Кирилл Бигай, Preply: как стартапу масштабировать бизнес на западные рынки? | ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН #49

Бонус от Кирилла Бигая, CEO и Co-founder Preply

Получи 100$ на изучение иностранных языков на Preply! Расскажи про свой опыт в изучении иностранного языка в комментариях под видео. Мы выберем самый интересный комментарий 25 октября 2018.

Расшифровка подкаста

[emaillocker]РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И что же, и что же, и вот у нас получилось.

КИРИЛЛ БИГАЙ: Там по-разному. Он вообще очень интересно сделал, потому что он по факту делает разные истории, там, итого мы выучили 10 вещей про early-stage стартапы, вместе с Питером Тилем мы поговорили про это, вместе с Цукербергом мы можем сказать такое правило, и он как бы это всё завернул… после первых 10 его встреч он завернул это в 10 уроков с предыдущих 10 встреч, т.е. он прям, знаешь, более такой комплексный продукт строит.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это всё было о новом сезоне «Продуктивного Романа»

КИРИЛЛ БИГАЙ: Вы тоже сезонами делаете?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Нет, на самом деле нет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Привет. Это 49 выпуск подкаста «ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У меня в гостях Кирилл Бигай, CEO и Co-founder Preply.

КИРИЛЛ БИГАЙ: Приветствую, ребята. Очень рад, что я нахожусь здесь. Спасибо большое за приглашение.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Спасибо, что согласился в твоем плотном графике. Буквально тут до съемки у тебя проходили переговоры и я понимаю, насколько быстро ты живешь. Где-то год назад, в ноябре 2017 года, вы получили инвестиции в размере 4-х миллионов долларов.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Ну, да, я просто… «получили», вот я стараюсь всегда избегать таких слов, там, «получили», да. Ну, скорее всего, да, привлекли, да, т.е. привлекли новых партнеров в бизнес.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, этой суммы, ее хватает или сейчас вы снова ищете новые инвестиции, чтобы расти дальше?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Вопрос «Хватает?» — это очень абстрактный вопрос. Хватает для чего? Да, т.е. зависит от целей. У нас цели достаточно амбициозные, поэтому да, мы будем дальше привлекать новых партнеров на Series A, Series B, Series C, для того чтобы расти быстрее других конкурентов, отрываться от других конкурентов и завоевывать рынок.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Когда вы планируете привлекать следующие инвестиции или когда вы готовы, потому что одно дело — ваша готовность, другое дело — процесс переговоров, due diligence и так далее, т.е. с какого момента вы понимаете, что вам нужно снова начать общаться с инвесторами? Или это постоянная работа в вашем случае?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: На самом деле в какой-то мере это постоянная работа, но я все-таки стараюсь абстрагироваться от этого, т.е. я могу встречаться с какими-то инвесторами, общаться, но стараюсь под fundraising выделять конкретное время, потому что full-time работа, т.е. если я делаю fundraising, я не делаю ничего другого и как бы операционно я не помогаю. Вопрос «Когда?» — это всегда вопрос, когда ты хочешь и когда тебе нужно, да, потому что, опять же, если мы взяли 4 миллиона… привлекли партнеров на 4 миллиона и распланировали на 18 месяцев, например, то мы сразу увеличиваем финансовое плечо, да, т.е. мы увеличиваем свой burn rate, фактически увеличиваем количество затрат и уходим в минус для того, чтобы ускорять рост. Поэтому нужно правильно спланировать, в какой момент мы хотим, чтобы наш burn rate стремился к нулю, через сколько, и дальше уже, в какой момент комфортно поднимать Series A. Для поднятия любого раунда, привлечения любого нового партнера у тебя должна быть история, да, и эта история для разных раундов разная. Если early-stage, тебе достаточно рассказать о том, что: «Вот мы запустили продукт. Вот мы вышли на рынок США. Вот наша команда. Вот какой рынок», окей, да, то, например, если мы говорим о следующем раунде, Series A, то здесь история должна быть намного более sophisticated, т.е. кроме, там, рыночных трендов будет очень сильно рассматриваться конкуренты, будут очень глубоко разбираться продукт и самые главные метрики этого продукта, т.