, обновлено — 8 декабря 2018 62 мин на прочтение

ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН #54 Собственный бизнес или работа по найму? Как устроен туристический бизнес?

Сергей Кравец, Tickets.ua, СЕО всего холдинга Tickets Travel Network, генеральный менеджер Sabre Ukraine в 54 выпуске подкаста ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН рассказал:

  • Как создать крупнейшее в Украине агентство по продаже авиа и ж/д билетов?
  • Зачем работать в найме будучи предпринимателем?
  • Про то, как устроен современный авиа сегмент бизнеса.
  • Почему все в Travel отрасли в мире находятся в конфликте интересов?
  • Какие навыки нужны украинским менеджерам, чтобы они могли конкурировать с западными?
  • Как управлять командой в 650 человек?

Подписывайся на ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН на YouTube, SoundCloud и iTunes.
Ставь 5⭐️ на iTunes. Оставляй комментарии.

О чем поговорили

00:01:38 Причины перехода из Tickets.ua в Sabre Travel Network Ukraine?
00:04:26 Наемный сотрудник или предприниматель?
00:09:00 GDS — глобальные системы бронирования туристических услуг
00:12:07 Оценка качества работы системы бронирования. Показатель Bookability
00:13:27 Овербукинг авиабилетов
00:16:44 Поиск дешевых билетов. Маркетинг и реальность
00:24:59 Угроза рентабельности перевозчиков со стороны Google Flights
00:30:00 Обратная сторона сервисов по поиску авиабилетов
00:32:09 Как выживать компаниям Tickets Network в сложившейся ситуации? Business Travel
00:38:36 Сколько сотрудников работает в Tickets Travel Network и какой оборот в год?
00:40:33 Как управлять большими командами разработчиков?
00:43:23 Найм иностранных специалистов
00:46:45 Отсутствие менеджеров с опытом работы
00:47:56 Какие навыки нужны украинским менеджерам?
00:48:09 Чем отличаются западные проектные менеджеры от наших?
00:52:58 Как появился Tickets.ua?
00:59:10 Какая сверхцель в бизнесе?
00:59:40 Как помогает Sabre в развитии Tickets Travel Network?
01:02:26 Кейсы значимого роста после изменений в продукте
01:07:20 «Что еще можно сделать после того, как ты в рынке?»
01:15:22 Какие аэропорты больше всего нравятся?
01:21:21 Гостиница на территории трансферной зоны

Бонус от Сергея Кравца, Tickets.ua, Tickets Travel Network, Sabre Ukraine.

Получи скидку от цены авиакомпании 1000 гривен на любой авиабилет! Напиши комментарий под видео на youtube. Мы выберем самый интересный комментарий 4 января 2019.

Расшифровка подкаста «Собственный бизнес или работа по найму? Как устроен туристический бизнес?»

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Это 54-й выпуск подкаста «ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН» и у меня в гостях Сергей Кравец, Tickets.ua, Tickets Travel Network, Sabre Ukraine.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, добрый день.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Расскажи, в каких ролях в каждом из этих проектов ты сейчас?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Сейчас официально я генеральный менеджер компании Sabre Ukraine и СЕО всего холдинга Tickets Travel Network. Я единственно, что не могу заниматься операционной деятельностью в Украине в силу конфликта интересов определенных.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом у тебя, насколько я смотрел из других интервью, партнер остался в Tickets Travel Network?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Операционно заниматься?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, вот как бы я, когда готовился к интервью, меня интересовал такой вопрос. Вот вы создали в свой момент Tickets.ua — это, наверное, крупнейший в Украине Online Travel Agency…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Просто крупнейшее в Украине агентство.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Агентство по продаже авиа-, ж/д билетов и потом расширили его на большое количество стран.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Как-то так, да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Где-то 14, если я не ошибаюсь?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Около 14.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Россия, Австрия, какие-то другие страны.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Россия, Казахстан, Молдова, Азербайджан, Армения, Беларусь, Австрия, Германия, Испания, Франция, Польша и Эмираты — это страны, в которых мы упорно оперируем, пытаясь добиться успеха. С переменным успехом местами, но тем не менее.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И в какой-то момент ты переходишь в Sabre.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Какие причины?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Sabre — это… Нужно понимать, что и Tickets — IT-компания на самом деле, да, в первую очередь, а агентство уже во вторую. А Sabre — это более сложная IT-компания. Поскольку IT мне или автоматизация в Travel очень интересна профессионально, я увидел, что, наверное, в Sabre я могу сказать или сделать больше что ли, да, чем в Tickets, и как-то мне понравилось.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но в Tickets у тебя было ты и партнер, насколько я помню, паритетно, да, т.е. у вас 50 на 50 получается? Или у вас там несколько партнеров?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, 50 на 50.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И соответственно ты там в роли предпринимателя, сооснователя, кофаундера и так далее. В Sabre ты перешел как наемный сотрудник или у тебя есть какой-то опцион там?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: У меня много бумаг подписано, чтобы не комментировать эту историю. Это всё действительно очень сложно, поэтому я не могу говорить, но да, действительно, Sabre — это часть глобальной корпорации, очень большой компании, которая… таких, как Sabre Ukraine, еще может быть 160 примерно… и на моменте мне захотелось стать чуть-чуть меньше предпринимателем и как-то структурировать себя в рамках большой компании, чтобы посмотреть, как это всё устроено, как работают огромные сетевые компании, корпоративная культура и так далее, и так далее. Поэтому если я раньше был 100% предпринимателем, то сейчас я типа 70% предприниматель, а 30% — это тот человек, который все-таки выровнен в определенной корпоративной структуре и культуре. Это было не плохо и не хорошо. Просто это очень хороший опыт на самом деле.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но ты при этом, как бы, у тебя специальная договоренность касательно Sabre Ukraine, наверное, да?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Какие именно специальные?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я имею в виду, что в Sabre ты 100% наемный сотрудник или нет?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, в Sabre я 100% наемный сотрудник.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И Sabre Ukraine тоже?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Расскажи. Ну, как бы, это тяжело очень понять. Все сейчас рассказывают про то, что надо быть предпринимателем, надо быть собственником, владельцем.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Послушайте, вам никто не мешает быть предпринимателем, будучи наемным сотрудником. Всё же зависит от роли, на которую вы нанимаетесь. Правильно?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Детализируй, объясни.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Смотрите, когда у нас говорят о предпринимательстве, у нас говорят о капитали… т.е. забывают такое слово, как капитализация, да. Если вы предприниматель, вы, окей, владеете sharе какой-то, долей какого-то предприятия. Верно? И а) если вы не работаете в этом предприятии, которым вы владеете, скажите, вы предприниматель всё еще или уже как бы нет?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду сейчас и роль инвестора или ты имеешь в виду, что если ты перестанешь работать в этой компании, то она сама развалится и прекратится?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слово предприниматель, если цепляться за термин, оно же очень размытое на самом деле, да, т.е. если ты учредил какую-то компанию, основал, довел ее до какого-то определенного состояния, потом ушел из операционной деятельности этой компании, ты остаешься в ее доли, ты принимаешь какие-то стратегические решения, — стратегии, бюджет, еще какие-то вещи, — раз в год по крайней мере или раз в полгода, ты предприниматель или нет?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А ты как для себя отвечаешь?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: А я хотел провернуть с другой стороны. А если ты руководишь какой-то компанией, но у тебя нет в ней, допустим, доли, — я к примеру говорю, да, — ты предприниматель или нет? Если ты развиваешь ее бизнес, если ты, не знаю, генерируешь ее стратегию и так далее, и так далее, ты кто? Ты наемный сотрудник или ты всё еще предприниматель?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тут интересный вопрос, потому что как у предпринимателя может быть такая ситуация, что он вроде бы владеет бизнесом, но, если он из него выйдет, бизнеса не останется или он скатится, так и наемный сотрудник может выйти из бизнеса и у него ничего не останется, а в некоторых случаях у него останутся акции и он заработает на капитализации компании.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, я бы провел такую общую черту в этом вопросе к следующему. Если вы на такой позиции, на которой находитесь, отвечаете за то, чтобы из 1 рубля стало, скажем, 2 рубля, условно говоря, т.е. вы можете использовать бюджет, как вы считаете нужным, и генерировать доход компании, прибыль или капитализацию, и у вас такая возможность есть, вы — предприниматель. Вы что-то предпринимаете с тем, чтобы там улучшить. И если вы наемный сотрудник, к примеру, вы получаете заработную плату за выполнение определенного набора действий, то вы, конечно же, не предприниматель. Вот это вот так отличаются эти 2 вещи. Так вот, перейдя в Sabre, я не перестал быть предпринимателем. Я про это хочу сказать.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это больше про свободу принятия решения и ответственность.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. Но при этом я получил достаточно большие ресурсы, которых у меня никогда не было в Tickets, — это и человеческие, и технологические, и экспертные, и так далее, и так далее, — и которые просто нельзя взять и построить в нашей стране, ну, в короткий период времени. И доступ к глобальным ресурсам и выступил в свое время соблазном, почему я поменял одно место на другое место. То есть вы просто можете сделать больше. Вот мы здесь для Sabre построили в Украине продукт, который сейчас, — это вообще не бизнес Tickets, да, — продаем в порядка в 18 стран в мире, используя глобальную сеть Sabre, через локальные офисы, люди хлопают в ладоши, этот продукт уникальный в рамках большой корпорации, там, и так далее, и так далее, чего я бы никогда не мог сделать, сидя в Украине в Tickets, к примеру.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я понимаю, потому что Sabre сразу приходит с капитализацией в 7 миллиардов долларов или около того, и проще продавать — есть дистрибуция, есть партнеры.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Конечно, абсолютно верно. Да, вы получаете вход в очень большую сеть — большую, профессиональную, но сложную, технологическую, одну из лидирующих в мире… и так далее. Если в Tickets можно было развивать компанию Tickets, то в Sabre можно быть причастным, грубо говоря, к изменениям мира, если хотите, в Travel, да, в каком-то смысле, потому что сейчас Travel очень сильно трансформируется во всем мире и здесь ты как бы на переднем крае. Я, естественно, участвую в процессах не только в Украине, но и вне Украины.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Расскажи нашим зрителям, кто мало сталкивается с системами GDS, да, что такое Sabre, в чем состоит бизнес Sabre?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: У Sabre большой набор бизнесов на самом деле и в 2-х словах не скажешь. Это большая, огромная, автоматизированная система, которая делает приблизительно следующее.

