Competera: миллион долларов США на мониторинге цен и ценообразовании

О компании Competera

Cервис мониторинга цен по конкурентам

---

• Год основания 2014
• Количество сотрудников35
• Оборот 1 000 000 $ +

Александр Галкин
Cооснователь Competera

Бонусные материалы от Александра Галкина

Правила эффективной email-коммуникации от Google
Value Based Pricing: как определить цену на свой SaaS продукт: презентация и видео

Расшифровка подкаста

Роман Рыбальченко: Всем привет, у меня в гостях улыбчивый парень — это Александр Галкин. Александр — сооснователь сервиса Competera. Это сервис мониторинга цен по конкурентам и помощник в ценообразовании. Правильно?
Александр Галкин: Да, да. Так, привет всем! Спасибо Роман за приглашение, рад быть здесь.
Роман Рыбальченко: Я рад тебя видеть. Знаешь, я кого не спрашивал, про тебя все говорят: «Слушай, он такой улыбчивый. Он всегда улыбается». Я думаю, наши слушатели это по ходу будут слушать и чувствовать. Скажи, пожалуйста, сколько сейчас людей работают в сервисе Competera? И сколько денег он приносит?
Александр Галкин: Ох, у тебя сразу такие вопросы в лоб. Нас сейчас 35 человек. И где-то около 6 подрядчиков еще. И еще есть виртуальная фирма людей, которые нам помогают делать автоматические задачи. Их около 500 человек. Но в штате 35 человек. Сколько зарабатываем? Сейчас закрытие года подводим, скорее всего будет немного больше миллиона долларов.

Как успешно продвигаться в B2B Enterprise

— Очень круто, очень круто. Вот эти вот 500 человек — это контент-менеджеры, программисты? Кто они?
— Да, они похожи на контент-менеджеров. Просто люди, которые получают в специальном интерфейсе задания. Они занимаются контролем качества данных, которые мы поставляем в своей платформе.
— То есть по факту они перепроверяют то, что собрали роботы. И проверяют, нету ли где-то денамического ценообразования, еще чего-нибудь там, промокода.
— Основная их задача на самом деле — это выявление, помощь нашим алгоритмам в поставлении товаров, потому что есть 2 одинаковых телефона refurbished, то есть пересобранный, а другой настоящий. Мы делали правильные рекомендации, мы хотим быть уверены, что это одна и та же модель. И соответственно эти люди глазами просматривают эти картинки и параметры немножко лучше, чем это делают алгоритмы — боты по сопоставлению товаров.
— То есть условно им показывается там два товара и условно говорят — это одно и то же?
— Типо так, либо они должны пойти и найти товар, где есть только название. Им нужно найти максимально похожий товар, чтобы он подходил под это название. Это помогает нашим алгоритмам делать работу качественно.
— Очень интересно, что вы используете человеческую выборку в алгоритмах. Я что-то подобное видел в Facebook, когда они просят тебя как пользователя дополнить данные о бизнесах, либо же сказать, правильное ли это название бизнеса, или владелец пытается проспамить по картам и адресам.
— Да, именно так. Будешь, наверное, удивлен, сеть ВКонтакте обращалась к нам с похожей задачей валидации: их алгоритм по ротации аватарок, изображений профилей, там есть параметры, по которым ты не можешь поставить некоторые вещи на аватарку. Вот, и цензура некоторая. И алгоритм выявляет 93% фрода, но есть еще 7%, которые до сих пор проверяют люди. Это нормальная комбинация, иногда инженера стоят намного дороже, чем просто люди. И они работают качественно.
— То есть они проверяют, что на фотке нет эротики. Что нет каких-то жестов, призывов к чему-то. А проверяют они, что фотография настоящая этого человека, а не часто используемая в интернете?
— Я деталей не знаю именно этой сети, но есть другие, которые обращались к нам с подобными запросами, например, автопортал, который размещает объявления автомобильные, они проверяют, это фотография реальная автомобиля или это из какой-то wool paper или фотография из стока.То есть, если ты написал, что продаешь BMW X5, то должна быть реально подлинная фотография. Иногда тоже алгоритм не справляется, нужен человек.
— Очень интересно, потому что я видел очень много разводов, когда пользователи берут фотографию даже уже существующего автомобиля, он был размещен и продается, или мотоцикла в России. Его копирует на OLX в Украину, ставят очень низкую цену и потом, под каким-то соусом, собирают предоплату или еще как-то разводят человека.
— Да, именно так. Вот есть там Dating большой, он делает тоже самое — валидирует, старается обозначить качественные сервисы. Люди размещают свои нереальные фотографии, стараются познакомиться. А они проверяют, насколько эти фотографии реальные этого человека.
— Мне нравится твоя формулировка «Dating старается быть». Потому что люди, которые работали с Dating, они знают, что там очень мало бывают реальных пользователей.
— Да, но они очень сопротивляются, когда говоришь, что там общаются не люди, а боты.
— А нет, нет, нет. Ну конечно. Хорошо, не будем сейчас про Dating. Они еще на нас обидятся, возможно, они нас слушают. Потому что это все-таки подкаст для product oner’ов, для тех, кто хочет развивать свой продукт. Как у вас появилась идея продукта? Наверное, ты уже рассказывал много раз, но нашим слушателям тоже будет интересно.
— Ой, хороший вопрос. На самом деле идея продукта пришла не мне, а моему партнеру Андрею. Мы в тот момент работали над другим стартапом, который успешно похоронили. И на тот момент я помогал своему другу создавать интернет-магазин. И он как раз в предновогодний период, в такой, в котором мы находимся сейчас, начались обращения клиентов раздраженных. Магазин симпатичный, новый, много трафика туда направлялось. Звонили недовольные покупатели, жаловались, что у вас сейчас много топовой позиции духов, которые сейчас все хотят подарить, дороже, чем в сети Brocard оффлайн. Вот, когда ребята собрали продактов, спросили: «Ребята, что такое? Почему у нас такие вещи происходят?». Оказалось, что 6 человек не смогли 14 000 SKU. То есть устанавливается базовый сценарий ценообразования, цена поставщика, желаемая маржинальность и наценка. И отправлялось это все на витрину. И потом, по сути, забывали об этом продукте, некоторые совестливые менеджеры посматривали, и все равно проходили ошибки. И вот Андрей ко мне пришел и сказал: «Слушай, есть такая проблема. Давай поресечим, что есть вообще по миру по таким решениям». Мы на тот момент нашли только топовые дорогие солюшены и эта компетенция такой корректировки ценообразования под определенными сценариями была частью дорогого энтерпрайз софта. На что мы решили допилить свой на коленки, чтобы он заработал, и в целом это так и получилось. То есть мы его сделали для себя и через месяц уже показали клиентам, и всем очень понравилось.
— И начали быстро продавать.
— От идеи и до первого клиента у нас прошло три месяца. То есть от регистрации домена до денег 3 месяца.
— При этом, насколько я (не знаю, можно это говорить или нет), но ты мне по-моему в личном общении говорил, что в первой продаже у вас там…
— Именно так, у нас было решение, работала внутренняя команда на этой штуке, и когда я по сути подписал первого клиента, это еще был Word-документ, в котором есть то, что мы делаем, и три вещи, которые будут лучше с нами. И к нам подключилась очень большая сеть тогда. На тот момент я пришел с этим предложением к Андрею, очень счастливый. И говорю: «Смотри, у нас есть клиент». А он говорит: «Смотри, теперь у нас не будет выходных вообще». На тот момент Competera обрабатывала порядка 5 000 продуктов. И больше не могла, а задача была сделать 60000 через 2 недели. Собственно выходные, ночи, вся семья и много знакомых были вовлечены, чтобы сделать этот проект для первого клиента.
— Очень правильно, наверное, потому что я недавно слушал выступление Токовинина из amoCRM, и он говорит, что ребята, развяжите продажи от производства, производство никогда не будет успевать за продажами. То есть продажи и производство как-то решат этот вопрос.
— Это очень правильная позиция и всегда, это даже спустя 3 года, это до сих пор так, то есть продавцы продают немножко того, чего нет. Но это наверное золотое правило. Любой продукт немножко хуже, чем хотели бы видеть его пользователи. Именно так произошло и у нас.
— Очень очень классно, что вы так быстро запустились. Уже тогда был такой IT опыт, вы работали в IT.
— А давай немножко расскажу про себя. С Андреем познакомились еще в университете. Он был на курс старше чем я, мы познакомились вообще на капоэйре, но оказалось, что учимся в одном институте, на одном факультете. Это был КПИ, но после института наши дорожки немножко разошлись, то есть у нас там был совместный опыт, просто Андрей тогда разрабатывал системы для клубов, а я пошел по консалтиговой ветке. А он по разработке. И после института, года 3-4 я пришел к нему с идеей, что я занимаюсь сервисным бизнесом, так устал, хочу делать продуктовый. Соответственно у него были где-то там такие же ожидания, он хотел делать свой продукт, а не делать аутсорс. И на этой теме мы собственно и сошлись. И у меня еще во время университета, помимо консалтинга, была веб студия. Мы разрабатывали сайты, и когда я продавал студию, там было 144 проекта сделано. Это на потоке мы сделали. У Андрея был похожий опыт, там была веб-студия своя. То есть был опыт понимания, что нужно делать, вернее как это делать, что не нужно делать. Нет понимания — сейчас иногда это сложный вопрос.
— Ну я так понимаю, что ты не жалеешь, что вы закрыли веб-студию. Что ты продал ее, вышел из этого бизнеса?
— Да вообще не жалею, даже смешно по истечению 6-7 лет, что мне звонят люди, пытаются найти, попросить рекомендацию. А я понимаю, что даже порекомендовать никого не могу. Но на тот момент был бунт, сайты лепили все, кто мог хоть что-то сделать. Тогда это помогло неплохо даже зарабатывать.