е. метрики retention, метрики конверсии и так далее, и поэтому ты готовишься к этому раунду с операционной точки зрения для того, чтобы у тебя были хорошие retention метрики, чтобы у тебя была сильная команда, потому что всегда инвестор смотрит на команду очень сильно. У нас сейчас Leadership Team очень международная, можно сказать, уже, т.е. из моих 9 директ репортов 4 иностранца и 5 наших, или 5 иностранцев.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Приблизительно около половины.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Около половины, да. Вот, это важно, т.е. важно, какой талант ты привлекаешь в команду, особенно Leadership Team, инвестор будет очень заинтересован. Ну и важен рост из года в год, да, т.е. если это меньше 2, это, наверное, не очень интересно, там, на нашем уровне, да. Мы стремимся к тому, чтобы делать 3X year-over-year, но как бы есть компании, которые делают их больше, намного больше. То есть очень много факторов нужно для того, чтобы провести переговоры успешно, да, там, рост, общее revenue, total, да, который будет сильно влиять на evaluation, leadership-команда, правильный ее set-up, правильные метрики, т.е. у тебя может быть хороший рост, у тебя может быть достаточно большой объем… GMB это мы называем, Gross Merchandise Value, этот KPI используется в маркетплейсах, фактически это оборот.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько денег через тебя проходит, но большая часть из них транзитные?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, по факту да. И дальше тебе… Но этого будет недостаточно, если, например, у тебя retention слабый, т.е. это означает, что, например, да, ты можешь привлекать много и много пользователей, но твой продукт не настолько хороший, потому что у него не сильный retention, да, и retention будет та метрика, которая будет показывать, насколько хорош твой продукт. Если ты умеешь создавать привычку пользователя, если ты умеешь увеличивать frequency использования твоего продукта за какое-то время, если у тебя когорта улучшается со временем, это всё будет влиять на то, насколько ты будешь интересен потенциальным инвесторам. И дальше это уже игра… Опять же, это тоже должно быть подготовлено. Есть сезонность в бизнесе, да, т.е., конечно, лучше всего начинать работу над новым раундом в твой high сезон, потому что у тебя будет выше рост, да. И как бы все инвесторы не глупые люди… Ну, если ты общаешься с сильными инвесторами, топовыми именами в Европе или в США, они понимают сезонность и они будут смотреть в первую очередь year-over-year, но все равно даже зная эту рациональную часть, есть эмоциональная часть. Если видят, что у тебя рост 15% в месяц…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты на пике по графику, да?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да. Конечно, совершенно другой approach, совершенно другой подход, совершенно другая эмоциональная составляющая. И это, кстати, вот я по себе могу сказать, точно так же и отражается на моей эмоциональной составляющей и на эмоциональной составляющей кофаундеров и команды, т.е. мы знаем, что декабрь наш low сезон, мы знаем, что от него ничего не нужно ожидать, но все равно, когда мы видим эти цифры, мы расстраиваемся, оно демотивирует, да, вот. То есть это сказывается и на инвесторах, и внутри. И поэтому нужно… т.е. к этому нужно подходить, когда у тебя сезон, когда тебе нужно, да, т.е. тебе нужно планировать 6 месяцев до того, как ты закроешь, ты должен рассчитывать, сколько тебе нужно поднять, и у тебя должно всё это завязаться в историю, да, т.е. почему ты, почему этот рынок, как ты будешь становиться номером один здесь, какое развитие у этого рынка, какое развитие у твоего продукта, т.е. сейчас, если раньше в США это было важно построить правильную историю, то сейчас это становится очень важно и в Европе в том числе. Раньше Европа была такая очень, скажем так, metric-based, т.е. они смотрели на метрики, там, когорты и acquisition, и смотрели или оно улучшается, или нет, то сейчас для них тоже важна уже история.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Давай расскажем чуть-чуть нашим зрителям о том, что представляет собой Preply сейчас, да, т.е. это сервис поиска репетиторов на локальном рынке и онлайн по всему миру?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да. Ну, мы как бы уходим от локальной истории полностью, да, т.е. мы фокусируемся на онлайн-тьюторинге.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: До какого-то момента рынок России и Украины вам приносил порядка, по твоим интервью, 40% оборота?