Во-первых, поставляет так называемые инверторная системы для авиакомпаний — это, грубо говоря, «1С» авиакомпаний, если так вот, простыми словами. В эти системы авиакомпании заводят расписания, не знаю, набор мест и так далее, и так далее. Но понятно, что у авиакомпаний бронирует весь мир, т.е. авиабилеты «МАУ» можно забронировать и в Австралии, куда «МАУ» не летает, к примеру, да, или еще в каких-то странах.

И для того, чтобы весь мир мог комбинировать, построена вторая часть GDS-бизнеса — это такой огромный кеш, в который обращаются одной системы авиакомпаний, но делает, т.е. себя подогревает, которые позволяют комбинировать, перелеты, расписания, всё остальное, осуществлять, собственно, бронирование, выписку авиационного билета.

Соответственно, в авиа-сегменте это 2 больших бизнеса — это хостовая система для перевозчика и это дистрибутивная система, которая позволяет, в общем-то, осуществлять бронирование. К примеру, один из крупнейших коммерческих, если не самый крупный, коммерческий датацентр в Европе, принадлежит нашим конкурентам. Я просто про вот…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это Amadeus или третий?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, Amadeus. Это я для примера. У Sabre есть свои другие вещи, которые огромные. Кроме того, Sabre — это accommodation, т.е. это поставка технических решений для отелей, для сетевых, для цепочек и так далее. Кроме того это другой leisure контент. То есть это огромные… автоматизация всё, что вообще в Travel происходит, что как-то продается.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть, по сути, авиакомпания покупают у Sabre продукт…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Систему.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Систему, в которую она заводит все свои билеты, все программы лояльности, все свои самолеты.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно, точно, точно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Кто из сотрудников в каком рейсе будет.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Потом выталкивает это всё в sabre-вский же и amadeus-вский travel-портовый, т.е. в GDS кеш, а агенты по всему миру обращаются для осуществления бронирования именно в этот кеш, т.е. не непосредственно в систему, она ляжет просто, да, а вот в этот кеш.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И дают таким образом дистрибуцию, кеширование, контроль остатков, и конкретный Tickets или TripMyDream или Aviasales обращается в GDS систему?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: 100%.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом они обращаются параллельно вот в момент, когда пользователь делает поиск, не знаю, Киев – Бали, пусть будет, в этот момент мета-поисковик или Online Travel Agency, он обращается во все 3 системы или с тем, с кем он договорился?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: С тем, с кем он договорился.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А тот, с кем он договорился, он в свою очередь с партнерами договаривается, что он использует часть их базы?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно, да, точно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это вопрос чаще всего не в инвентаре, а вопрос в удобстве системы, в ее стабильности?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Есть масса критериев, которые позволяют оценить качество работы системы — Bookability, например. То есть понятно, что если речь идет о кеше, то 100% кеш не бывает нигде. В систему агент обращается за тем, чтобы забронировать билет, а система говорит, что он уже пропал, его выхватил кто-то другой — это есть показатель bookability. К примеру, из 10 или 100 попыток бронирования 95-97 должны быть успешными — это хороший показатель bookability. У какой-то системы он хуже, по ряду технологических причин — в какой-то момент, на каком-то направлении, с какой-то авиакомпании. Это всё очень сложно устроено. И в основном качество поиска, безусловно, т.е. к примеру, по-моему, Лондон – Нью-Йорк, если не ошибаюсь, для просчета маршрута, когда получают ответ, допустим, от OTA или метапоиски и так далее, система перебирает порядка 2 миллиардов комбинаций в течение 2 секунд.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Через все промежуточные — Мюнхен, Амстердам и так далее.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. Понятно, что какие-то вещи в какой-то системе оптимальны, какие-то в какой-то менее оптимальны, и так далее, и так далее. Очень часто регионализация имеет значение. Допустим, одна система лучше работает на рынке Северной Америки, другая — на рынке EMEA по какой-то причине. Потом они начинают как-то тюнить себя под эти рынки и так далее. Всё это очень сложно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, вот эти проблемы, когда у авиакомпаний overbooking, пользователи жалуются, они связаны чаще всего с политикой авиакомпании, что она продает больше билетов в расчете, что кто-то не явится, или эта проблема вот этих кешей, которые…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Исключительно с политикой авиакомпании.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть системы типа Sabre не продадут больше билетов, чем они есть?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Системы типа Sabre несут материальные обязательства перед агентами, которые в свою очередь продают билеты, что если, грубо говоря, мы продали и в результате что-то с пассажиром пошло как-то не так, да, он пришел, например, билет недействителен или еще что-то, то мы должны компенсировать этому агенту, а он соответственно пассажиру, потраченные средства. Поэтому у нас очень серьезные материальные обязательства перед пассажирами и если бы мы их… грубо говоря, если бы мы работали некорректно, мы были бы очень бедные, потому что пассажиров очень много. Другое дело, что перевозчик, т.е. авиакомпания сама вольна управлять своими емкостями, открывать/закрывать классы бронирования, места и так далее. И поэтому, в общем-то, большинство таких, я не знаю, проблем что ли, оно из следствия политики управления продаж авиакомпании.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я так понимаю, что бизнес у них очень низкомаржинальный и они пытаются за счет продажи, я не знаю, может, ты меня поправишь, сколько процентов сверху они продают, да, от реального физического наличия места, они пытаются учесть тех людей, которые не придут, чтобы на них еще заработать.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, я не слышал о таком, чтобы авиакомпания ставила себе целью: «Вот у меня 180 кресел, к примеру, а в продаже будет 183, к примеру». Но по статистике порядка 5% на рейс в среднем по больнице — это no-show, так называемый неявившийся пассажир. И я не исключаю, что некоторые авиакомпании могли бы закладывать эти 5%, т.е. 2-3 кресла с тем, чтобы получив 5% no-show, тем не менее получить 100% заполняемость кабин.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, а если нет, то откуда иначе появляется overbooking? Кроме вариантов, когда, не знаю, рейс задержался, прилетел другой, он меньше по размеру, по количеству кресел, т.е. кроме технических накладок.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: К примеру, авиакомпания по какой-то причине держала на холде каких-то 2 места в бизнес-классе. Это я так, да. Это сделал сотрудник авиакомпании, закрыв эти места для систем бронирования в своей инверторной системе, непосредственно в прямом терминале перевозчика. В тоже самое время забронировалось это место в GDS, т.е. не было синхронизации моментальной. А потом он же забронировал это место кому-то, к примеру. В принципе, допустимая ситуация.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть такой человеческий фактор…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Человеческий фактор. В большинстве случаев человеческий фактор.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: …когда одновременно и авиакомпания, и конечный потребитель начинают бороться за какое-то место.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Система же не замкнута.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Из-за разных каналов продаж и так далее.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Произошла определенная рассинхронизация. Синхронизироваться постоянно в реалтайме они не могут, потому что все бы легли, т.е. это огромные вычислительные емкости, которые пришлось бы туда-сюда гонять. Поэтому где-то попадают, собственно, такой gap и случается.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, мне рассказывали, что метапоисковики и Online Travel Agency не всегда могут генерировать очень большую нагрузку для удобства пользователя, т.е. например, пользователь ищет на конкретную дату, они не всегда могут размножить этот запрос на плюс еще 30 дней, чтобы показать ему оптимальную цену.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть системы типа Sabre также контролируют вот своих партнеров, чтобы они не генерировали больше какую-то нагрузку, чем они выкупают.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Конечно. Им смысла нет. Экономического смысла нет, потому что системы типа Sabre кроме того, что это высокий уровень автоматизации, программного обеспечения и так далее, существенно расходная часть — это вычислительные емкости. И если вы грузите эти вычислительные емкости без экономического эффекта, то расходы на эти вычислительные никак не окупаются, т.е. мы же не можем искать бесплатно, да, мы коммерческое предприятие. Соответственно… Мало того нет такого огромного спроса на очень гибкий поиск, допустим, о котором вы говорите по большому счету. Мы его продаем, т.е. мы можем продать услугу поиска +30 дней, другое дело, что OTA не может его сконвертить по уму, т.е. к примеру, я с вас возьму $0.01 цент за один поиск по направлению Киев – Бали пускай, с глубиной 30 дней покажите цены на каждый день, но вы, как OTA, это не сможете сконвертировать в деньги. Просто тупо не работает. Вот заходит, может, не знаю, гики какие-то, фантазеры, там, и так далее, запускают поиск, ну, хорошо, нашли какую-то цену, но конверсии высокой в бронировании не будет из-за этого.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И соответственно… Но все OTA, метапоисковики пытаются показать пользователю, что они находят самые дешевые билеты.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Давайте не путать маркетинг и реальность.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Когда ты работал больше с Tickets, как вы решали, чтобы показать пользователю еще более выгодные цены, кроме прямых договоренностей, когда вы обеспечивали большой объем, например, тому же «МАУ» и договаривались с ними, что у вас будут хорошие цены по «МАУ» или хорошая маржинальность, скидка. Как вы именно, как система, помогали пользователю найти максимально дешевый билет или такой задачи не стояло, а стояла задача максимально сконвертировать пользователя?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Знаете, это вообще очень дискуссионная история, — дешевый билет, дорогой билет, — особенно сейчас. Допустим, «Турецкие Авиалинии», мною любимые, они продают все билеты с включенным багажом. Некая авиакомпания, другая, продает, допустим, в основном билеты без багажа. Вопрос: «Когда вы доплачиваете за багаж, общая стоимость, как будет выглядеть?», «Насколько вы price-sensitive к этому?» и так далее. Поэтому дорого или дешево — понятие относительное. Вопрос: «Что мы за это получаем?» Когда мы, как Tickets, строили поиск, это был изначально… Вначале мы искали на рынке Украины только авиабилеты, т.е. это еще нужно понимать, как мир устроен. Есть IATA BSP, так называемый Clearing House, у тебя контракт с нею, у тебя контракты с авиакомпаниями, есть point of sale, допустим, Украина, и ты ищешь только те билеты, которые доступны для поиска в Украине. А потом оказалось, что, допустим, если параллельно искать билеты еще в Германии или еще где-то, или еще где-то, то у тебя, во-первых, больше авиакомпаний, которые присутствуют, т.е. на собственных стоках билеты всегда дешевле, больше комбинаций, разнообразные условия и так далее. И мы построили в общем такого рода паутину, когда опрашиваем часто полмира. То есть когда вы ищете на Tickets.ua билет Киев – куда вам нравится, ну, пускай будет Киев – Мюнхен, вот, то очевидно мы шлем запрос и в украинские системы бронирования, в украинский point of sale, и в немецкий point of sale, и сравниваем, где дешевле — с учетом курсов валют, всего остального, взаиморасчета с партнерами, пятое-десятое, — и фактически опрашиваем разные территории для того, чтобы найти самую минимальную стоимость перевозки.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я слышал такое мнение, что итальянский KAYAK дешевле, чем большая часть остальных KAYAK. Это правда? Нет?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Насколько мне известно, у KAYAK, который недавно купил Momondo, относительно недавно имплементирован, у них мало того одна ценовая политика, по-моему, по всей Западной Европе. Для агентов.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Для агентов, т.е. там возможна просто разница в курсе, да, или?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: А у KAYAK там евро в Италии. Здесь нет понятия дешевле или дороже. На моменте как бы всё. Допустим, какой-то агент работает с итальянским KAYAK, к примеру, и не работает с немецким KAYAK. И этот агент на определенного перевозчика может distribute’вать через итальянский KAYAK цены лучше, чем другие агенты в Германии на этого перевозчика. Может такое случиться. Говорит это о том, что KAYAK дешевле? Нет, не говорит это о том, что KAYAK дешевле. Запутал, наверное.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не, ну, как бы, не запутал, я просто пытаюсь вспомнить свой опыт и я, честно, с этим не сталкивался, т.е. я не сталкивался с тем, чтобы была кардинальная какая-то разница. Да, по Online Travel Agency, в зависимости от того, у кого какая сейчас маркетинговая стратегия, можно было найти разные цены. Тот, который на слуху, обычно был подороже, тот, который менее известный или хотел захватывать рынок, он мог давать подешевле. Зайдя с метапоисковика, могла быть одна цена. Зайдя напрямую, могла быть другая цена. С этим я сталкивался.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Совершенно верно. Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что пользователи, я так понимаю, с метапоисковика более чувствительны к цене.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Понятие же растяжимое. Смотрите, например, метапоисковики, они ищут по OTA, я думаю, более-менее понятно. Когда они ищут по OTA, очевидно OTA закладывают в конечную стоимость для потребителя себестоимость услуг метапоиска, что тоже, ну, логично, да? Напрямую соответственно вполне очевидно OTA может продать дешевле, чем любой метапоиск, потому что у него тогда и отсутствует себестоимость дистрибуции. Верно?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В теории, да.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Но OTA, они же не просто так напрямую могут продать, да? Они инвестируют в брендинг, в еще что-то, в прямой трафик, и так далее, тоже денег стоит на самом деле. И очень верно подметили, что есть вопрос маркетинговой политики, текущего состояния вещей, условий перевозчиков в текущем квартале, если на то пошло, и так далее, и так далее, которые и определяют конечную цену для потребителя. В этом квартале может быть одна, а в следующем другая.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но я чаще всего сталкивался, и в украинском eCommerce тоже, что при переходе из метапоиска или из прайс-агрегатора цена чаще ниже, чем при прямом заходе, потому что как бы, если пользователь заходит напрямую, он менее чувствителен к цене, он более лоялен, он меньше сравнивает по цене, а вложить денег, чтобы он пришел напрямую, часто больше нужно, чем подключившись к метапоиску или к прайс-агрегатору.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я знаю страны, где напрямую будет дешевле, я скажу вам так. Допустим, у Tickets есть определенная маркетинговая политика в ряде стран, где мы намеренно показываем пользователю, что напрямую, да, не через метапоиск, будет дешевле. Например, есть рынок некий, на котором вот только развивается вся эта история онлайн-тревел-агентств, метапоисков и так далее. Например, не знаю, Нигерия. И там нет метапоисков еще. Их всего 3 онлайн-тревел-агентства. Очевидно, есть желание локальных участников рынка OTA не пустить как бы метапоиски в эту историю. Для этого, что на самом деле нужно делать? Нужно показывать лучший контент для потребителя, но это все равно дешевле, чем потом всем платить вокруг.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В принципе, да, но так или иначе крупные компании типа Google и так далее пытаются откусить часть этого трафика, замкнуть его через себя и в какой-то момент все равно стать метапоиском.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я не думаю, что это случится на самом деле. Почему?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Google Flights пока не взлетел.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Google Flights уже долго не взлетает. Не первый год не взлетает. Смотрите, там нарушаются законы природы определенные. Авиакомпаний много, трафик-холдеров мало. И если допустить, допустим, даже авиакомпании, да, допустили, чтобы Google консолидировал, пускай, 30% их пассажиров — тех, кто идет покупать. Верно? Возникает вопрос как бы коммерческих отношений авиакомпаний и Google, правда же? Когда ты один и большой, ты что? Ты выкатываешь счет, тем же перевозчикам.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Booking.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Конечно. Неинтересно авиакомпаниям становиться в такую позу, вообще неинтересно, стратегически неинтересно, потому что завтра ты будешь летать только для Google. Имею в виду, то, что зарабатываешь, отдавать Google. Ровно так же на самом деле неинтересно авиакомпаниям в пределе, как мне кажется, работать с несколько всего метапоисками, потому что их разденут послезавтра. Я имею в виду, авиакомпании. То есть вопрос диверсификации играет значительную роль.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, но мы все равно идем к тому, что есть Google, Facebook, Apple, которые становятся в эту цепочку. Google там вводит Google Pay, Apple вводит свои платежные инструменты. Google Карты, Apple Карты, прям на картах показывают гостиницу, вот сейчас ее можно забронировать за такие-то деньги, с таких-то по таких-то дат. Да, и есть еще Booking, у которого действительно на рынке Travel значимая доля. Он может диктовать условия. Ну, и не только Booking, а вообще весь Priceline Group, куда входит Agoda, Rentalcars, Booking и еще чего-нибудь. И они действительно могут диктовать условия гостиницам.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Ну, допустим, ну, могут, да, и че?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И мне кажется, что к этому всё идет, что в какой-то момент… Просто сейчас Google или Facebook не могут запустить нормальные, удобные продукты, но в какой-то момент они просто не будут отдавать этот трафик во вне, т.е. они сейчас показывают…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: В какой-то момент, я думаю, гостиницы перестанут отдавать свои тарифы Facebook, Google или еще кому-то.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть пойдет обратная реакция?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: А куда деваться?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть конкретный, не знаю, Radisson или Marriott, вот будут говорить, что по программе лояльности у тебя цена ниже, чем если ты пришел с Booking. Они в принципе и сейчас это уже пытаются делать.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно, потому что они понимают, что комиссия, которую они платят, например, Booking, уже начинает превышать их собственную рентабельность и вполне логично с этим нужно что-то делать, стратегически нужно что-то делать. Смотрите, на уровне правительств принимали какие-то решения. В Турции Booking заблокировали, если вы помните. И я думаю, что всё это закончится или продолжится приблизительно так. Некий регулирующий орган в результате обращения, допустим, отелей или перевозчиков и так далее примет некие регулирующие права, которые ограничат возможность консолидации больше, чем она на сегодняшний день есть, таких ресурсов, как Booking, как Google или еще кто. То есть эту пьянку все равно рано или поздно остановят.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это вопрос к антимонопольным комитетам стран?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: 100%. Потому что Google Flights напрямую угрожает рентабельности перевозчиков на самом деле. Почему угрожает? Потому что если им удастся построить рабочий нормальный сервис, они смогут консолидировать огромное количество трафика. Верно? Консолидировав огромное количество трафика, они что? Смогут, грубо говоря, выкатить больший ценник для авиакомпаний по перенаправлению пользователя. Логично? И постепенно увеличивать. Говорить: «Вот, мало денег, еще надо». Это просто законы бизнеса. И однажды авиакомпании обнаружат, что они работают на Google как бы, а не на себя. Верно? И с этим что-то нужно будет делать. А все уже в эту ловушку как бы попали. А что с этим можно делать? Наверное, пойти жаловаться куда-то. Как-то так.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Поживем-увидим.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Но вы не забывайте, что крупнейший покупатель контекстной рекламы в Google — это Expedia. И когда Google делает некий Flights, верно, и есть некая Expedia, которая жрет значительную часть контекста Google, то очевидно это конфликт интересов, в том числе. То есть я не думаю, что это будет бесконечно долго. Сейчас все в отрасли, туристической, в Travel отрасли в мире тупо находятся в конфликте интересов. Прямо вот задница-задница.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Полнейшая, да, просто закрываются туроператоры…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Этот конфликт интересов приводит к тому, что рушится бизнес. Смотрите, авиакомпании в очень хреновой ситуации, т.е. возьмите европейский рынок недавно, Air Berlin, да, который обанкротился. Еле-еле поднимается сейчас на ноги Alitalia при огромных инвестициях. И так далее, и так далее. Игра перестает иметь смысл какой-то. На самом деле, я много размышлял об этом, кто такой Sabre, кто такой Amadeus, если разобраться, кто такой Travelport, кто такой Tickets, в конце концов, и так далее? Маркетплейсы. Кто-то огромные, кто-то поменьше. Появление маркетплейсов, что принесло? Возможность сравнить цену для конечного потребителя. Верно? Не только расписание, но и цены.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Цены и плюс еще отзывы, рейтинги.