— Интересно, интересные были времена. Ты уже поделился со слушателями, как ты продавал, чего нет. Оно есть, но еще не в таком виде. И это помогло вам расти на первом этапе, то есть найти настоящего клиента и под него уже допиливать продукт. Какие еще у вас были кейсы кратного роста или падения, в зависимости от того, когда вы что-то меняли в продукте, в ценообразовании, в фишках, которые вы показывали клиенту? Там в обертке, в упаковке.
— Смотри, может это немножко выше уровня, но тогда, на начальном этапе было очень важным не идти на поводу у конкретного клиента, отбирать. То есть учиться определять, что эта вещь нужна только одному клиенту. Когда ты развиваешься собственно на свои деньги, на очень скудных ресурсах, тебе нужно очень хорошо понимать, куда деть ресурсы, что с целью разработки и времени. Соответственно мы в какой-то момент времени считали ошибкой, ну так сказать, мы помогли клиентам с конкретным функционалом, который хотел конкретный клиент. Потом через некоторое время мы поняли, что это занимает достаточно много времени и денег. Например, какой-то отчет о продукте у нас занимает 30-40 тысяч долларов: разработка его, участие всех продактов и так далее. А потом ты смотришь статистику и понимаешь, что этим пользуется 2% пользователей. И когда ты смотришь уже в перспективе, понимаешь, что вот здесь мы не допроверили гипотезу. А тут на волне какого-то ажиотажа конкретного клиента, даже с хорошим чеком, мы подумали, что этот функционал будет полезен остальным. Не спросили у них, разработали, запустили, а люди часто этим не пользуются. Соответственно такой продукт начинает обрастать комом вещей, которыми просто никто не пользуется. Я один раз посмотрел, ну один продуктовый подкаст кстати слушал, где парень упоминал, что где-то 73% софта люди не используют вовсе. Я тогда так удивился «Блин, ну как, у нас всего там 5 экранов или 6». Сейчас в Competera по-моему 17 экранов, соответственно я понимаю, что даже 80% нужны одному или двум, то есть большинство этих вещей нужны 3-4% пользователей. Вот это очень важно, то есть концентрироваться, делать только те вещи, в которые ты веришь. Мы это называем — смотреть в корень. Ты создаешь не то, что пользователь просит, а то, почему он это просит. Через шаг стараешься разрабатывать. Но такого глобального, чтобы вспомнить, кроме таких лишних вещей, что не нужны пользователю. Проблема в том, что функционал очень сложно поддерживать, отключить ты его не можешь. Потому что есть уже пользователь, который его просил. Там была такая штука. У нас есть функциональность — по рассылке уведомление автоматические ритейлеров, которые нарушают политику цен, и очень много просило, но когда мы организовали, им пользовались только 3-4 клиента. Есть такие вещи, как nice to have, и они в этом режиме всегда остаются. Но некоторые вещи позволяют лучше продавать продукт — больший ассортимент, фичей дает сейлу большую аргументную базу. Ну это знаешь, можно сравнить с покупкой автомобиля, ты когда приходишь в салон, тебе рассказывают о многих вещах, ты думаешь: «Ух ты!», и даже в момент покупки ты учитываешь эти вещи, но потом ты пользуешься только кнопками «включить-выключить». Где-то наверное это сравнимо с продуктовой разработкой.
— Как вы сейчас на практике пытаетесь понять, что нужно массовому вашему пользователю, а что единично и скорее всего не повторится?
— Мы уже три раза изменили этот процесс, потому что это очень важно, слушать пользователя каждый день. В первой вариации это был некоторый Google Spreаdsheаts. И FlowDock , ну это аналог Slack, мы сейлы, но люди, которые на первой линии общения сейлов и клиентов, такой-то клиент хотел такую-то штуку. Это все реагировалось, раз в неделю публиковался дайджест? и мы поставляли такой рейтинг — насколько часто об этом спрашивают, а Андрей — он писал насколько легко или сложно это имплементировать. Соответственно, когда совпадало выше: часто просят и легко сделать, мы это пускали в разработку. Вот, сейчас процесс немного поменялся, потому что он показал, что очень много надо перелопатить, чтобы выявить действительно нужную вещь, лучше проинтегрировать нескольких людей о добавлении того или иного функционала. И потом помимо того, что ты интегрируешь клиента, ты еще договариваешься с инженеринг-направлением, где ты спрашиваешь: «Насколько сложно это интегрировать, не заденет ли какой-то другой функционал». Сейчас мы просто формируем гипотезы, проводим интервью с клиентами, делаем UX и у нас еще целая куча. Есть еще группа таких лояльных клиентов, где сначала мы им даже деньги платили, потому что они дают фидбеки. У нас два чата, один для русскоговорящих, другой для англоговорящих. В которых наш product owner постоянно общался. То есть он дает туда какой-то набросок со скриншотом, и говорит: «Слушайте, а если мы сделаем вот эту вещь, какие решения вы на ней примете?», а они дают фидбеки. Кстати это сейчас рабочая группа двух каналов для проверки гипотез. Потом уже это попадает в разработку.
— Интересно, потому что я сталкивался с тем, что в принципе западные проекты очень многие тоже это делают. Тот же Mailchimp например приглашает меня на часовые интервью и говорит: «Мы вам подарим гифт-карту на Amazone». для меня гифт-карта, окей, приятный бонус, но для меня как для пользователя, вот мы первые в Украине Mailchimp-эксперты, для меня приятно, что я могу повлиять на такой огромный продукт. Моя работа, работа моих клиентов и коллег, она станет проще. Я чувствую эту боль каждый день, они где-то там ее пропустили.
— Да, вот видишь. такое себе подтверждение. Мы это сделали интуитивно. Я читал, что вот Trello они круто сделали, у них доска прям открыта по релизам, где пользователи могут комментировать, смотреть, как происходит вообще движение по релизам самой разработки Trello. Сейчас еще не имплементировали, хотели много раз, но все время откатывались. Вчера вечером приняли решение, что у нас продуктовые апдейты идут в чат внутри сервиса.и клиенты могут нажать «лайк», «дизлайк» и ответить на это сообщение, что вот ребята появился такой график, пользоваться так-то и так-то. Это говорит не саппорт, это говорит лицо, которое отвечало за разработку этого инструмента. То есть мы так становимся ближе к клиентам. И с другой стороны, они действительно, те, кто не хотят писать, они не пишут. Но есть все равно такая группа активных пользователей, которая отдает активно фидбеки, с ними и нужно работать. Очень интересно, когда они между собой начинают что-то обсуждать. Ты на это просто смотришь и…
— И быстро записываешь, не трогая чужой катарсис
— И быстро записываешь. Это очень круто, когда не one to one, а групповое общение получается. Они между собой находят решение, как правильно нужно сделать. И люди ценят твой продукт, потому что он не просто содержит набор данных, а он содержит ту экспертизу людей вложенную. То есть, что такое по сути софт? Софт — это набор экспертизы людей какого-то конкретного специалиста, который масштабирован в виде продукта. Соответственно, это очень здорово, если вы научитесь собирать эту экспертизу, класть ее в продукт и продавать большему числу пользователей — это и есть то, что отличает ваш продукт от других. И кто лучше это сделал, кто быстрее это сделал, тот собственно и в топе.
— Звучит очень мотивирующе, круто! Скажи, как у вас сейчас устроены внутри отделы, подчинения, как там внутри находится маркетинг, разработка, саппорт.
— Это интересная такая штука. За этот год мы пережили кардинальное изменение. В команде было 17 человек. Я бы сказал так: за эти 3 года мы очень сильно 3 раза поменялись — команда из 5 человек, команда из 17 человек и команда из 30 человек. Это вообще 3 разные структуры. Это большой вызов нам, мне. А сейчас нас уже будет 50 человек. И соответственно это постоянно другие вещи. Мы такой микс OKR’ов. Говорит о целях и ключевых результатах достижения этих целей на уровне команд. Все команды разделены и работают в классическом скраме. Есть скрам в скраме, когда встречаются все product owner’ы команд и общаются между собой. У них есть такой утренний скрам. То есть в разделении команд у нас нет вертикального подчинения, у нас есть зоны ответственности, и команды, которые должны перфомить в рамках своих продуктов. Мы называем это цельный конечный продукт. У сейла цельный конечный продукт — это приведенный новый пользователь. То есть и новые деньги в компанию. Есть продукт, в котором ребята бегут, меняют, делают вместе. И в таких командах мы живем. Сейчас их 8. Мы еще это сделали по такому client-centric, я очень долго разбирался, что это такое. Это же не просто брать трубку и говорить: «Ты такой классный чувак». Мы разобрались, что на само деле это построение процессов внутри и организация твоей структуры компании по ходу жизни твоего клиента. Соответственно так наши команды и распределены. Как-то клиент нас узнает и находит нас. Это команда маркетинга. То есть, конечный продукт маркетинга — новый, заинтересовавшийся клиент.
— Скорее даже лид.