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Это очень давно уже было.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень давно. Сейчас сильно меньше?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Сейчас сильно меньше. Сейчас, наверное, в сумме они приносят около 15%.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно. Вы сильно, значит, отмасштабировали западные рынки.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, у нас сейчас самый большой рынок — это США. И в принципе США и Европа вместе — это порядка… США и Европа, включая Украину и Россию, это порядка 75%. Но в основном это Западная Европа и США.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно. Сколько вы зарабатываете в год или какой у вас сейчас MRR или какими цифрами ты можешь поделиться, чтобы люди просто понимали, насколько большой это бизнес сейчас?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Это та часть информации, которую мы с инвесторами договорились держать конфиденциальной на данный момент. Могу сказать, что у нас десятки тысяч активных клиентов в месяц. Активные — это те, кто платит.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы озвучивали, что вы пришли к 100 тысячам зарегистрированных, если я не ошибаюсь.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Это по репетиторам.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сейчас…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Может быть, и по студентам, да, там в зависимости от того, как считать.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По студентам я в интервью видел 2018 год, из более-менее свежего, и в 2016, опять же, из того, что я нашел, порядка 70 тысяч было зарегистрировано всего и ты называл около 12 тысяч активных.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Слушай, не помню, что было в 2016. Это такой тяжелый вопрос. Сейчас могу сказать, что десятки тысяч в месяц активных.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Активных пользователей?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Активных пользователей, которые платят ежемесячно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И со стороны репетиторов, 30-40, сколько сейчас?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Ну, опять же, зафиксировано было более 100 тысяч, да, но мы сейчас работаем как раз над тем, чтобы уменьшать общее количество, т.е. у нас… оно падает у нас. И мы это делаем осознанно, потому что мы сейчас больше фокусируемся на качестве. В какой-то момент у нас… Во-первых, когда строишь маркетплейс, очень важно держать баланс между supply и demand. Во-вторых, очень важно иметь какой-то порог качества. И мы осознали, — это случилось в 2017, в конце, — что мы пока недовольны качеством репетиторов на нашей платформе и начали смотреть и улучшать их с точки зрения качества профайлов, — фотографии, видео и так далее, — но также и со стороны performance этих репетиторов, т.е. насколько они успешны со своими студентами.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я слышал, что вы рассматривали варианты прям технической инновации по оценке репетиторов внутри, т.е. что ваша машина будет оценивать, насколько доволен клиент репетитором или нет. Можешь как-то поделиться планами, что из этого осталось в формате обсуждения, а что вы решили в итоге внедрять?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Не, ну, на самом деле складывается… Я немножко упрощу. Мы не оцениваем машинно — машинно мы ранжируем. То есть, да, алгоритмы ранжируют репетиторов в зависимости от большого количества переменных, да, в том числе в зависимости от того, из какой страны студент, из какой страны репетитор, в зависимости от того, какая тайм-зона у студента, какая тайм-зона у репетитора. И, понятное дело, язык и другие факторы, которые опять же… успех репетитора, насколько хороша у него конверсия либо retention, например.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом как бы вот эту часть, которая происходит напрямую, между репетитором и студентом, вы как-то ее можете сейчас пощупать, оценить или она происходит на платформах типа Skype, где… вы просто можете потом спросить у пользователя, нравится/не нравится, смотреть за его оттоком, за повторными оплатами и так далее?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Много вопросов в одном. Я постараюсь разбить их как-то на части.

