ставь 5 баллов в Apple Подкастах. И до новых встреч. Пока, пока.

[/emaillocker]