— Лид, да. Когда он превратился в лид. Потом команда продаж. то есть она должна догреть клиента, понять его потребность, соотносится ли она с нашими возможностями. И так далее. То есть это команда продаж. После команды продаж, у нас есть команда активации. У нас нет софт-сервис, мы может быть только будем вводить в конце года, семнадцатого будущего года. Запускаем увеличенную версию продукта, которая будет у нас софт-сервис. Сервис команды онбординг, так называемая. Команда, которая занимается тем, чтобы подготовить для клиента кабинет, данные, обучить его, показать, как эти пользоваться. И после этого отправляет ему доступ, и клиент платит деньги. Есть команда онбординговой поддержки, есть команда биллинга и юридический вопросов. Ну и конечно, то же самое мы называем zero, то есть первая команда — это RND, потому что весь продукт и client-centric, он строится вся компания, строится саппорт продукт, соответственно RND — это первая наша команда, она чуть-чуть в стороне идет. И потом вот эта вся линейка. Маркетинг тим, анбординг тим, активейшн тим. Кого еще забыл. У нас есть еще data quality и data team, то есть люди, которые занимаются поставкой данных клиентов, которые мы визуализируем, и уже предоставляем пользователю. Ну lower я сказал, то есть административная команда, которая обеспечивает жизнедеятельность офиса, чтоб все были счастливы, ну и харинг тим, это отдельно hr. Это все команды, у них у всех ритуал в понедельник планировать, ну в командах сдвинуты эти вещи, но есть припленинг — это предварительное планирование, планирование демо — каждую неделю мы демонстрируем, чего добились за эту неделю. И все в таких областях бежит. Раз в полгода-год составляем OKR, каждый квартал демонстрируем цели, которые мы обежали или не добежали. Вот так это все устроено. Когда мы это все не двигаем, то есть команда стала на 300% лучше, чем до этого. Именно когда команда растет, начинается…я бы сказал так: мы когда были меньше, подключали клиентов быстрее. Людей стало больше, ресурсов больше,а скорость кардинально снизилась.
— Появилась внутренняя бюрократия, да?
— Да, потому что люди стали тратить время на коммуникацию между отделами, между передачами дел. Ты с одной стороны хочешь сконцентрировать человека на одной простой задаче, то есть им тогда легче, они не повторяемые. Но с другой стороны начинается куча лагов между процессами: тот тому передал, тот не услышал, не получил, тот пропустил. По-этому мы до сих пор внедряем и расширяем возможности, самое сложное — это межкомандные коммуникации. Делать ее очень гладкой, ровной, и чтоб никто нигде никакой элемент не пропусти. То есть это и внедрение некоторых продуктов, внутри SAAS’ов других мы покупаем на 3 тысячи долларов SAAS’ов, которые позволяют всю эту работу автоматизировать: сделать визуальной, понятный и так далее.
— Какие инструменты вы используете, ты уже заикнулся, что вы считаете всю разработку в деньгах. Какие инструменты вы используете, чтоб понять, сколько здесь времени product owner’а ушло, сколько здесь времени команды ушло?
— Смотри, мы трекаем немножко другое. Именно, что касается разработки, мы трекаем то, что касается зарплаты и время, когда мы придумали эту фичу, и время когда зарелизили, собственно. То есть в очень таких широких мазках. Но в целом мы используем Jira, то есть там все по классике, для внутреннего общения у нас Flowdock, ребята были раньше, чем Slack. Мы два раза пытались перейти на Slack, но мне нравится больше Flowdock. В нем возможность есть проваливаться в переписку, когда тебя кто-то тегнул в сообщении, ты можешь нажать на эту ветку. То есть такой интерактивный форум. Но он и дешевле Slack в 2 раза.
— Да, Slack очень дорогой и они не торгуются. Единственный хак, который я нашел — они дают кредиты. И вот сейчас пока мы сидим на кредитах. А когда кредиты закончатся, платить 7-8 $ за пользователей или там 9-12.
— Да, мы вот 3$ платим и все. Это межкомандное общения. Каждая команда, у каждой тим есть набор их метрик. Они их составили, есть такие более глубокие OPО, их там штук 10-15. Всего 3-4 ключевые. Каждую неделю мы демонстрируем, именно они позволяют понять каждую неделю, что у нас что-то идет не так. Упала конверсия или просели продажи, либо конверсия улучшилось или повысилась саппорт по определенному виду тикетов. Соответственно это все мы видим и соответственно каждую неделю есть такое понятие «пульс». Были метрики, мы сделали дашборды, монитор, все красиво все нарисовано. Ну класс, и все. У нас такое происходило, теперь мы пишем комментарии, то тут мы выросли, смотрите, а тут у нас наоборот провалилось. Потому, потому, потому, будет делать экшен-почту и сделаем вот это, это, это. То есть каждую неделю (двух недель или месячную — не работает), а вот если берешь каждую неделю, очень гибкий получится, то есть если кто-то что-то выкатил и накосячил, у саппорта теперь куча вопросов и возни, то это может отключаться быстро и вот в таком образе мы.
— Очень -очень похожий процесс мы делаем, тестово внедряем для одного из клиентов. Мы взяли ему в штат специалиста по контексту и клиент, мы в очередной раз приехали с клиентом обсудить лажу, которая произошла (мы не доглядели, специалист не доглядел). Плюс еще пришел представитель поисковой системы , все испортил, потому что вышел на уровень специалиста, а не на наш уровень или уровень клиента. И с прямым исполнителем обсудил, что надо делать, но это делать не надо было. В общем, произошла лажа, пока ее нашли, пришли к клиенту, рассказать, в чем лажа и подумать, что мы можем сделать. Соответственно в тестовом режиме мы ввели, что исполнитель каждый день сбрасывает скриншот работы в рамках его задач и компетенций и пишет, что провалилось, что выросло, а сейчас мы еще внедряем, что он планирует сделать.
— Вот именно этот фреймворк мы используем.
— Мне кажется это правильно, потому что мы в начале как аналитики думали, вот мы же можем все автоматизировать, построить красивые дашборды, люди будут заходить, на них смотреть. Зачем мы будем заставлять людей делать повторяющиеся скриншоты, мы же добрые. Любим автоматизировать рутину и реально нужно, чтоб человек сделал скриншот, там написал, что не так и что он планирует поменять.
— Вот! Ты настолько в точку, вот мы это прожили. Графики, метрики, я понял через какое-то время, что только я туда захожу. А ребята с технических вертикалей вообще автоматизировали эти метрики. То есть они автоматически загружаются из разных подсистем. Графики нагрузки, количество ошибок, они даже шутили, что сейчас пульс будет писаться сам. То есть email, который скажет, что мы планируем сделать, а что нет. Это важно, я честно скажу, я очень настаивал, даже административно обещал наказывать, если не будут делаться такие вещи. Знаешь, такое ревью твоей недели, и ты по метрикам, человек просто должен выдохнуть от своей рутины. Посмотреть на свою рабочую неделю по метрике с чистой головой и написать экшн пост, это очень помогает.
— Абсолютно согласен, и про административные наказания тоже. Вот мы сейчас тестово вводим, я так со стороны поглядываю, скоро надо вводить штрафы.
— Я эту историю люблю, пусть не обидится. Парень уезжал на лыжи, говорит: «Саш, я не могу пульс написать, у бегаю. Ну пожалуйста». А я говорю в чем прикол, пульс не пишется мне, он пишется всей команде в очередной фол, он еще сигнализирует команду между собой. И вообще лимит времени его написать 5-7 минут. И я говорю: «Окей, 25$ и я за тебя напишу пульс». Ну он пошел и написал. К сожалению, иногда приходится к таким способам прибегать. В основном люди понимают, им самим интересно их писать. Это возможность сесть, выдохнуть и проанализировать свою работу.
— Делаете ли вы что-то, чтоб оно сохранялось на больше? Вот эти еженедельные пульсы, сводите ли вы их в базу данных внутреннюю? Чтоб там приходит новый человек, почитал уже сформулированный опыт команды, что вот это делали, это лажа, вот это не делали, вот это протестировали — сработало хорошо.
— В принципе еженедельны метрики нарезаются в Spreаdsheаt’ах. Их можно увидеть с самого начала времен, как только мы их начали вести. Вот, экшены специально тегированы в почте, то есть там есть номер недели, название канала.То есть по поиску в почте ты можешь поднять всю историю, то есть там есть отдел, вик намбер. Все, собственно, ты пишешь отдел, вик, намбер, и видишь все пульсы за прошлую эту неделю. Во такой базой данных является. На самом деле, не важно, что было раньше. Важно, что сейчас и какой следующих шаг. Большинство продуктовых команд, которые я вижу в Украине, и у которых просто не хватает опыта. Например, мы были 2 недели назад или неделю назад в PipeDrive, как у них устроено. Наша проблема в чем? Что ты четко понимаешь, что делать сегодня, сейчас. А они четко знают, что делать сегодня, в эту неделю. И они знают, что делать в разрезе месяца или квартала. Потому что есть метрики резалтс, а там конкретные цели. Такие цели, которые всем нравятся и всем понятны. Но самая большая проблема, что они не знают, как добежать из сегодня до тогда. Когда ежедневная задача подлетающая, она понятная, легко, понятно как ее делать. Люди не хотят в своем режиме думать и планировать, как добежать туда. До тех целей, которые поставил на месяц, на год, на два. Вообще, Framework, который навязан Google, некоторые по ним работают. Мы его себе взяли, но я считаю, что мы взяли его рано.То есть, когда команда 50-70 человек, это уже лучше. Но с другой стороны, мы его сейчас облегчаем очень сильно, и мы делали трехмесячные эти OKR, трехмесячные цели. Например, зарелизить новую версию сайта. Да, ты не сможешь это сделать за неделю, за две, но это трехмесячная такая большая цель. Есть ключевые результаты, их там нарисовать, ну как обычно. Но знаешь, в чем мы видим проблему? Люди с разной возможностью видеть широко и далеко, от этого зависит, вот есть команда, они бегут, в трехмесячные цели попадают. Но есть одна такая ловушка. Если OKR был выполнен на 100%, значит это плохо, потому что он был простой. Если он был выполнен меньше, чем на 50%, значит он был слишком сложный, это тоже плохо, или команда не справлялась. И мы по сути каждый год, 4 цикла были такие большие, и я понимаю, что сейчас еще четвертый. Я считаю, что это грех нашего системного обращения. Последний месяц движет все OKR-цели. Вот последний месяц — все дедлайнчики. Я просто решил, если люди делают всю работу в последний месяц, то надо просто сделать цикл в месяц. И со следующего года мы начинаем двигаться в ОКР, есть годовые цели. На следующей неделе мы целых два дня тратим на стратегическое планирование, будем строить цели компании, общаемся с командами, как они могут добится этих целей. Мы даже можем корректировать цели всех компаний. Потому что каждый говорит, у нас нет ресурсов, нет возможностей. Соответственно, будем бежать уже месячно. То есть месячные цели, квартальные будут, они будут меняться, но мы договорились, что мы бежим вот сюда. Нужно столько-то денег, столько активных пользователей, должен быть такой-то уровень чарма, и соответственно мы это старались не трогать, мы договорились не трогать, а сейчас мы будем трогать и начнем бежать в месячных прицелах. Это будет более управляемо.