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Сравнение цен к чему привело? К тому, что запустился простой механизм: у кого дешевле цена, тот как бы получает больше потребителей. Снижение цены к чему, опять же, привело? К снижению рентабельности перевозчика. Верно? Снижение рентабельности перевозчиков к чему привело? К тому, что у тех меньше и меньше денег на развитие. Верно? То есть они застают. И взять эти деньги неоткуда, потому что тебе всё время приходится снижать цены. Глобальный маркетплейс, всё классно, мы же теперь всё можем сравнить. Но обратная сторона как бы вопроса, что на развитие…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что за багаж надо платить, за еду надо платить.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Не, это для пользователя, а для бизнеса самого, как бы, ну, денег меньше стало. А кто-то в убытке, а кто-то в колоссальном убытке, и так далее, и так далее. И бизнес начинает сворачиваться. Обычному пересичному громодянину это, конечно, до одного места. Ему бы дешевле улететь и в принципе типа улететь. Но на самом деле, видите, маркетплейсы принесли большое зло индустрии, в частности туристической, я уверен, многим другим по большому счету, потому что появилась возможность сравнить цену, это привело к демпингу, демпинг приводит просто к обваливанию бизнеса. И если эти маркетплейсы будут становиться глобальными, типа, как Google, который по большому счету тоже пытается. Google Flights — это же тоже маркетплейс, правильно? То рано или поздно индустрия восстанет. Смысл терять?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Пока индустрия восстанет, конечно, еще куча туроператоров обанкротится, авиакомпании обанкротятся, кто не споймает это всё.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как в этой всей ситуации на этом кровавом рынке, как выживать компаниям Tickets Network, когда авиакомпании банкротятся, рентабельность падает и одновременно пользователь хочет дешевле, потому что его уже приучили, что ищи дешевле?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Смотрите, один фактор здесь не работает.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А трафик еще дорожает, от Google в том числе.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да и авиабилеты подорожали немножко, потому что цена на топливо выросла в этом году очень серьезно. Смотрите, один фактор не работает, т.е. если раньше, допустим, OTA — это была классическая история, которая сравнивала цены авиакомпаний, продавала и оформляла авиационные билеты, то сейчас авиабилет перестает быть инструментом заработка. Он становится инструментом привода пользователя — неким якорным продуктом, который не столько revenue генерит тебе, да, сколько в принципе получает потребитель.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это приблизительно то, что Андрей Буренок пытается делать в TripMyDream и не только в TripMyDream — динамическое пакетирование, когда вместе с авиабилетом еще продается бронь гостиницы и какие-то еще дополнительные услуги.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: У TTN, конкретно у нас, стратегия в любом случае несет 2 обязательных элемента — это динамическое пакетирование по ряду причин. Но для рынка Украины оно почти бессмысленно, если честно. Для рынка Германии — да, имеет значение. И что происходит? Не было бы счастья, да несчастье помогло. Корпоративный сегмент стал переезжать в интернет. Это очень хороший тренд. То есть, смотрите, порядка 30% рынка — это корпоративные пользователи — предприятия, которые куда-то там зачем-то отправляют своих сотрудников. Раньше, как билеты бронировали? Звонят секретарю, к примеру, или к какому-то координатору внутреннему, тот обращается в агентство, те предлагают варианты развития событий, тот опять идет к заказчику внутреннему, говорит: «Вот такие есть расписания», тот чего-то выбирает и в конечном итоге опять в агентство, оно оформляет, присылает ему авиабилет. Сложный процесс, большая цепочка, и так далее, и так далее.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всё это утверждение.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да. И там была масса проблем. К примеру, вы знаете, что вы через месяц поедете в командировку куда-то. Ладно, через 3 недели пускай, 2 недели. Но больше половины пользователей не чесалось, когда забронировать авиационный билет, т.е. она могла сделать это за 3 дня до командировки. Понятно, что по очень высокой цене. При том, что человек знал за 2 недели, что ему нужно, и он мог сэкономить деньги для предприятия, достаточно существенные. Я знаю компанию, у которой Travel бюджет порядка 100 миллионов долларов в год, к примеру. И вот, когда это всё как-то обнаружилось, — авиационный билет стал электронным и так далее, и так далее, — стали появляться Corporate Booking Tools называются, т.е. типа OTA, но для корпоративного бизнеса, когда вы, как сотрудник, получаете свой логин, пароль, какой-то депозит, на вас политика.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, летите вы в экономе или в бизнесе, в премиум-экономе или еще как-то, и так далее, и так далее, в какого уровня гостиницу вас заселить, и это всё автоматически контролируется и тому подобные вещи. И когда корпоративный бизнес увидел для себя существенную экономию денег на операционных процессах, вот этих «забронирую через секретаря», на применении Travel политики и так далее, он стал агрессивно внедрять такие решения. Но это же тоже OTA, да?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Для другого просто рынка.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: И внутри OTA есть большое и сложное ядро на самом деле, бизнес-логика. И здесь бизнес-логика одинакова, и поэтому часть OTA, они начинают потихоньку мигрировать в том числе и в корпоративный бизнес.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть то, что уже начал делать Booking для бизнеса, Airbnb для бизнеса, оно уже приходит…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: То, что уже давно делала Expedia для бизнеса. У нее есть subsidiary-компания Egencia. Оно начинает как-то продолжать распространяться.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И при этом оно становится доступным, я так понимаю, не только крупным корпорациям, но и микро-бизнесу и малому бизнесу, где можно просто зарегистрироваться с рабочим имейлом, пригласить коллег, утверждать эти поездки или отказывать, подвязать корпоративную карточку.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. Да, всё это сейчас автоматизируется, причем такими промышленными темпами.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И для Tickets Travel Network это не такой кровавый океан, как…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Очевидно, что… Для меня по крайней мере очевидно, что мы хотим двигаться в туризм на основании какого-то динамического пакетирования, возможно, даже digital-туроператоров, как их называют в той же Германии. Почему я ссылаюсь на Германию? Это крупнейший туристический рынок в регионе EMEA по крайней мере. И мы хотим двигаться в автоматизацию корпоративного сегмента, потому что мы понимаем, какое value мы туда приносим, т.е. мы экономим деньги не за счет цены авиабилета, да, а мы экономим деньги за счет управления расходами туристическими на деловые поездки предприятия. Это разная логика, верно?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, и там как бы можно сэкономить пару миллионов и заработать пару сотен тысяч долларов.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. Понятное value. Вот я разговаривал в свое время с тем же Аркадием Добкиным, вот, EPAM который. Он говорит: «Ты знаешь, в чем проблема?» Говорит: «Проблема не только в том, что мы…» Это же аутсорсинговый бизнес EPAM — программисты ездят к клиентам, клиентам какие-то счета выставляются за это и в рамках компании это огромный бизнес, огромные расходы. А он говорит: «Проблема не только в том, что мы теряем деньги на неэффективном заказе тревела, а что мы теряем гораздо больше денег, когда не понимаем, нафига вообще этот человек туда поехал». И рано или поздно на самом деле большие компании придут к тому, что они начнут какие-то вообще в принципе… «А зачем мы туда едем?» задаваться вопросом, потому что это очень неуправляемая вещь, какие-то инспектора ездят в какой-то другой регион, на самом деле может быть попьянствовать там, я не знаю, или еще чего, т.е. смысл деловых поездок, он же тоже должен быть каким-то, если не подотчетным, то как-то оцифрованным: «На что компания тратит деньги и зачем вообще?» Поэтому там еще развиваться и развиваться.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Сколько сейчас сотрудников работает в Tickets Travel Network и какой там оборот или GMV генерирует в год?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Порядка 650 человек. Мы стараемся оптимизироваться на самом деле, потому что довольно раздутый, если так, честно, по количеству людей. В год, не знаю, думаю, Gross выручка где-то больше, чем полмиллиарда евро.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Полмиллиарда евро.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Как-то так.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это Украина в этой доле?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Украина в нашем бизнесе занимает порядка 12%.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть всё остальное — это остальные регионы и Украина здесь не является очень рисковым куском бизнеса с точки зрения продаж. А с точки зрения нахождения людей, центр разработки по прежнему во Львове?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Во Львове, да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько там людей сидит? И какая структура? Вот эти 650 человек?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Во Львове порядка 400.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: 400. И какая там структура? Сколько из них занимается саппортом, сколько разработкой?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, я уже по памяти не помню, но порядка 150 людей вовлечены в разработку, возьмем это так.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ничего себе. Это с продукт-овнерами, с продукт-менеджерами?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: С тестировщиками, там, еще с кем-то, но вот как-то так примерно. Большая часть — это финансы, потому что это очень сложная система учета. Бизнес же несколько маржинальный, там нужно считать очень хорошо. Какая-то часть, там, контакт-центр, какое-то постпродажное обслуживание, ну и так далее, но мы стараемся естественно автоматизировать всё, что можно автоматизировать, с тем, чтобы сократить наши расходы на операционную работу.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А как управлять вот такими вот большими командами разработчиков?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Немножко задница, но мы стараемся.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В том плане, что когда команд мало и, там, не знаю, как у вас поделены, вот, есть команды, которые занимаются мобильным приложением или отдельно Android, отдельно iOS, как вот там, чтобы люди отвечали за какой-то сегмент и это было еще управляемая команда?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Смотрите, у меня было в свое время, там, мы раз в несколько лет переживаем кризис в разработке. Я не знаю. Мне кажется, что это уже типа итерационные какие-то вещи. К этому надо просто привыкнуть. Значит, крайний кризис выглядел следующим образом. Было обнаружено, что мы 40%, грубо говоря, вещей делаем новых и 60% наших ресурсов тратим на исправление багов предыдущих. Я пришел в ужас, потому что я понял, что мы назад двигаемся быстрее, чем вперед. И основной задачей было сменить эту парадигму. Для этого мы ввели на моменте безумную бюрократию, бизнес-аналитику, техническое задание. Всё это довольно удлинило процессы разработки, но улучшило качество этой самой разработки. Структурировали команды, продукт-овнеры, проджект-менеджеры, там, команда, собственно, тимлиды, QA, UX, и так далее, и так далее. И как-то оно там несколько лет жило. Сейчас мы понимаем, что мы перестали быть гибкими и типа тоже опять что-то надо менять. А подходов очень много разных. Например, у Booking, как я читал, отдельная команда отвечает за отдельную страницу.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Страницу в смысле шаблон?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Страницу сайта.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Результаты поиска, да, например?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: К примеру. Это один подход. Есть команда отвечает за проект. Это другой подход. Есть еще как-то по-третьему. У нас же проблема в чем? Нам учиться не у кого, потому что мы по сути своей являясь продуктовой компанией, в Украине как бы не с кого особо сдереть шаблон.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А не в Украине?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Не в Украине эта история очень закрытая, т.е. тебя как бы в дом конкурент не сильно пускает, потому что знания — это один из основных факторов конкуренции в этом бизнесе.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но тот же Booking, его сотрудники выступают, рассказывают понятно, что очень глобальными такими широкими мазками, но они рассказывают про то, как у них устроено, например, A/B тестирование. Airbnb у себя в блоге для гиков тоже пишет огромные статьи про то, как они проводят тесты.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Ром, мы стараемся подмечать и то, что выглядит, как рабочим, имплементировать чужой опыт, да, но сейчас в целом мы пришли к тому, что в общем-то кадровый голод в стране, реально, и в общем-то готовить специалистов здесь и их развивать, в них вкладывать и так далее, можно и нужно, но 100% на это рассчитывать не очень приходится, потому что, ну, понятно, что человек куда-то хочет уехать.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что потом они устраивают конференцию в хаяте и приглашают всех твоих программистов и увозят их.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. И я думаю, что в широком смысле нам в 2019 году нужно научиться, значить, хантить западных специалистов.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И приглашать их сюда?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: И приглашать в Украину. Я очень серьезно над этим сейчас думаю. А почему нет?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Говорят, что очень сложно оформить официально, получить визы, что в Украине…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Там сложно или невозможно?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, да. Но тогда надо будет перестроить всю компанию на общение на английском языке?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, у нас и так много разных языков, там, и так далее, т.е. мы в этом сложности не видим, если честно. Адаптация человека к компании или компании к мультикультурности — это не ужас-ужас-ужас. В природе нашего бизнеса лежит уважение к чужим культурам, потому что вы не можете, не уважая, допустим, менталитет казахов, быть успешным в Казахстане. Вы не можете, не уважая менталитет немцев, быть успешным в Германии. И поэтому люди… я вообще не вижу в этом сложность. Я серьезно очень задумался. Смотрите, например, крупнейшие центры разработки ряда компаний в мире находятся в том же Бангалоре. При этом местами уровень жизни, скажем, в Украине, он будет повеселее немножко, к примеру.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, я как раз вернулся из Индии.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: И мотивы вполне есть для человека приехать куда-то. Сложности, о которых вы говорите, с оформлением и так далее? Есть юристы, они занимаются этой историей, есть как бы закон, есть страна. Сложность — это если ты сам пытаешься выбегать, не имея соответствующего ресурса, и Ивана Петровича из Бангалора трудоустроить в Украине. Это действительно может быть сложностью. Как бы если у тебя есть юристы, если есть специально-обученные люди, если есть закон и есть процессы, то это не сложность — это какой-то процесс, который должен вот так работать.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я вот не далее, как позавчера, прилетел из Индии. И действительно, для того, чтобы… Понятно, что в Индии сейчас дороже жизнь, чем в Украине, если обеспечить тот же уровень комфорта. И для того, чтобы конкретный программист хорошо себя чувствовал в Индии, ему надо дома поставить очистители воздуха, ему нужен личный водитель, ему нужны люди, которые будут приходить к нему убирать, и еще куча нервов, чтобы всё это менеджерить. Плюс, если индийская компания заказывает разработку где-то не в Индии, она наперед платит налог на прибыль. Мол, у вас есть деньги, вы заказываете где-то в Европе разработку, значит, вы планируете, что вы получите прибыль. И рынок у них, кстати, тоже очень хорошо нагрет по зарплатам, но там надо больше тратить, чтобы просто комфортно жить.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, я думаю, что… Это не как с полпинка, понятно, что из Сумы программиста нанять, ну, в Украине, скажем, легче, чем программиста из Индии, или менеджера. Но здесь же проблема не в программистах — менеджеров в стране не хватает. Вот в первую очередь не хватает менеджеров. Программистов можно научить. Программист — это… Как бы у нас есть институты, есть Франко университет, есть Политех тот же, есть Шевченко и много чего еще где есть. Программист — это специальность.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это hard skills?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да. Ну, я вот в этих умных терминах, soft, hard и прочие, не сильно разбираюсь, но программист — это история… Слушайте, у нас аутсорсеры забирают на 4-м курсе из Политеха программистами, да, т.е. очевидно чему-то можно научить. А вот с менеджерами беда, потому что менеджера чему-то можно научить, но он должен еще и получить опыт. А с опытом вот в стране как бы беда, т.е. у тебя нет менеджера с 5-6-летним опытом занятия чем-то большим, интересным. Очень мало их. Как правило, эти менеджеры, если они успешны, они стараются открыть собственный бизнес. Вот такая штука. Поэтому мне кажется, что именно привлечение из других стран менеджеров, вот это может быть интересно. Не программистов — программисты, как бы, их тут хватает.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А какие навыки нужны украинским менеджерам? Нас в том числе смотрят люди и которые работают в найме, и строят карьеру, и которые в какой-то момент, возможно, даже попробовали быть предпринимателем и им что-то не пошло. Каких навыком сейчас вот не хватает, чтобы они могли конкурировать на международном рынке?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Во-первых, навыка в управлении проектами. Во-вторых, ответственности за то дело, которое делаешь. В-третьих, способность видеть ситуацию не вот так, а несколько шире. У меня есть опыт работы с проектными менеджерами, теми же английскими, в силу того, что я в Sabre работаю и иногда в каких-то таких проектах участвую. Там 82-й уровень по сравнению с нашими проектными менеджерами уровень ведения проектов. Они просто заточены на управлении проектами. У них академические знания, как планировать, как распределять ресурсы, как контролировать, там, современные методологии управления проектами, безумная работоспособность, т.е. смотрите, за нашими людьми не подмечено, чтобы пить полночи, а в 8 утра на работу, как огурчик. Я не знаю, что происходит с западными проектными менеджерами, но мы можем сидеть и пить вино до 2-х часов и 3-х часов ночи, а в 8 утра он тебя уже пушит: «Давай, давай, нам надо работать». Я не знаю. В голове это, в институте его так учили, еще чего-то, но у нас такого вообще нет.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это другое управление энергией?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Ну, может быть, другое управление энергией. У нас люди на расслабоне в основном.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но меня удивляет, что написав какому-то западному проекту в разы крупнее, я получаю чаще всего ответ быстрее и качественнее, чем написав какому-то местному украинскому бизнесу. И тоже самое, если сравнивать наемного сотрудника и собственника или предпринимателя.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: А чего вас это удивляет? Нечему удивляться. В западных странах, в прогрессивных западных странах есть в том числе правило ответа на имейлы, да, сколько времени правильно отвечать на имейл. Человек понимает, что он получает заработную плату.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но это не всегда скрипты. То есть понятно, что многое заскриптовано.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Так вы выросли в этой культуре. Это не вопрос скриптов только. Вы на этом выросли и вы продолжаете так делать, как вы видели примеры. У нас в стране нет примеров, которые породили бы следование этим примерам.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть в Tickets, конкретно, там, я не знаю, или во всех компаниях в Украине колл-центр нужно было учить, как быстро отвечать, как использовать скрипты, как их составлять?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, колл-центр — это вообще отдельная история, т.е. колл-центр нужно обучить…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, контакт-центр.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Или контакт-центр. И нужно контролировать. Вот как-то так. Это такая должна быть жесткая.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но при этом, если сравнивать наших менеджеров и наших, то есть какие-то сильные стороны у наших? Кроме того, что они понятнее и иногда дешевле.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Вот, смотрите, сильная сторона все-таки наших заключается в том, что человек, если он действительно увлеченный менеджер… Давайте так, если он успешный менеджер, вы увидите, что человек себя отождествляет с работой. Я вот не знаю, правильно ли я выражаюсь, но вот он не разделяет работу, себя и так далее. На Западе вполне может быть большинство успешных менеджеров, которые себя никак не отождествляют с компанией.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть с 9 до 18 он менеджер, а потом он…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Он офигенный менеджер с 9 до 18. Он время не тратит впустую. Он занимается самообразованием. Он очень ответственный и так далее.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Он на работе не занимается личными делами.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, вот, абсолютно верно, но вот в 18 эта лавка закрывается, грубо говоря. Наши же могут, как там, с 10 до 10, но при этом эффективность проведенного 12-часового рабочего дня у нас и у них здорово в большинстве случае отличается. Наш человек может раствориться в компании, а компания в нем, т.е. вот как-то так, более увлечен местами, чем там.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это вопрос какого-то такого баланса, где личное, где рабочее.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, у нас он очень смешен, а там он очень разделен. Я считаю, что в принципе это смешание очень часто помогает компаниям, потому что люди делают очень многие вещи с энтузиазмом, а не академически..