Первое. Мы ушли от Skype и мы создали свой Preply Space, т.е. это фактически видеоплатформа, которая интегрирована в Preply. Сейчас она доступна на Web, скоро будет доступна на Mobile. Это первая часть.

Вторая часть. Как мы отслеживаем качество? Отслеживаем качество мы через студентов, это прямое ревью, но так же и как бы косвенные метрики — это какое количество студентов остается с этим репетитором после 1-го, 2-го и 3-го урока.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Скажи, как-то вы оценивали, сколько во время занятия говорит студент, а сколько говорит репетитор, и есть ли какая-то корреляция между тем, что если репетитор говорит 40% времени, а студент 60%, у него растут результаты, или пока это terra incognita?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Мы это никак не оценивали. Мы думали об этой оценке. Для того чтобы это оценивать, нужно, во-первых, записывать эти видео. Для того чтобы записывать эти видео, нужно иметь consent от репетитора, от студента. Для того чтобы его анализировать, точно так же… т.е. нужно иметь юридическое обоснование для этого. Long Term — возможно, мы будем это делать. Short Term — только сейчас мы запустили Preply Space — это видеоплатформа. Мы пока не записываем наши сессии и соответственно не анализируем.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, тут же необязательно записывать. Ты же можешь просто распознавать, с какого микрофона идет звук и строить соотношение?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Возможно, но насколько я знаю это P2P connection, т.е. это не через сервер идет.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я понял. Просто тот же, например, Zoom.us, он умеет понять, кто говорит в данный момент времени, остальных или приглушить, или переключать аватарки, и Google Hangouts это тоже умеет, и Skype, по-моему. И по сути вы можете просто отдавать логи, сколько процентов времени, кто общался, как часто перебивал и так далее.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Смотри, я не знаю точный ответ. Мое ощущение, что Skype может что-то определять, но потому что это P2P связь, серверу не отдается эта информация. У нас точно так же, у нас сейчас P2P, т.е. сервер не знает, кто сколько говорит.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Там есть решения серверные, когда ты и на сервер записываешь и через сервер идет весь видеопоток, но это просто другое решение.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И оно тяжелее сильно технологически.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: В какой-то степени. Там качество связи может сильнее страдать, потому что у тебя фактически больше связей, ну… Да, как-то так.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно. Скажи, сколько сейчас плюс-минус ребят работает в команде и какая ее структура, т.е. в каких долях она распределяется по направлениям?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: У нас команда плюс-минус 100 человек сейчас. Мы достаточно быстро выросли. Нас было человек 40 еще в прошлый июнь. Это был очень интересный год, когда мы сделали ряд изменений в организационной структуре, но в принципе из моего опыта изменения в организационной структуре происходят каждый квартал — за счет изменения фокуса, за счет какой-то новой информации, которую ты узнал от пользователя, за счет новых людей в команде. В общем, да, это достаточно такой… это постоянный процесс фактически, и особенно, когда ты быстро растешь, да, т.е. если команда устоявшаяся, то, наверное, организационная структура более стабильная. У нас изменения проходят часто.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И у вас, наверное, от 40 до 100 появился дополнительный уровень менеджмента? Потому что разные компании говорят о том, что 1 человек может плюс-минус общаться, удерживать в памяти от 5 до 9 объектов 5-9 людей, да, т.е. ты сказал, что у тебя 9 напрямую подчиненных, которые являются топ-менеджерами, и соответственно от 40 до 100 у вас, наверное, появляется дополнительный уровень менеджмента.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, я согласен со всем, что ты сказал.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как вы справлялись с этим? Насколько… вот не почувствовал ли ты в какой-то момент, что становится бюрократическим, или наоборот тебе стало легче, потому что появились более как бы… меньшее количество людей, с которыми ты напрямую общаешься и уже проще именно поговорить с руководителями, которые доносят дальше в команду.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: На самом деле я достаточно недавно начал испытывать вот этот как бы новый уровень, новый слой, как ты говоришь. К нам в команду присоединился новый Head of Product. У нас сейчас есть Interim Head of Marketing. Но до этого я отвечал за продукт и маркетинг самостоятельно. У меня было 14 директ репортов и у каждого из них были свои директ репорты. Не могу сказать, что это было максимально эффективно, скорее, контрпродуктивно и нужно было… ну, во-первых, много работы, просто объем был большой, во-вторых, было тяжело держать всё в памяти, но есть и плюсы — это то, что… продукт и маркетинг должны работать вместе очень плотно. В нашей… Вообще в технологической сфере сейчас уже, когда мы говорим про рост, маркетинг и продукт уже не разделяются, да, т.е. маркетинг приходит в продукт, маркетинг персона начинает строиться, из маркетинга идут в продукт, да, т.е. всё должно быть кастомизировано. И за рост отвечают тоже и продукт, и маркетинг. Поэтому такой опыт был очень полезный. Сейчас есть это разделение, но структура достаточно flat, да, т.е. мы стараемся не создавать бюрократию. Наверное, что было очень полезно и я как бы советую рассмотреть такие решения другим командам — это внедрение software для отслеживания performance сотрудников.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду какие-то тайм-трекеры или что-то…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Нет, совсем нет.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: …основанное на метриках с точки зрения оценки HR?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, это основано на ряде инструментов. Например, мы используем 15Five. Это компания из портфеля Point Nine Capital, т.е. мы в одном портфеле у нашего инвестора. Они позволяют делать следующие вещи. Во-первых, там есть weekly check-in, т.е. каждую неделю тебе твой сотрудник пишет, какое у него настроение, там, от 1 до 5, подсвечиваются его OKR, т.е. цели на квартал, дальше, что прошло хорошо, что можно было улучшить, какие планы на эту неделю, какие-то дополнительные вопросы, которые ты сам можешь составлять как менеджер, если тебя что-то интересует. И это помогает понимать картину среди всех твоих сотрудников, да, т.е. у меня 9 человек, я в понедельник захожу, они каждый оставили weekly check-in, я прохожусь по weekly check-in и я уже знаю, какие темы их беспокоят, что нам нужно обговорить.