— Я рекомендую тебе и слушателям послушать…Есть такой специалист по науке, которую он придумал сам, выдумал — прокрастинология, Максима Дорофеева. У него недавно было интересное, даже для меня, я скрам еще не внедрял, но даже для меня интересное выступление про скам-релайбл. Про то, что ты можешь просто взять все сроки, порезать их на два, сказать, что там эта задача занимает месяц, мы ее сделаем за 2 недели, но 2 недели мы накинем в общий буфер. И ты со всех задач срезаешь половину, закидываешь это в буфер и следишь за тем, чтоб люди иногда брали из буфера, иногда возвращали в буфер. В итоге у тебя простоя меньше, и люди живут больше с ближним дедлайном. Потому что ты понимаешь, что если задача занимает 4 дня у девелопера, то он в понедельник глянул: «Ну вроде до пятницы сделаю». Он понимает, что ее делать 2 дня, но если там что-то не дай бог вылезет, то это займет 4 или 5. И он такой: «Ну ладно, в четверг гляну». В четверг он смотрит, что-то вылазит, и в пятницу он уже не успевает это зарелизить. И у него делайн в 4 дня и по факту он закладывает, что что-то случится, но не смотрит раньше. Соответственно то, что ты сказал, оно существенно перекликается с тем, чтобы обрезать половину, закинуть в общий буфер и дать зазор брать из этого буфера и возвращать в этот буфер.
— Есть много практик, реально нужно экспериментировать. Надо еще смотреть на команду. Есть люди, есть команды более драйвовые, которые лучше понимают, лучше планируют и добиваются результатов быстрее. Своя история, отношения в команде. Поэтому да, экспериментировать классно, я считаю.
— И у Дорофеева мне тоже очень понравилось про декомпозицию большой цели на кусочки. Он говорит, что иногда я себе пишу в список задач задачу «Посидеть, потупить полчаса по поводу того, как это можно сделать». Ну когда есть какой-то большой слон, большой проект, который непонятно с какой стороны подступиться, люди начинают делать что-то простое, что-то прокрастинирующее, что-то привычное вместо того, чтоб выделить себе полчаса.
— Кстати мы тоже используем, у нас в спринтах есть такое бреинсторм какой-то стратегии, это просто время на подумать. Я такие ставлю, то есть подумать, как это реализовать. Не набрасывать задачи на холодную голову.
— Очень круто! Вот у вас продукт, который позволяет определить, насколько ваша цена в рынке. На сколько влияет на продажи ваших клиентов общие цены? Какие у вас там введения? Есть ли разница по разным сферам?
— Да, смотри. Тут такой широкий вопрос. Если бы это не влияло, наверное, нас бы не существовало. Кроме того, что цена продукта напрямую влияет на показатели бизнеса (оборот, выручку), она также влияет на косвенное восприятие бренда. Вот например на Западе очень часто слышу метрику, называется price perception index — это ценовое восприятие бренда. У нас например на территории Украины, немножко лучше — России, не знают об этом. Магазин думает, что вот надо заплатить кредит или какую-то ссуду в банке, соответственно надо поднимать цены. А потом получают через 3-4 месяца пробелы в продажах, далее не могут понять, что случилось, трафик вымыт, аудитория ловцов скидок в основном с прайс-агрегаторов. А той аудитории, которая приходила с других каналов, ее нет. А это связано с тем, что было такое поведение с ценами. Поэтому мы даже у себя на главной пишем и помогаем делать уровень цен оптимальными. А оптимальными — это когда у тебя продолжают покупать, даже когда понимают, что у тебя дороже, чем у конкурентов, но они верят в твой бренд, в твой сервис, у них была какая-то история позитивная с тобой. И вымывает таким образом аудиторию не лояльных покупателей. Мы вот после Нового Года выпустим большой кейс, большой украинский магазин, где уже в цифрах покажем, что нам, к сожалению, до этого времени ни один из клиентов не разрешал демонстрировать результаты в обезличенной форме. Но мы уже добились, и думаю в начале следующего года покажем. И это станет таким драйвером продаж.
— Ну дай бог. Потому что в Украине очень сложно договорится с клиентом, что ты публикуешь в той или иной форме кейс.
— Да, это какое-то новое. Я же говорю, с немецким магазином трехсторонний кейс. Ребята в Лондоне, в Германии и в Украине. Мы сделали кейс, он длился 3 месяца. Вот сейчас он только закончился, но все равно к этому серьезно относятся, а у нас: «Мы вам пару комментариев дадим: выросло в 3 раза, а там не хотим публиковать».
— Ребята — молодцы, работаем дальше.

— Да, ребята — молодцы, счастливы, класс, мы работаем. В общем это не экшен было, мы придумывать цифры не хотим. А без разрешения публиковать не будем. Ну это специфика наших реалий.
— Какую рекомендацию ты можешь дать нашим слушателям? У них есть наверняка продукты, и они не знают, надо ли их продавать дешевле, надо их продавать дороже особенно SAAS’ы, где ты продаешь что-то, что тяжело сравнить напрямую, то есть есть построение цены от себестоимости, построение цены от желаемой маржинальности. Как быть с SAAS’ом, какие советы ты им можешь дать по ценообразованию?
— Очень хороший совет, который я могу дать — увидеть мое видео на SAAS Nation, где у меня как раз была тема про ценообразование. Где я на 30 слайдах постарался, было очень мало времени, дал весь фреймворк и все ссылки на нужные материалы, чтобы понять, как строится продукт. Для того, чтобы сделать прямо сейчас, я бы порекомендовал…Мне когда-то один очень умный человек сказал одну вещь — есть два типа компаний в мире — компании ценообразовующие свои затраты и компании, ценообразовующие по психологическому порогу. Одни из них ползут, одни — летят. Летят как раз вторые, те, которые ценообразуются по психологическому барьеру. Стратегии, которые как раз в докладе есть. Есть еще такая книжка, называется «Золотая цена», если я не ошибаюсь. Я тебе потом в комментарии добавлю. Где она рассказывает вообще основу создания цены, как ценности. То есть, что такое цена? Цена = ценность. Когда ты разберешься, какие ценности производит твой продукт, ты сможешь его продавать максимально дорого. Я рассказывал эту историю, у нас первый пакет 30$, сейчас они стоят минимум 300, а в некоторых случаях и 3 000 и 8 000 и 15 000. И это все из-за того, что мы очень четко понимаем, какой набор ценностей мы даем клиенту, и можем его убедить и показать, что вот тут нет этих ценностей. Мы продаем не фичи, а ценности и возможности.
— Я не помню, публичное ли это видео из SAAS Nation, но если оно не публичное, разрешаешь ли ты нам его выложить у себя?
— Да! Оно публичное.
— Если что, мы его скроем за «оставьте свое имя и email» для лидгена.
— Так даже лучше.
— Чтоб наши слушатели следили за новыми выпусками и не провтыкивали их.
— Там очень хорошо, не поскромничаю, было 14 докладов, мой первый стал.
— Супер, я слышал его, поэтому это такой вопрос с подвохом. Я там тихонько сидел в зале. Я потом спустя пару докладов вышел, потому что не мог, начался доклад одного докладчика, такой 15 минут доклада, я не понимаю, о чем. У тебя было все практично, и понятно, и показательно на примерах, а потом я как-то уже вышел и поехал домой отдыхать. Соответственно, твои рекомендации — это поднимать цены, продавать от того, какой порог у потребителя?
— Продавать максимально дорого.
— Если Slack ты чувствуешь, не знаю. Я лично Slack чувствую дорого, может быть на Западе это нормально, но я привык, что я плачу 5$ Google Apps за пользователя и это нормально, я могу платить 10 за какие-то интерпрайз фичи, которые мне не нужны. И когда Slack хочет 7, и это не почта, которой ты прямо живешь, а чат.
— Скорее всего средство, они сами по себе молодцы. Очень много чего меряют, и они действительно понимают, что ты находишься в той когорте покупателей, которые не являются целевыми. Например? Мы общались с PipeDrive. У них вышла крутая фича — ты наконец-то можешь переписываться не выходя из PipeDrive. Но включить эту фичу — 9$ за пользователя стоит, и с включением этой фичи он становится 25$. Но смотри, маленькие команды, типо моей, у них сама CRM для маленьких команд, ты все равно живешь в gmail, у тебя куча плагинов там, тебе эта функциональность вообще даром не нужна, тем более за деньги. Она была бы окей, немножко там статистика лучше трекается, когда PipeDrive фиксирует, сколько ты отправил писем. Он видит, сколько ты получил, поэтому активити можно прикольно видеть — тут была переписка из 113. Oдна из метрик у нас у сейлов — уменьшение касаний с клиентами до сделки. Соответственно, с включением этой штуки, можно было бы это видеть. Но я никак не могу, почему я должен использовать на 300% дороже, если сейлы все равно сидят в gmail, будут писать из PipeDrive. Когда мы у них спросили про эту штуку, они ответили, что да, это была с одной стороны проблема с head of product , повелся на поводу у одного из интрепрайз клиентов, соответственно они пошли на поводу — это с чего мы с тобой сегодня начинали, и сделали эту вещь. Ее используют несколько интрепрайх компаний, у которых большие сейлс отделы, делаются интуитивные продажи там холодные, быстро все надо. У них нет красивых шаблончиков. И b2b, компании как моя и SAAS’ы, соответственно им там не нужно. Если у них это стратегическое направление, можно объяснить, почему такая цена. А какие-то пользователи раздражаются и уходят. Мы на 2 года отчалили много там, у нас там есть до сих пор украинские, пишу мне напрямую на почту: «Саша, добавляем еще одного конкурента, вот тебе 5$». А я говорю, что добавляй бесплатно, то, что нам дороже сейчас — обработать эту заявку, чем брать с него 5$. Все зависит, где ты находишься, какая твоя стратегия, какая твоя цель и так далее. Но ценообразование, ты прав, это постоянный процесс, нетривиальный.