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это помогает расти таким продуктовым бизнесам?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: До определенного уровня, да, потому что продукт требует творчества, требует вовлеченности, требует увлеченности, да, и так далее. А с определенного уровня, нет, с определенного оно тормозит, когда продукт становится большим…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Он должен стать корпорацией, с правилами, без переработок после 19, без ночных геройств перед релизом и так далее.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, вы просто вынуждены это сделать, иначе ничего не получится, иначе вас начинает накрывать это огромное количество хаоса.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Когда запускали Tickets, это была какая-то интуитивная история? Или… Я просто видел в интервью так очень вскользь, что до 2005 года это условный интернет-маркетинг.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Смотрите, мы занимались интернет-маркетингом, арбитражем и так далее. И там был этап, например, русскоязычный трафик, у нас был такой переход, когда шиномонтажная мастерская, она, значит, у рекламного агентства, пускай, заказывала какой-то трафик, какой-то лендинг и потом подгоняли лиды и так далее. Когда, вот как только начинался интернет-маркетинг в широком понимании у нас. А с определенного момента, значит, они поняли, что in-house выгоднее по каким-то причинам, что этот канал действительно для них устойчивый и так далее, и так далее. И бизнес сам стал проводить свои рекламные компании очень часто. И мы поняли, что, — в тот момент, когда много стало появляться in-house маркетологов внутри заказчиков, — что, наверное, этот канал навсегда. Вот как-то дошло. А если этот канал навсегда, нам тоже нужна своя шиномонтажная мастерская. В общем смысле.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но только не хотелось заниматься физически?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: То есть мы тоже хотим что-то продавать, да, т.е. мы тоже хотим что-то продавать, потому что, смотрите, определенное время интернет-маркетинг был такой, модным просто явлением, да. Вот некая компания заказывала какое-то продвижение себя в интернет или веб-сайт делала…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Визитку.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: …не имея в голове, что через веб-сайт она будет привлекать клиентов и так далее. Просто так типа вот надо было. А потом какие-то стали это делать успешные и для них сайты стали серьезными каналами продаж и так далее, и так далее. И это немножко перевернуло наши мозги, т.е. мы решили, что мы тоже хотим что-то продавать. Но поскольку мы не тяготели к складам и так далее, я задумался: «А какой бизнес в общем не требует наличия склада?» А в тот момент много писали про появление электронного билета, там, и так далее, и так далее. И я в очередной раз ехал куда-то. Я улетал, стоял в пробке за… ну, купить билет. Вот и думаю: «Блин, ну, какого фига? Я реально задолбался. А почему бы не продавать авиабилеты?» Вот. И как-то так, шаг за шагом.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тогда были еще кассы «КИЙ АВІА» массово по городу.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, вот в кассу «КИЙ АВІА» я и ехал.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И потом с ними и договорились?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: О том, что билеты выписываются под их…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Нет. Мы просто… У нас с ними совместное предприятие в Украине.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно. А до этого арбитраж трафика… Я просто слышал, что очень много ребят, которые потом занимались крупными маркетплейсами, что они вообще начинали с каких-то очень таких жестких ниш, в которых высокая конкуренция — сайты для взрослых и так далее — и оттуда, по-моему, даже выходцы из Aviasales. Я могу, конечно, сейчас путать про Костю.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Костя, да, он трафиком занимался.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В твоем случае это было так или это был классический арбитраж оффлайн-бизнесов или это все-таки было ближе туда к серым, к черным нишам тогда?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Не, мы никогда не занимались всякими черными историями, потому что а) незаконны б) они всегда и для всех плохо закончились, для большинства, по крайней мере. Мы в принципе занимались понятными вещами, даже не серые, вполне хватало всяких белых историй.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это были шиномонтажи, рестораны, гостиницы.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Доставка воды, что только не было.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И уже тогда из интернета приходило значимое количество лидов?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, я сейчас по памяти помню. Номер 1 — пластиковые окна. Номер 2 — доставка воды. Номер 3 — грузоперевозки. Это то, что отжигало так, что «мама, не горюй» и можно было не продавать, не знаю, фарму, да, или еще чего-то, можно было продавать грузоперевозки — это давало не сильно меньший доход.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И маржинальность была выше.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Всё было очень хорошо, потому что интернет пустой был.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И тогда получается, что вы с партнером заработали какой-то первоначальный капитал, который начали вкладывать в Tickets?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это была цифра с 6 нулями или это растянуто во времени вы вложили цифру с 6 нулями? Я просто слышал в одном из интервью, сколько разработка Tickets обошлась.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, я просто не могу озвучить вам фонд заработной платы наш сейчас годовой, но это было точно не меньше, чем цифра с 6 нулями, т.е. это большие деньги.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тогда на арбитраже можно было легко заработать.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Как легко, не легко. Я не считаю, что я легко зарабатывал.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не легко.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да. Можно было и заработать, конечно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это была круглосуточная работа?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Практически, да, мы этим жили.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я видел, что в некоторые дни это достигало десятка тысяч долларов в день, да?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Бывало и такое, да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И не возникло тогда, в 24 года, желание купить Ferrari, Lamborghini, а возникло желание инвестировать в Tickets?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Там, я не знаю, я по жизни просто к машинам отношусь на самом деле, ну, относительно, поэтому не возникло.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не хотелось, там, я не знаю, купить коттедж огромный, вертолет и так далее, или это было вот так: сегодня — 10, завтра — 0, качели?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, я не знаю, я может какой-то необычный человек, может быть и обычный, т.е. я не хочу самолет, я не хочу вертолет, мне не нужен огромный коттедж и я не хочу себя увековечить как-то в чем-то. И я не хочу ездить на Ferrari по киевским улицам — это же глупо, да. Поэтому я не езжу на Ferrari, у меня нет огромного коттеджа, нет вертолета и мысли нет купить самолет, не при каких раскладах, или авиакомпанию, да, вот, казалось бы. Мне нравится тратить деньги на развитие бизнеса какого-то, на постройку продукта, на работу с людьми. И я вот этим и занимаюсь.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И какая там надцель? Там, развить бизнес, чтобы что?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Сверхцель?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: В данном случае, если говорить про какую-то среднесрочную перспективу, хотелось бы все-таки добиться того, чтобы построить в Украине компанию, которая… в Украине базовую, да, украинскими людьми, назовем это так… которая в IT-сегменте, которая стала публичной компанией. Вот как-то так.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вывести Tickets Travel Network на IPO?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Sabre в этом всем процессе, он помогает или не мешает?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Не мешает.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не мешает, т.е. он не является одной из ступенек, чтобы, там, не знаю, построить взаимоотношения?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Смотрите, это невозможно по совершенно разным причинам. Если бы даже я это хотел, есть понятие «конфликт интересов», который бы мне сам бы Sabre не разрешил бы перейти в отношениях с аффилированной компанией ко мне. Это раз. Второе. Как он мне помог на сегодняшний день? Я получил огромное количество знаний, которые, сидя в Tickets, я бы не получил. Про организацию работы, про технику, про организацию работы сетевых компаний, про корпоративные культуры и так далее, которые я стараюсь, безусловно, применить, вот то, что мне нравится, в своей компании.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть говорит такой фундамент, исходя из того, что в корпорации огромного объема с 7 миллиардной капитализацией уже построено, протестировано.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я как на курсы пошел.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Такой MBA.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Только ты за него не платишь, а платят тебе.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересный подход.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: У меня других альтернатив не было, т.е. у меня были как бы чувства на моменте, что мне надо что-то менять в Tickets, мне нужен другой менеджмент, нужны другие подходы, и так далее, и так далее. При этом компания исторически построена людьми, которые до сих пор работают в этой компании, там, по 10 лет. И я понимаю, что я не хочу их менять на каких-то… на других людей, потому что они часть этой компании, душа, если хотите, этой компании в том числе. Со своими хорошими и плохими сторонами этой истории. И понимаю, что надо менять какой-то подход, менять менеджмент… Я имею в виду не менеджмент, подходы к менеджменту. Какие-то принципы и так далее. И на моменте я не решился или не увидел людей, которых мог бы пригласить в качестве менеджеров в эту историю, и я понял, что надо учиться самому. Наиболее просто, т.е. мы всегда снизу вверх смотрели на GDS, т.е. GDS — это была что-то такое…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Недостижимое?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Недостижимое, да, вот, а тут появилась возможность, пойти этот опыт получить, и я с удовольствием им воспользовался. Я не исключаю, что, может быть, в какое-то обозримое будущее я вернусь в Tickets уже с этим опытом и не буду иметь конфликт интересов с GDS на моменте, кто знает.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или появится какой-то новый продукт, исходя из уже другого видения этого глобального рынка?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. Знания — самое ценное, что здесь есть. И знания, которые не из книжек, а которые ты трогаешь руками, ты в них вовлечен, ты к ним причастен.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Давай поговорим о каких-то кейсах значимого роста или падения после изменений в продукте, т.е. не изменений в маркетинге, — налили больше трафика, налили другого трафика, — а после изменений в продукте, когда что-то меняли и конверсия росла, отток падал, улучшался заработок на пользователе, пользователи начинали понимать эту фичу, ее использовать. Вот какие-то такие кейсы, которые бы…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Если мы говорим про… Я могу в общем сказать про дистрибуцию. Например, ценник увеличивает конверсию. Я думаю, это как бы всем понятно. То есть ниже цена — выше конверсия. Если ваша цена будет вот совсем ниже плинтуса, ваш продукт, ваш сайт плохого качества, на нем, там, это самое, но если у вас лучшая цена, у вас будет конверсия в космосе. Пользователи будут долбиться в него, там, слева, справа, но, короче, они по-любому будут стараться купить.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Будут мучиться на сайте AirAsia или Air Arabia, которые будут зависать, терять сессию, но пытаться купить по акции очень дешевые билеты.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Абсолютно верно. Поэтому если вы можете… ваш бизнес может решить вопрос с ценником, то я не говорю, что вы можете забить на ваши интерфейсы, на сценарии, какие-то поведения и так далее, но, конечно, ценник решает, однозначно. Но у нас и во многих других бизнесах нельзя оказаться явным лидером по цене. И тогда начинают вступать в историю: «Окей, что еще должно генерировать продажи?» И у нас это выстроено, т.е. как воронка продаж. Есть пользователи, которые приходят на сайт, сколько ввело «откуда», сколько ввело «куда», после того, как вело «откуда», сколько выбрало дату и тому подобное, сколько перешло на страницу результатов поиска, что там выбрали на результатах, сколько на страницу бронирования, на страницу оплаты, и так далее, и так далее. Все эти страницы в BI лежат.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Насколько я помню, еще в 2012 году на конференции Optimization, мы выступали где-то рядом или подряд, у вас уже тогда было ваша система аналитики, которая писала гигабайты просто логов.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Сейчас терабайты логов, т.е. всё ухудшилось в этом смысле. И отдельные команды людей смотрят за конверсией входа-выхода с отдельной страницы. Причем в разных странах. Они имеют возможность сравнить, почему в Украине одна конверсия, в Казахстане другая, еще где-то, и так далее, и так далее. Что я бы из такого относительно необычного мог бы как бы сказать, что меня… что является сейчас одним из основных драйверов нашего, возможно, роста и так далее. Смотрите, мы увидели для себя в свое время нишу, и она оказалась оправданная, в локализации. Что имею в виду? Например, рынок Азербайджана. Мы считаем, он неплохой как бы, да, но это азербайджанский язык, это азербайджанские платежные системы, это азербайджанская поддержка, это азербайджанский контент, т.е. авиационные перевозчики и так далее.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Маркетинг.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Азербайджанский маркетинг. Например, в Турции нельзя показывать с баннера пальцем. Оказывается, это обидный жест. В Азербайджане какая-то своя история такая. Так вот, максимальная локализация… Вы же не можете прийти и сказать, что Tickets.az — это азербайджанский сайт, продать пользователям эту историю. Это, во-первых, не так. Во-вторых, это неискренне будет и так далее. Ты можешь прийти и сказать: «Я, окей, я уважаю, я хочу работать на это рынке. Я уважаю его принципы и так далее. Я готов их изучать и внедрять через свои ресурсы в коммуникациях со своими потенциальными пользователями». Когда ты начинаешь это успешно делать, у тебя начинает расти конверсия на самом деле, у тебя начинает появляться лояльность пользователей и так далее, и так далее. Просто это как-то нужно принять, что нужно максимально локализовываться.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это такая метафизика больше процесса, а не то, что, условно, подключили местный азербайджанский крупнейший банк и всё, и только это дало прирост конверсии.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Это уже давно не работает. Просто подключили и… Все просто подключают. Допустим, в Узбекистане нам сейчас удалось добиться подключения к… как же называется… грубо говоря, узбек-карт, т.е. у них есть своя локальная карточка, которая 19 миллионов эмиссия, в то время как Visa с Mastercard 3 миллиона эмиссия. И как бы понятно, что если у тебя есть приемщик или эйкваринг в картах, там, UZCARD, то у тебя конверсия, там, в космос.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но это всё временно.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Это на моменте. Ты просто становишься в рынок со своим продуктом, да, не больше и не меньше.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В какой-то момент вы с «Укрзализныци» первыми были коммерческим продавцом, «Укрзализныци», да. Это, по-моему, еще до е-квытка было?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Как раз во время е-квытка. И я в том числе имел причастность к е-квытку в свое время.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А потом уже ворота открылись, да, т.е. ты засовываешь ногу в дверь и ворота открываются и все приходят.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Да, абсолютно верно. То есть мы же не про эти вещи говорим. А если говорить про то, что: «А что еще можно сделать после того, как ты в рынке?», то это стать максимально близко к своему пользователю. Вот через локализацию в данном случае.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это всё? Это имейл-рассылки, это месседжи, это понимание работы саппорта, как они общаются?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Может, меня люди не до конца правильно поймут, т.е. основной челендж, который мы проходили — это экспансия, т.е. чем мы от ряда украинских компаний отличаемся? Наверное, большей части. Мы начинали в Украине, потом в Украине пришли экспаты из России, OneTwoTrip, Anywayanyday в свое время и так далее. И мы, окей, задали себе вопрос: «А как же защищать рынок от экспата?» И поняли, что защищать здесь не получится. Здесь нужно атаковать на их как бы рынках. И поэтому наш первый опыт развития бизнеса был опыт, как стать экспатом. А после того, как мы стали экспатом, мы стали где-то успешным, где-то не очень успешным, мы начали думать: «Окей, а как стать успешным экспатом?» И после того, как мы начали впускать, если хотите, сейчас я очень так высокопарно скажу, в свое сердце чужую культуру, чужую страну, чужую ментальность, принимать ее такой, как она есть, не бороться с ней, не думать, что ты самый умный, да, а уметь слышать, наблюдать, и это имплементировать. Вот это и принесло нам какие-то победы в ряде каких-то стран. Это то, чем я, как, может быть, предприниматель, чуть-чуть горжусь — научиться открываться для других. Всё остальное, техника… Понятно, что если у тебя слабая техника, тебе там как бы ловить нечего. Организационные подходы — это такая история. Опять же, не справился с организацией — у тебя нет организации. Костовые составляющие такая же на самом деле история. Но они очевидны эти вещи, которые я сейчас перечислил. А то, что ты как-то должен полюбить рынок, на котором работаешь, это сильно нам помогло.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И при этом получается, что у вас для каждого рынка вместо того, чтобы внедрить какую-то одну глобальную условную Machine Learning, которая бы в моменте подменяла чего-то пользователю, исходя из каких-то… из черного ящика, да, и алгоритмов, которые написали Data Scientists, у вас, я так понимаю, подход больше, вот здесь custom, здесь custom, здесь custom, под конкретный рынок, просто по результату каких-то замеров и…