— Я с тобой абсолютно согласен, пока ты рассказывал, я вспомнил. Я вчера встречался, мы наконец-то внедряем CRM у себя в Roman.ua, и одно из требований у меня от небольшой команды и вообще небольшого количества людей, которые продают, что мы все равно работаем в Google Inbox, я не хочу вести отдельно CRM. Я хочу, чтобы оно все автоматом затягивало подтягивало и я имел возможность структурировано видеть эти данные, но я не хочу вылазить из Inbox, потому что он максимально удобный, там можно отложить письмо, чтобы оно всплыло, если клиент не ответил раньше, там можно пометить письмо, чтоб из всех писем 20% показывало, которые тебе нужно делать и ты к этому привыкаешь, с мобильного удобней любая CRM, даже PipeDrive (он мне нравился, мы его использовали для некоторых клиентов). Это одна история, другая история — мы сейчас запустили большой бренд, у них head office в Америке. Команда, которая занимается Восточным регионом сидит здесь. И я смотрю их почту и там очень-очень тяжелое решение. То есть они бедняги прям мучаются, потому что я не помню, какая там программа, я не буду ее называть, но это не Google Apps, даже не Outlook (он отличный, нельзя так говорить, что-то еще хуже). Это что-то ужасное. В отличие от Google Apps и Outlook. И для них возможно там, что, им стояла задача CRM продаж, для них то, что напишет PipeDrive в 100 раз лучше, чем тормознутое глюченное неудобное, чем должны пользоваться они, потому что когда-то давно это купили на всю компанию.
— Я знаю, мы сами перешли на Inbox. Я настаивал. Там есть кнопочка Snooze, просто гениальная вообще.
— Ну вы сразу перешли или нужно было несколько подходов?
— Не, я сразу перешел. Многие ребята не приняли, я сделал маленькую презентацию. Вообще я говорил про эффективную коммуникацию по email в целом. О разных хаках (там читаешь заголовок, и не проваливаешься в письмо). Если ты понимаешь по заголовку, что можешь ответить позже, то ты должен ответить позже. Это основа.
— А ты можешь поделиться этой презентацией?
— Она была такая внутренняя, для команды, но…
— Но если там нет никаких закрытых данных. Я вижу в коммуникациях очень большие зазоры для роста. Я постоянно сам ищу фишки.
— Я тоже слышал. У нас есть такая практика в команде, если кто-то захачил какую-то систему, он делится со всеми, создает презентацию. Собирает всех желающих, это такой open event в календаре. И люди могут прийти и послушать, соответственно это было в рамках такой активности от меня, где я взял заметки самих гуглеров, как Inbox появился, это же история Inbox. Они использовали разные хаки и постарались в Inbox внедрить эти штуки… Если понимаешь фреймворк, ты Inbox стараешься использовать, тебе он не понятен. Поэтому я всегда стремлюсь к тому, чтоб не было ни одного письма от today, то есть их не было. У меня либо все Snoozed, либо отвечены. Я реагирую мгновенно на приходящее письмо и стараюсь, как можно быстрее наши тимы призывать к таким же действиям. И, честно, после этого внедрения, после этой презентации, у нас в компании перестало звучать: «Ой, Вася, ты не ответил на такое-то письмо». Или «Мне пишет клиент, а ты не ответил». То есть потерянной коммуникации вообще больше нет.
— Я замечал, я сам не переходил на него с первого раза, не сразу смог, и я замечал, что не все могут с первого раза перейти на него, но потом, когда я им показываю, чем это удобно. У них основной страх, который как мне кажется они не прорабатывают, этот Snooze – а куда оно пропадет, а вдруг оно пропадет? А вдруг клиент ответит, а я не увижу? Недавно своему другу — Мише Щербачеву из Livepage, он был у меня в гостях, мы сели, настроили. Миша такой: «Слушай, все классно, но мне не хватает времени прихода письма» — ну когда ты в общем виде просматриваешь. Я говорю: «Миша, зачем оно тебе? Ну оно пришло либо сегодня, либо вчера, либо на этой неделе, либо в этом месяце. Ты обработал его, отметил выполненным и забыл, или отложил на вечер». Не очень много, но есть часть писем, которые не связанные с работой: от близкого человека или просьба, связанная со спортом. Я как бы готов ответить, но не сейчас. Я откладываю на выходные или там на после 18:00, когда мозг исчерпал свое мыслетопливо.
— Это и есть основа фреймворка, который Google начал делать. Это как раз мгновенное распознавание отложить или оставить. И распознавание важных писем. Соответственно, там самая важная кнопка — Sometimes. Я до сих пор не знаю, у меня есть два, не знаю, там кто-то просил, давайте мы проведем тренинг для ваших сотрудников. Это вещь, на которую можно никогда не ответить. Раньше, когда я пользовался gmail, там есть фильтры «срочное-важное», «несрочное-неважное». Это папочка, до которой я никогда не доходил. Я понимаю, что там 500, 600, 800. И то, я никогда туда не доходил. И у них эта Sometimes — очень классная штука. Нажал на нее и дал внутренее обещание, что когда она всплывет, я реально сяду и отвечу. У меня есть там хороший сейл, хорошая девушка, она классно по телефону, я обещал ей ответить, но …
— Подожди, а Sometimes — это не когда-нибудь, просто заходя в Snoozed, смотришь на него? Или у них есть фишка, что оно рандомно всплывет?
— Оно рандомно всплывет. И я не знаю, когда. Я бы давно отменил, там так и написано.
— Я думаю, что это как «Займусь когда-нибудь». Когда ты заходишь в Snoozed, оно внизу просто сохраниться.
— Ну может оно никогда и не всплывет.
— Ну у меня они никогда не всплывают.
— Я тебе больше скажу, когда в другую папку…
— Ну мне нравится, что ты спокойно относишься. Что типо «Я его отложил, оно когда-то всплывет». И перестал об этом думать. Самое главное — освободить мозг.
— Да, это очень важно. Мозг очищать, оставлять только важные вещи.
— Очень круто! Мы тоже перешли на Google Inbox, очень довольны.
— Хочу подчеркнуть, что ты наверное доволен не тем, что это дешевое предложение, ты понял фреймворк, как его использовать. У них есть классный гайд кстати. Если ты почитаешь ту презенташку, которую я сделал, там буквально 5-7 слайдов. Там сконцентрировано, как нужно работать с почтой. Google Inbox — это инструмент этого фреймворка, как нужно работать и все. Тогда оно заходит вообще.
— Мне еще там понравилась функция, что ты можешь заснузить папку автоматически. Вот есть у тебя письма, которые постоянно приходят по проектам и тебе не надо оперативно смотреть, а надо поглядывать, все ли нормально. И ты можешь настроить папку, что все эти письма будут всплывать в 7 утра следующего дня.
— Сказать, что я сделал с этим? Я все шеринг документ с Google Docs, а мне в неделю шерится сотня документов, где я не обязательно нужен, где-то в комментариях. Я сказал, что в 9 утра мне всплывает все, что было в шеринг. Так мне люди знаешь как начали делать? Они мне в FlowDock тегают: «Саша, посмотри такую ссылку». Раньше я реально отвлекался, в почте нажимал, вникал, было не понятно. Сейчас действительно это все собрано.
— Ну я тебе могу посоветовать, у них есть функция шеар на всю команду, если это какой-то публичный документ и есть функция не оповещать человека о шеринге. И тебя не будут оповещать, что тебе расшарили.
— Полезная информация для нашего пользователя.
— Я свои коллегам тоже говорю, что не ставь галочку оповещать меня. Это вне контекста. Напиши в системе задач, что я сделала и приложи ссылку. Я когда смогу, займусь этим, там же прокомментирую, смогу понять, к какой задаче это относится и открыть по ссылке.
— Все верно, но честно, я просил. Но реально игнорируют, потому что Google ставит по умолчанию эту галку. Потому я сделал фильтр в Inbox и не читаю шеры.
— Скажи, что ты думаешь о персонализации цен? О том, что для каждого пользователя, вот ходят слухи, правда это не правда, что если ты заходишь с Мака и хочешь купить авиабилет, то для тебя он может оказаться дороже. Или ты зашел с дорогого Андроида, а не с дешевого за 200$.
— Смотри, очень хороший вопрос, потому что как раз по нашей экспертизе. Мы написали очень большую статью, правда я не знаю, вышла она или нет, сможешь добавить в комментариях. Как раз об этой штуке. О динамическом ценообразовании, в неправильном виде как его используют. Первое, никогда это нельзя делать на продукты. Я видел даже на русском рынке много ошибок. Там скриншоты, что букет цветов стоил 11 000 рублей и 20 000 и 40 000. Просто на одном компьютере фотографии. Просто люди пытались подстраивать цену в зависимости от источника трафика, от устройства, от браузера и так далее. Что касательно билетов. Оно так будет и оно действительно так работает. Так оно и есть, я больше скажу, там есть интереснее алгоритмы сейчас: от количества повторных запросов поиска одного и того же направления на твоем компьютере с твоего же ip-адреса цена может расти. Они таким образом стимулируют тебя быстрее к покупке. Мы экспериментировали в написании этой статьи, вхожу вбиваю направление, не скажу на каком сайте, потенциальные наши клиенты, вот и я вбиваю эту цену, обновляю через 20 минут и 40 минут, и цена растет. Потом просто чистишь куки, все вычищаешь и видишь первую версию цены. Соответственно, направление популярное, растет цена. Смотри, почему это родилось в букингах авиабилетов? Потому что авиакомпании. Еще American Axpress начали это делать, American Airlines, сори. Они эту вещь промотировали. В среднем, есть 17 цен на одно посадочное место в самолете. Это очень сильная аффилянтная программа, например, американские авиалинии никогда не будут делать скидки на билеты на своем сайте, они будут использовать стороннюю площадку для этого. Самолет недогружен. Это связано с тем, что так можно делать в этом сегменте. Потому что очень редко ты и кто-то другой будет лететь в одном направлении. Ты наоборот скажешь, когда купил билет на это направление, другой подумает, что блин не повезло, я лечу в другой день, в другой город, очень мало соприкосновения.