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, 85% продукта — это, конечно, глобальный продукт, и 15% тюнинга — это как раз локализация, которая действительно кастомная для какого-то конкретного рынка.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В этих 85% продуктовые решения про конверсию и так далее, они принимаются, исходя из общей картины или смотрится в разрезе страны, в какой-то стране может выясниться, что, не знаю, что у вас надпись на кнопке глобально везде одна, а в этой стране будет с другим сообщением или где-то многошаговый checkout, а где-то одношаговый?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: В борьбе за конверсию маркетинг — основная наша составляющая, т.е. самые 2 большие наши статьи затрат — это фонд заработной платы и это маркетинг безусловно. И если с ФЗП более-менее понятно, что делать, то с маркетингом естественно рост конверсии удешевляет себестоимость транзакции для тебя. А бороться за конверсию в нашем случае приходиться не в 2D модели, грубо говоря, а в 3D модели. Что я имею в виду? Например, очень сильно помогает сравнивать конверсии в разных странах. Очень сильно помогает сравнивать конверсии в похожих каналах в разных странах, например, с метапоиска в Азербайджане или в России, Украине и Казахстане, или, я не знаю, где-нибудь Германии. Почему они разные? Когда ты видишь, что они радикально разные, — допустим, у меня в Германии 12% конверсия, в Азербайджане 7%, в Украине 10%, — ты начинаешь искать ответы на эти вопросы: «А, собственно, что происходит? Почему? Что не так делается?» Начинаешь максимально детализировать воронку продаж или сценарий поведения пользователя и понимаешь, на каком шаге эти конверсии начинают теряться. То есть тебе не хватает чего? Тебе не хватает платежных систем, платежных инструментов. Тебе не хватает, пользователь не разобрался. Или еще что-то. Вот, допустим, Германия простая история. Нам нужно указывать пол человека, потому что нужно его вносить в авиабилет, а в Германии есть еще звание. Есть доктор и еще что-то. И вот доктор, который зашел к тебе на сайт, и ты просишь его просто мужчиной обозваться, он может на это обидеться, потому что…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Он всюду доктор, его уважают как доктора.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: И таких вещей, их много на самом деле. К ним нужно уметь быть чувствительным.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Окей. Переходим к заключительной части интервью. Я хотел бы тебе подарить Travel адаптер. Это лучший Travel адаптер, который я вначале купил на Amazon, а потом нашел уже на фабрике в Китае. В него можно засунуть всё, что угодно. Его можно засунуть в любые розетки, 2 USB, предохранитель. В общем, я думаю, что с твоей сотней перелетов в год, он тебе пригодится.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Спасибо. Будут у меня 2 таких Travel адаптеров.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или отдашь кому-то из коллег.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Не, спасибо, нужная вещь. Я часто летаю в Великобританию и там постоянно головняк с розетками. Они же не такие, как у нас. Единственно, что я не знаю, знаете, я поделюсь читом. Когда-то меня научил ему, значит, чувак в Эдинбурге. Вот я прилетел в Эдинбург и у меня обычная розетка, там не обычная розетка. Я на ресепшн, говорю: «Давай, что-то сообразим». Он такой посмотрел: «Ты, что, дурак? Давай покажу». Берет от ручки тюбик и просто продавливает среднюю вот эту штуку, у вас щечки здесь открываются и вы в обычную розетку вставляете.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну да.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: А я не знал.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мне в Азии в кафешках палочку для коктейлей обычно пластиковую дают, продави и откроете щечки.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Для меня это было новостью какой-то.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я думал, ты сейчас расскажешь какую-то схему, что к круглым надо приделать металлические планки, их вставить, с пайкой.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я очень удивился после этого. Правда не всюду пролазит действительно как бы в розетку. Ничего. Без Travel адаптера бывает тяжело. В США тоже самое.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В этот момент я обычно спрашиваю про бонус для наших зрителей и слушателей — это может быть, не знаю, презентация, подход какой-то, фреймворк, иногда это скидка, подарок, обед. В общем, что-то, что мы можем подарить нашим зрителям за то, что они сделают правильное действие, напишут, например, комментарий на YouTube.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Как же надоело скидки всем раздавать.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Необязательно. Можно купон на повышение цены.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Слушайте, где-то я не дочитал про крайний вопрос. Я предлагаю сделать следующее. Мы, допустим, даем скидку от цены авиакомпании 1000 гривен на любой авиабилет, который они выберут, а вы эту 1000 гривен за что-нибудь полезное у себя в Facebook или в группе разыграете, не обязательно с нами связанное, а просто как мотивация. Я пришлю авторизацию на 1000 гривен и человек получит 1000 гривен.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У нас будут в описании все условия. Скорее всего, надо будет написать комментарий и потом мы разыграем.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Мне совершенно все равно, как это произойдет, но 1000 гривен от самой низкой цены авиакомпании мы скидку сделаем.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Из твоих сотни перелетов в год, какие лайфхаки еще, кроме вот этой штуки или какие аэропорты тебе больше всего нравятся? Вот, что наш зритель должен знать про путешествия, чтобы оно проходило максимально комфортно?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Вот мне не приснилось, я прилетел, недавно я был в Стамбула, там, несколько недель назад, и туда я прилетел из Берлина, и прилетел уже в новый аэропорт Стамбула, он называется как-то так. Вы знаете, что в Стамбуле закрывают старый аэропорт?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я не слышал. Сабиху закрывают?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Закрывают старый аэропорт, открывают новый аэропорт. Это будет один из крупнейших авиационных хабов мира, если не самый большой. Мне удосужилось туда прилететь. Но в принципе Стамбул и «Турецкие Авиалинии» я просто-таки обожаю. Так вот, наверное, один из лучших недорогих, назовем это так, бизнес-залов в мире, он-таки находился в старом стамбульском аэропорту. Уверен, что и в новом тоже будет. Поэтому если пользователи там стыкуются, или пассажир, можно не пожалеть денег, даже если летишь эконом-классом, пойти и заплатить за этот бизнес-зал, потому что он реально прикольный. В старом стамбульском аэропорту там даже был тренажер для гольфа. Вот я его как бы нашел. А что касается, действительно, клевых аэропортов, которые мне нравятся. Слушайте, я уже самолеты как трамваи воспринимаю. Трамвай же тяжело, чтобы вам именно понравился. Я, допустим, знаю, что в Цюрихе отличный устричный бар, в Мюнхене отличные сосиски в аэропорту новом нарезают. Вот я как-то так это меряю. В Схипхоле в Амстердаме мне ничего не нравится. Этот аэропорт нравится большинству моих знакомых, к примеру.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но там, например, стоят банкоматы, которые выдают доллары и евро.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: А нафига мне банкомат, который выдает доллары и евро? Это чудо природы или что?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я пользовался.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Из аэропортов, которые прям меня поразили-поразили, наверное, нет ни одного такого, по той простой причине, что они у меня все смазаны в голове. По-моему, если не ошибаюсь, крупнейший аэропорт в мире в Атланте находится. Я там тоже был. Но опять же, он большой и че? Самый потертый — это «Шарль-де-Голль» в Париже. Он прямо такой уже дедушка-аэропорт. Украинский тот же самый Киев «Борисполь», слушайте, он в адекватном состоянии находится.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И Львовский неплохой еще.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Львовский неплохой аэропорт, да. В Борисполе скоро откроют терминал F для лоукостов. Если раньше летали через терминал F…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень давно.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: …то сейчас его откроют обратно весной для лоукостов. Киев – «Борисполь» аэроэкспресс достраивают. Я, правда, не знаю, насколько киевлянам удобно будет ездить в «Борисполь» с пассажирского вокзала. Это же надо жить у Киев-Пасса, чтобы ездить, иначе…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Пробки.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Но тем не менее, что-то развивается. Никаких у меня супер-мега историй таких нет. Они больше связаны с тем, ну, с персональным пользовательским опытом. Например, я знаю, что в 777, если в бизнес-классе садиться в левый ряд, в кресло у окна, то рядом еще есть такая полочка и вы сможете положить ноги на полочку, когда задолбетесь лететь. Но я думаю, что этот опыт мало применим для тех людей, которые смотрят. Например, исключительно в моих любимых «Турецких Авиалиниях», это единственная компания, где, опять же, в бизнес-классе дают, по-турецки, айран, по-нашему, кефир.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, очень вкусный.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Если ты где-то какое-то время не был дома, например. Я всегда хочу кефир, потому что это кисломолочный продукт, на котором я вырос. Какой-то такой чит, наверное, что ли есть. Но я не думаю, что я сказал сейчас какое-то откровение: «Ааа, мы все полетим…»

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но тут интересна штука с бизнес-лаунжами, потому что я в свое время их открыл, благодаря Mastercard. Сейчас там уже в банковских продуктах часто есть доступ, Lounge Key, у Mastercard, у Visa, и плюс возможность иногда заплатить 25 или 27 долларов, по-моему, за посещение, до 35, по-моему, большая часть из них. И это действительно очень качественный отдых в аэропорту.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я как-то себя поймал на мысли. Откуда-то я летел, не помню я, откуда я летел. А, был у меня перелет креативный. Значит, за 5 дней я пролетел Киев – Амстердам – Атланта – Нью–Йорк – Москва – Алматы – Киев. Это всё за 5 дней, короче.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Кругосветка.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Это была очень большая глупость, которую я совершил. И в каком-то из аэропортов стыковки у меня было где-то часа 4 или 5, я уже как бы с ног валился, потому что там не выспался и тут не выспался, и увидел эти, знаете, sleeping боксы или как их называют, т.е. вы можете заплатить 30 евро, по-моему, в час или что-то такое, и поспать как бы час. И я ходил облизывался. И я не денег пожалел на самом деле. Я испугался, что я засну и пропущу рейс. А я не мог туда не прилететь. Ну, не мог. Там надо было по времени это всё делать. И в следующий раз, когда у меня будет такая ситуация, я обязательно себе поставлю 3 будильника, но испытаю.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А у них нет услуги побудки какой-нибудь?