— Вот этот очень дешевый билет продался. Остались дорогие и так далее
— Вот, но в продуктах это вообще не работает. Не дай бог ты купишь планшет Google pixel очень дешево, посоветуешь другу, он придет в этот магазин, возьмем там Citrus, очень популярный сейчас. И увидишь за другую цену или купишь за другую цену, у тебя будет расстройство, чувство дискриминации. Это несет очень большой эффект твоему окружению и близким людям. Особенно это опасно делать на ходовых товарах, так называемых key value-индикаторах, на группах товарах, которые генерируют трафик.
— По которым люди понимают, тут дешево или дорого.
— Да, возвращаясь к ценовому индексу.
— То есть в супермаркете это хлеб условно, а в магазине электроники это условно iPhone последней модели.
— В каждой отрасли менеджеры знают. Новые компьютеры умеют определять. Мы определяем по количеству заходов на нее, то есть количество генерируемого трафика. Соответственно от этого меняется даже стратегия ценообразования этого товара. То есть Amazone на этой штуке выезжает сразу, может бестселлер книжку продавать в -30% по рынку. И нормально, потому что он борется за зтого пользователя, за лояльность рынку. Ему это ценнее, чем те 20$, которые он может на тебе заработать. Там никогда не меняются цены, будьте спокойны. В магазинах электроники, бытовой техники, интернет-магазинах никто не меняет цену в зависимости от браузера и так далее. Есть маленькая оговорка: есть эксперименты, я вижу часто, что могут менять цену в зависимости от источника трафика. Например, держать цену оптимальную на hot line, хотя исходя из него ты будешь видеть ту же самую цену, но если у тебя не будет реферального куки, там будет иногда другая цена. Это магазины экспериментируют, не все так умеют делать и опять же это вредит магазину, люди расстраиваются. Ты не делаешь спонтанных покупок. Билеты — это ты уже прошел длинную воронку и там еще таймер, помнишь? 10 минут? И люди не закрывают вкладки. А в интернет-магазинах ты постоянно шаришься по вкладках, включаешь, выключаешь. «Я тут час назад видел другую цену». Ты начинаешь злиться, а потом подставили цену. Ну когда в меньшую сторону, еще ладно. Но в большую — беда.
— Но с авто так можно делать для разных гео? Что бы ты посоветовал, если ты понимаешь, что БРИК , Бразилия , Россия, Индия, Китай хуже покупат. Потому что им просто дорого. Украина туда же, но очень маленький рынок.
— Хороший ты вопрос задал. Как раз недавно возвращались к нему на одной из таких брейнсторм сессий. Мы обсуждали эту штуку, советовались с разными командами. Скажу глобально — так не делают. По первой причине — сложность менеджмента, но с другой стороны ты понимаешь, что Кока-кола в Украине и Кока-кола в Америке стоит других денег. SAAS’ы так не делают. И первая причина почему так не делается — сложности менеджмента. Сейчас из-за того, что в Украине плачевная ситуация, мы пытались это делать: какую мы должны дать дифференциацию цены для украинцев, чтобы они покупали так, как и год назад. Для меня сейчас это тоже вопрос. Так не делают по рынку, но это можно делать, я считаю. Если у меня есть цель по рынку Украины поднять продажи, либо вышел какой-то значимый конкурент сюда, который вас выбивает или очень похож на ваш продукт. Вы можете делать отдельную политику для региона, если вы готовы это менеджерить. Например, если у вас софт сервис, где карточки привязываются к оплатам, там очень сложно может ломаться. А если он зарегистрируется с Бразилии зайдет, а сам этот человек с Украины. У нас таких очень много кейсов. Люди делают бизнес в Украине на Индию, какую мне цену подавать? Для украинского рынка или индийского? Это на менеджменте сталкиваются и CRM наши, то есть биллинговая система. Она в шоке, потому что тебе клиенту тоже надо сказать, что цена такая, потому что платишь на украинское юрлицо. Клиента не должны волновать твои вопросы, потому и единая цена. У нас сейчас единая цена для этих рынков, немного завышенная, хуже немного покупают из-за этого.
— Я понял, просто, что я видел. Есть американская цена и европейская. Обычно она одинакова по цифрам, разная по валюте. Американская цена в долларе, европейская на 10-30% в евро отличается.
— Если со стороны психологического восприятия, адаптировать всегда цены под рынок. Мы всегда показывали в Украине цену в гривнах, в России в рублях, в Европе в евро, в Америке в долларе.
— Но по факту она разная. Ты в Америке показываешь цену в 10$, в Европе 10 евро, по факту в зависимости от курса это 11 и 13.
— Да, люди понимают. Я имею ввиду глобальной ценовой политике, типо как Кока-Кола проводит, например, автомобили, которые ты покупаешь. Я бы сказал так, когда софт продавался в коробках, разница была. В Украине и Росси Касперский стоит разных денег.
— И Evernote.
— Да, конкретно разных денег. Там есть статья у нас большая про психологические пороги. Есть порог от 1 до 30$, ты там не чувствуешь давления в 2-3 $ вообще. От 10 до 100 ты не чувствуешь давление до 10 $. Есть эти пороги. Про курсовые, что ты спросил, не чувствительны люди к ним. Реально можешь показывать цену в разных валютах, понятно, что ты скорее всего в долларах будешь приводить и конвертировать. То есть на сайте будешь евро показывать, будешь делать конверсию в доллар, если он там чуть больше заплатит или меньше. В принципе это не имеет значения. А второй момент — это вести локальное ценообразование. Это совсем другая штука с учетом рынка, стоимости. Там есть прайс, вот если вы разберете эту модель, там один из понятий прайс, адаптированный под рынок. Под платежную способность, под конкуренцию. В Америке наши продукты стоят на 1000% дороже. И думаешь, вот подниму цену, будет у меня все классно. Но потом натыкаешься опять на ту же проблему. Если у тебя есть сайт, зашел клиент, а это head office Intel, он в этот момент был в Сингапуре, хотя он из Америки. И мы ему показали европейскую цену, либо сейл ему рассчитал цену для Европы, а прилетев в Америку, он потом из нее присылает документы: «Так, окей, подписываемся». И как мне это проводить?
— А документы он вообще высылает конкретному лондонскому офису, который это будет проводить. И он заходит на сайт и видит еще третью цену.
— Просто проблема менеджмента и это взрыв мозга.
— Это не AppStore, где там ты можешь сделать 60 рублей, там 1-2$ и не спешить догонять.
— Во-первых, это маленький чек. Во-вторых, Apple классно это сделал, разделили это все.
— И Apple и Android, Google они тоже.
— Ты же не можешь с айфона в AppStore одновременно покупать и с американского и с…
— Это неудобно.
— Хачат так только мы с тобой. 90% людей не понимают. То есть у них есть Apple. Залогинился он, зарегался, карточку подвязал.
— При этом карточка должна быть с той страны.
— Вот. У меня сейчас андроид, в Украине нет такого, что купил себе, жене своей выдал доступ к этой программе. Я пытаюсь найти регион, где это доступно. Не потому что я хочу сэкономить, а потому что я привык, что в Apple я покупаю приложение и оно доступно на 5 устройств. На твою семью. Здесь я должен купить и на одно устройство и на другое. Не потому что мне жалко. В Америке это называется house hold. За свое домашнее хозяйство. Я не могу поменять. Я уже менял карточки, перезаходил, кеш и куки стирал.
— То есть зависит от твоего продукта, сбыта. Отвечает на твой вопрос, можешь ли ты держать разные цены.
— А работаете ли вы или работали с купонами, которые …Вы динамически подсказываете клиенту, что сейчас в категории пользователей можно показать такую цену, но выдать специально ограниченный купон. Конкретно персональный «Тебе повезло. Ограниченное предложение».
— Смотри, это очень хорошая и правильная тема, она очень давно развивается в Америке. Я считаю, что этим первые начали заниматся CPA специалисты. Это находится вне зоны нашей компетенции, это ближе к маркетингу. Мы все-таки ближе к ценообразованию и ценовой архитектуре. Здесь инструмент больше тебя подталкивает к воронке продажи. Да, это классно, мы видим эти вещи. Иногда даже клиенты просят обрабатывать. Например, есть огромный marketplace запчастей для геликоптеров, квадракоптеров, они очень большие, очень сильно растут. И у них куча таких интересных механик, вот когда долго стоишь на странице, появляется сообщение: «Вот купишь за 30 секунд, получишь 4% скидки на нее». Вот если ты закрыл этот поп-ап, сколько я перезаходил, открывал, он у меня больше не появлялся в этот день. То есть есть система, которая выкупает эти вещи, мы даже в своем первом магазине делали такую штуку. Ты там набрал товара и мы делаем скидку на корзину. Но это маркетинговый инструмент, к сожалению, не могу прокомментировать. Это классная механика, но есть огромная ниша для стартапов таких. Это работает, магазинам это помогает, надо просто сделать хороший инструмент.
— Просто это вариант выхода из сравнения цен. Цена для меня такая, потому что мне дали купон.