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я так глубоко не ковырял. Меня самого ужаснул этот момент, что я здесь сейчас просплю и там подведу людей. И я не решился. Но вот, может быть, как чит, если кто-то из ваших пользователей пользовался и расскажет, это было бы интересно. Даже я бы почитал про это.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я брал в Стамбуле гостиницу на территории трансферной зоны. Мы возвращались из Тайланда с временными паспортами. У нас украли рюкзак. Там были все документы. И это была очень дорогая гостиница на территории аэропорта.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Это дорогая гостиница. Я в ней ночевал буквально в июне этого года. Она вонючая такая, прокуренная по-турецки.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мне запомнилось, что я смог в халате выйти в общую зону налегке.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Я останавливался в этой гостинице, но это уже от безвыходности.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Она 160 или 180 евро стоила.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: На самом деле рядом с аэропортом в трансферной доступности, скажем, 5-10 минут, есть вполне нормальные 4-звездочные отели.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У нас были паспорта, по которым мы можем находиться только в трансферной зоне или вернуться в Украину. Специальные временные паспорта. Консульство Украины в Тайланде не смогло за 3 месяца сделать нормальные загранпаспорта.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Конечно, как за 3 месяца успеть. Это же…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По закону месяц на это дается. За 3 программа портит бланки.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Они за 3 и по закону сделали или за 3 не смогли по закону. Вот как-то так, Ром.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно. Спасибо большое, что пришел, поделился своим опытом, подходом, взглядами и ценностями. Спасибо, что досмотрели досюда, ставьте лайк, пишите в комментариях вопросы, пожелания. Участвуйте в розыгрыше 1000 гривен — это порядка $30 скидки на авиабилет. И до новых встреч. Пока, пока.