— Ну сейчас магазины пытаются это использовать, клубные цены, клубные карточки раздают. Немножко для членов клуба это дешевле. Например у компании Юлмарт магазин почти 15 000 000 в России, у них есть специальная программа, ты можешь купить карту. Раз в год ты за нее платишь, и для тебя цена — вот эта вертикаль.
— Как WizzAir Club.
— Да, клубные карты. И это клубная программа. На уровне маркетинга выпускается. Купоны, про что ты говоришь, больше маркетинговый инструмент. У них там маржа 1-2% на какие-то товары. И они запускают все эти активности, то есть на самом деле они пользуются деньгами маркетингового бюджета, а не маржой товара. А вот эти клубные карты — это как раз маржа товара. Вот у нас есть ментор из Walmart, он рассказывал, что у них есть программа защиты покупателя. Ты если купил товар, и на него в течение 7-8 дней поменялась цена, тебе на карточку прилетает. Они следят за ценами. Сразу автоматов. Так знаешь, в чем прикол? Эта карточка стоит денег. И они на ней зарабатывают больше, чем возвращают денег. Можешь купить маленькую — на неделю, а можешь защиту на месяц. И он говорит, что прикол, мы их продаем и зарабатываем на них.
— Это как в авиабилетах о том, что «Застрахуйся от отмены рейса». Настолько редкое событие, настолько перекрыты все риски.
— Я летал раз 300. И мне всего один раз была отмена рейса.
— Я недавно узнал, что если ты летишь из Европы или в Европу, и рейс задерживают больше, чем на 2-3 часа, то ты можешь потребовать с компании 250 евро компенсации. И есть уже стартапы, которые в твоей почте ищут, кто попал под твои условия. И за небольшую комиссию берется бадаться с компанией: «Мы не обращались, но вы должны».
— А помнишь нашумевший стартап по отмене штрафов? В Европе большие штрафы на превышение. Например на 20 км/ч превысил в Италии — 1000 евро штраф. 30 евро, 300 и 1000 — три порога штрафа. Но у них все автоматизировано, есть сайт, ты можешь подать заявку об апелляции, правильно ее заполнить (55 полей), и всем это лень делать. Юрист за 30$ тебе это сделает. А человек написал бота, который за тебя заполняет эти вещи. Он заполняет, и какой-то процент штрафа отменяется у тебя. Он берет подписку.
— Очень интересно, потому что мы когда у друзей были в Австрии, пришел чек за превышение скорости, и это было неприятно.
— Неприятно. Мой кейс с Италии: ночью темно, нет машин , видно только мой номер, но штраф звучит, что я проехал колесом по линии для транспорта. Но свидетельство фото это не подтверждает. Видно только мой номер, что ночь. Я подаю апелляцию, мне отменяют штраф, то есть там 80 штраф, за то что я не заплатил вовремя. Но я могу официально на сайте заполнить, и мне его отменят.
— Очень круто. На самом деле Американские пользователи, учитывая что развитие charge back, refouned у них нормальное, он привык, что если он купил что-то и это что-то подешевело, то он автоматом говорит, что делайте рефан или докидывайте бонусов, потому что я сделаю charge back. Даже если это софт, вы отключите мой ключик и я по распродаже куплю дешевле. И бизнесу проще, как Walmart, вернуть или начать это продавать это как услугу, вместо того, чтоб спорить с клиентом. А клиент думает, что обманул бизнес. Это вообще очень хорошо.
— Я тебе говорю. Бесплатные советы слушателям из ретейла Украины — сделайте такую штуку, как сделал Walmart, для эксперимента. Будет вообще очень интересно.
— Ну и сделайте честно. Просто компании нужно оценить риск.
— Прикол в том, что там люди покупают карточками в 90% случаев. То есть с возвратом кеша проблемы, это операционально сложно, а там…
— Можно на счет в магазине возвращать. У тебя тогда есть повод пользователю прислать письмо, даже деньги на бонусном счету. Они сгорят через год или два, воспользуйся ими.
— Мы для одного американского бренда мониторим спортивные. Знаешь, что мы увидели? Все знают о скидках, но многие не видят, что товары дорожают. Мы следили за парой носков Under Armour, они начинали стоить от 4,5$, сейчас в конце уже когда я наблюдал, они начали стоить 9.90$ под Новый год. То есть обратная механика купи быстрее, чтобы не подорожало. Ребят, ну извините, поднялись цены. Есть такие данные, с ними можно работать как и на лояльность покупателей в две стороны, не обязательно только в дешевую сторону.
— Что пользователь будет доволен, что он купил вовремя, что не стало дороже.
— Да, это на самом деле очень… то есть быть открытым — это очень крутой якорь в коммуникации с потребителем. Например, своим клиентам мы всегда открыто пишем. Бывает Competera падала, и бывает вот на прошлой неделе было 2 сбоя под Новый год. Потому что объем данных вырастает раз в 8 от того, что есть сейчас. Мы мониторим порядка 50 миллионов датапоисков в день. То есть еще 3 года назад это было 10 миллионов. Это очень колоссальный рост, а под Новый год это может быть 80 миллионов. Мы реально стараемся утром написать: «Ребята, сорри, лежим.». Там аватарка такая, мы сейчас рисуем. Мы начинаем общаться гифками, гифки очень поднимают…
— Эмоциональность. И в презентациях тоже.
— Да, и у нас там грустный пёс или Супермен летит на помощь. То есть мы боремся, мы знаем. Да, мы протупили, но это лучше, чем молчать. Соответственно, когда, например, магазин продал товар гораздо дороже и знает об этом, и есть такая программа, и клиент может обидеться, что скидка пришла на следующий день, то лучше отписать: «Ребят,вот такая-то ситуация случилась».
— Согласен, у нас во втором выпуске подкаста был Иван Портной из Prom.ua и он говорит, что открытое победит закрытое.
— Да
— И мне эта мысль очень нравится, потому что мы видим Uber и кучу открытых систем, которые постепенно появляются.
Последний вопрос связанный с ценами: а есть ли смысл вообще скрывать товар с сайта, если твоя цена не может быть в рынке? Я слышал, что некоторые украинские ритейлеры так делают, в частности —Розетка. Что если они не могут обеспечить хорошую рыночную цену, то лучше они вообще это скроют и уберут с сайта, чем будут показывать пользователю, что они дороже.
— Смотри, я сам даже делал одну презентацию по теме того как, опять же, правильно управлять своими ценами в маркетинговых каналах. В первую очередь, чтобы не тратить зря бюджет, не показывать аномальные цены и писать: «У нас лучшие цены, лучшее предложение». А там скриншот, три магазина и тот, который кричит, что у него лучшие цены — самый дорогой. То есть я говорил о том, чтобы продолжать вести на эти страницы, трафик, но не кричать о том, что у тебя лучшая цена. То есть да, если есть политика компании, которую ты упомянул, что они будут гарантировать лучшую цену, то они скроют. Честно, я удивлен. Я не видел таких кейсов.
— Не обязательно лучшей, рыночной. То есть ты в рынке, либо ты дороже рынка. То есть, например, Фотос позволяет себе быть дороже рынка по многим товарам.
— Смотри, да. Вопрос в том, насколько ты чувствительный в цене. Если у них есть аудитория лояльная к Фотосу, то они себе 3-4% могут дороже продавать. Давай отвечу на вопрос скрывать или не скрывать. Скорей всего считаю, что плохо, ты проседаешь по SEO, это знаешь, многие магазины делают: когда товар заканчивается, они прячут страницу эту. То есть не пишут, что его нет в наличии, а прячут или еще хуже — делают редирект на другой товар. Это ужас! Мало того, что это убивает пользователя, это убивает твою семантику — у тебя есть классно проиндексированная страничка, и тут ты ее просто хоронишь — 404-ю показываешь на ней. Это ужасно! И до сих пор многие так делают, я не знаю, может, какие-то стандартные движки или самописцы. Мы, кстати, в Украине увидели 130 типов разных CRM для интернет-магазинов. Ужас, ребята! Что это? То есть магазины думают, что на коленке легче написать, чем купить какой-нибудь Bitrix или еще чего-нибудь…
— Ты знаешь, на коленке легче написать. Особенно многие e-commerce проекты стартовали, когда не было еще ничего и сейчас у них лучше, более отточена под их бизнес-процессы, чем переходить на SAAS’ы, если они готовы.
— Ну если они начинали, есть какая-то история, тогда да. Но новые, которые создаются, у которых есть куча SAAS’ов, то есть тебе нужно бизнес-модели отточить, а не платить программисту за создание сайта. Ну мы, почему я так болезненно смотрю, потому что мы сталкивались, поддерживаем индексацию этих сайтов, и проблема в том, что именно они, как правило, на такую проблему натыкаются. Сейчас есть классный кейс, вчера писали: в Индии сейчас сильно растет e-commerce, они сейчас харят RND из Америки. Индусы, знаешь, наоборот — аутсорс страна берет тех, потому что не справляется, там нет таких специалистов, которые могут выдержать такой объем трафика. CRM там должны быть самые-самые мощные. Соответственно, не убирать товары, когда они ушли из стока. Оставьте, покажите лучше, что этот товар закончился, но есть похожий классный товар. Зачем убивать аудиторию? Ведите ее дальше. Ты, как маркетинг-специалист, тоже поддержишь и подскажешь по этой теме.
А когда цена не в рынке…ну, не знаю, я не видел, чтоб убирали. То есть просто переоцениваются и так далее. Это разные вообще структуры — те, кто цены ставят и те, кто наполняют сайт и отвечают за то, есть товары или нету. Это сложно увязать технически, даже внутри сети. Но убирать из рекламных каналов, конечно же, следует. Надо понимать, что если у вас хедлайнер, например, Google Pixel и ты будешь сейчас кричать о том, что у тебя он лучший, а он будет, например, у тебя «серый» и все знают, что неофициальный и так далее, то не надо так делать. Или когда опять же делают промоушн на «серый» телефон и рассказывают, что у нас тут дешевле чем у всех на 800 грн.
— Тут даже не «серые»…А когда шла Black Friday я 2 поста сделал о шоппинг-клубах, просто сравнение: они говорят, что у них прям мега-экономия, а ты показываешь им просто там с 6pm, Sportsdirect или еще откуда-то скриншот. Это все, что вам нужно знать о распродажах в Украине.
— Да, нас просили несколько СМИ прокомментировать, потому что у нас есть все данные, но мы, к сожалению, не будем комментировать.
— Но вам нужно ввести какую-нибудь подписку, о ком вы не комментируете за деньги.
— У нас есть общая политика, то есть даже на главной страничке написано, что все данные, которые мы собираем и предоставляем — только в интересах клиента. То есть мы не сотрудничаем ни с маркетинговыми агенствами, ни с research компаниями. Реально, к нам стучатся часто, вот дайте нам такую-то выдержку, а мы вас упомянем. Нет, мы это не делаем, эта информация не будет в интересах ни наших, ни их.
— Как вариант, разве что вы можете давать обезличенные данные в целом про рынок. В среднем цены перед Black Friday подорожали на 5%, а средняя экономия была 3%.
— Был классный кейс, Netpeak делал Friends day, и там один магазин очень сильно гордился, что они продали каких-то там семян на полмиллиона гривен. Они вообще никогда не продавались, а тут написали, что на 70% дороже, то есть подняли, потому опустили и мы молодцы. Я считаю, что это не молодцы.
— Ну ты знаешь, есть такие кейсы, есть целые рынки, например, инфобизнесмены. Я встречался с одним потенциальным клиентом, который продает массово тренинги. Он говорит, вот у меня тренинг стоит 200$ или 300$, но он за эти деньги никогда не продается. Он всегда продается за 100-150$.
— Да, это если у тебя политика постоянных скидок, как я когда-то делал доклад на IForum. И я спросил, у кого есть абонементы в SportLife? Понятно, подняли руки вся аудитория. А кто купил его без скидок? И одна рука осталась.
— Бедный человек
— Все начали смеяться, но я спас его, говорю: «Он наверное просто не знает, что купил со скидкой». Это есть такая политика ценообразования — постоянные скидки. Тренинги — это один из хороших примеров.
— Ты ходишь сейчас в SportLife?
— Давай не будем рекламировать SportLife.
— Давай. Каким спортом ты сейчас занимаешься? У тебя вот хобби, мои ассистенты нашли, что капоэйра.
— Да, это основное, я туда хожу чаще, чем в SportLife. То есть чем в спорт-клуб. Видишь, бренд уже вытесняет сущность.
— Капоэйра — это танец? Это боевое искусство? Что это?
— Это афро-бразильское боевое искусство. Оно было завезено в Украину и вообще в Европу плохими капоэйристами. Теми, которые хотели просто выехать и участвовали много в шоу, потому что акробаты там, и поэтому многие ассоциируют это с танцами. Но на самом деле — полноценное боевое искусство, я даже был 2 раза в Бразилии, участвовал в соревнованиях там. И там к этому очень серьезно относятся! Поэтому я занимаюсь сейчас только капоэйрой, немножко в зал, но сейчас проблема — очень Competera вытеснила сильно мое свободное время, поэтому к сожалению, я раньше занимался каждый день, сейчас 3-4 раза в неделю.
— Ну 3-4, я не знаю как с боевыми искусствами, но с бегом — этого вполне достаточно.
— Это достаточно, да, но все просто — если ты вкладываешь сюда 10 тысяч часов — ты будешь лучшим. Я понимаю сколько я теряю в сравнении с теми, кто занимается 7 раз.
— Что тебе дает это?
— Какое-то время ходили в SportLife рядом тут вместе с моими партнерами — Александром и Андреем. И спорт — вообще дает возможность перезагрузиться, ты не можешь думать ни о чем другом, настолько тебе тяжело и плохо — это смена рода занятий. Второе — сидячая работа — это очень плохо. Кстати, у нас в каждой комнате стоят брусья и турники в офисе. То есть ребята приходят и подтягиваются.
— Очень круто.
— Утяжеления есть, то есть ты 15-20 раз на брусьях подтягиваешься, одеваешь штучку и тебе уже за 8 раз хорошо. Кровь гоняет, лучше я чувствую себя. Если ты можешь преодолевать вот эту боль в спорте и сам смысл — стараться быть первым в спорте, там же никто не помнит кто занял второе и третье место, все помнят только золотую медаль. Это очень близко к предпринимательству, то есть если ты делаешь продукт, он должен быть №1. То есть когда думаешь: вот я сделаю такое решение и оно будет в тройке-пятерке лидеров — это плохая позиция, вот спорт помогает, он зеркало того, как происходит реально в бизнесе. Это больше психологический способ перезагрузиться, чем физический результат.
— Мне понравилось, ничего хуже с тобой не случится, у меня жена тренеру рассказала анекдот: Пробежав с утра 10 км, ты чувствуешь себя отлично, потому что за день уже ничего хуже с тобой не случится. Тренер обиделся, вообще не смешно, — говорит.
— Знаешь, я когда ходил на бокс, под домом у нас клуб открылся , а в 7:30 тренировка, с 7:30 до 8:30, в 9-9:15 я приезжал в офис. 4 часа вечера — я уже не могу, я умираю. Там была такая выматывающая тренировка, поэтому тут тоже надо. Утром классно заниматься, но точно не боксом, наверное.
— Ну кардио с утра — это после обеда ты уже такой, полу-овощ, особенно если ты хорошо вложился в это.
— Да, а у нас еще часто call с американцами в 11-12, а я в 5 уже не соображаю.
— Или надо вводить обеденный сон и тихие места в офисе.
— Да, классная штука, на прошлой своей работе я старался днем час спать. Намного здоровей себя чувствуешь. Не зря в Google есть сонные капсулы.
— Да-да, я видел, там прям ноги торчат с такой капсулы.
— Да, это реально очень классная штука.
— Но они вообще делают такие места, куда человек приходит с самого утра: принимает завтрак, ходит в зал, чтоб вообще целый день проводил в Google, чтоб ему не нужно было тратить деньги на завтраки, обеды и ужины, чтоб ему не нужно было вне компании особо ничего делать.
— А ты читал книжку how google works?
— Нет, по-моему нет.
— Почитай или я тебе дам, у меня, кстати, в украинской версии есть. Это да, это действительно так тут они преследуют 2 цели: первое, конечно же, лояльность. Они пытаются создать место, вот многие пытаются копировать Google-офисы, но после этого грузят людей 100% загрузкой часов. Не буду называть компании. Потому что только на собеседовании тебе показывают ролики, эти столы и тренажерные залы, а потом у тебя столько задач в спринте, что ты в субботу сидишь работаешь и у тебя нет времени даже…HR-ловушка. Очень много аутсорсеров такое делают. Они неправильно копируют эту штуку. Тут вопрос в том, что это первое — работа — это второе место, где ты проводишь свое время. Мы сейчас делаем новый офис и первое, что мы сделаем — это отвяжем рабочие места. Ты можешь перемещаться. Я как-то захожу, наш маркетолог сидит ногами на тумбе, которая возле стенки и просто на ней работает.
— Где-то возле девелопера, например.
— Людям иногда хочется что-то менять. У нас самое популярное место в офисе — это вход, входная группа. Вот там вечно движуха: куча мешков, люди лежат, ногами вверх, и я вижу — они так продуктивней. Рабочее место — ежедневная картинка, вот ты пришел, твой рабочий стол — для меня это постсоветская эпоха. Наоборот, ты приходишь и можешь выбрать любое место для работы, не фиксированных мест.
— Да, это с эпохи индустриализации
— Есть люди, которые наоборот создают себе уют, им так хорошо, у него тут кактусики — это его идеальное место.
— Фотографии
— Да, но другие, новое поколение, вот я вижу ребята 21-22 года — они другие вообще. У них работа — это стиль жизни и это очень здорово. Они не относятся к рабочему месту как к рабочему месту. Это просто место, где они проводят Х времени, соответственно, он должен быть классным, удобным и это сопутствует развитию креатива. Гениальные мысли приходят и возможность найти нетривиальное решение, нестандартное решение какой-то определенной задачи. И место как раз, где ты работаешь, как оформлен твой офис, она очень сильно этому способствует. То есть креативу, а не пилить. Так что рутина — вот мой стол, моя ручка, а когда у тебя вокруг что-то меняется, тебе хочется тоже менять, менять свои процессы, улучшать их. Кстати, у нас завтра будет толпа народу в офисе работать. Я сегодня утром прочитал, что ребята просто решили собраться в воскресенье и делать там пре-релиз, потому что мы честно не успели выпустить новый, мы там хотели полностью изменить интерфейс до Нового года, но не успеваем, будет на второй-третьей неделе января. Ну не успели, окей. Но они завтра все равно собираются, подтягивают хвосты и им просто прикольно туда приходить.
— Для наших слушателей уточним, что завтра имеется ввиду в воскресенье, независимо от того, в какой день они это слушают. Очень круто.
Я предлагаю на этой положительной нотке, про то что люди хотят креативить, менять и им нужно создавать очень классные условия, на ней и закончить сегодня. Делайте, внедряйте, читайте те книги, смотрите, будет расшифровка с полностью текстом, мы еще постараемся дополнить его ссылками, о которых Саша обещал. И подписывайтесь на подкаст, если вы вдруг еще не подписались, не знаю по какой причине, я не вижу уже причин, расшаривайте, оставляйте отзывы, мы будем очень благодарны за отзывы на iТunes и в других местах, чтобы еще больше людей приобщились к культуре создания продуктовых компаний и были мега-продуктивными. До новых встреч! Пока-пока.
— Пока