 

СЕРГЕЙ КРАВЕЦ: Хорошего дня.

Читай также:

Кто делает подкасты о бизнесе на русском языке и сколько они приносят

11 октября 2017 Секрет Фирмы

Как делать подкасты — опыт Романа Рыбальченко c кейсом «Продуктивный Роман»

15 декабря 2017 AIN.ua

Роман Рыбальченко о 7 факторах стресса и как с ними бороться

27 июля 2017 Лайфхакер

Кейс читателя: Почему мы потеряли клиента, несмотря на успешное продвижение его интернет-магазина

19 мая 2015 vc.ru

Роман Рыбальченко. Продуктивность предпринимателя

7 декабря 2018 ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС
avatar
Вадим Ошкало
Руководитель intimo.com.ua

Cистемность — это «религия» Ромы. Так что работая с Roman.ua Вам прийдется её принять и получить все вытекающие бонусы.

Все отзывы 76

Мы помогли более 190 Клиентам. Слово «Клиент» мы всегда пишем с большой буквы.

  • Macphun
  • Intimo
  • Prom.ua
  • Autoportal.com
  • Київстар
  • Kingston
  • SemRush
  • Dobovo
Работаем удаленно и в офисе в Киеве.

Любим путешествовать и увеличиваем продажи Клиентам по всему миру.