Дальше второй инструмент — это 1-on-1, т.е. это такой классический инструмент управления сотрудниками. Там тоже есть специальная вкладка для этого. Фактически у меня 1-on-1’ы с каждым сотрудником каждую неделю. И мы можем брать из weekly update’ов часть вещей автоматически для того, чтобы их… ну, не автоматически, а фактически перекидывать, да, в 1-on-1’ы и у нас фактически перед каждым 1-on-1’ом есть план, который мы хотим обговорить.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это такие встречи один на один, они все равно остаются встречами, я правильно понимаю…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, это встречи.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: …а не в онлайне всё это происходит?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Смотря с кем. У нас сейчас есть берлинский офис и ребята из Берлина часто приезжают сюда. Они проводят в целом, наверное, 1/3 своего времени в Киеве, но тем не менее они часто там, поэтому у меня многие встречи через Zoom происходят.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько у тебя времени в среднем уходит на такие встречи один на один с 9 директ репортами?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: В среднем на каждого человека приблизительно час, т.е. это 9 часов в неделю, но я намного больше провожу со своими директ репортами, наверное, с каждым я общаюсь в среднем в неделю часа 3, да, т.е. и фактически это 30 часов. А остальное время это… Опять же, мы общаемся предметно, да, т.е. если мы увидели где-то, что ухудшилась конверсия, — например, у нас последние 2 недели конверсия хуже, чем 3 недели до этого, — мы пытаемся разобраться, делаем гипотезы и дальше там, например, с Head of Growth, Пашей, мы разбираем, почему так могло случиться. То есть в среднем, там, 2-3 часа на каждого директ репорта и остальное время это анализ данных, понимание, что мы делаем, какие-то внешние встречи.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. А они при этом сами приглашают тебя в календарь или инициатива происходит от тебя? Как это с точки зрения технической? Ты назвал, это порядка 30 часов в неделю из 40-60 часов общей рабочей недели в зависимости от того, насколько жестко ты работаешь.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Опять же, если мы говорим про 1-on-1’ы, которые у нас в 15Five, это просто еженедельно…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В одно и тоже время с каждым.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, всё мы делаем через Google Календарь. А все остальные встречи ad hoc, т.е. если нужна встреча, мы ее делаем, если не нужна, не делаем. Ряд встреч… У нас есть ряд встреч по каждому направлению. Например, у нас есть product counsel’ы, они фактически каждую неделю, у нас 2-х недельные спринты по продукту, т.е. я присутствую на product counsel’ах, потом есть product check-in, много встреч all-hands, т.е. например, демо дни у нас каждые 2 недели по всему продукту внутри компании, есть all-hands monthly update, который я делаю, есть quarter results, когда все тим-лиды презентуют перед всей компанией, есть какие-то дополнительные мероприятия, т.е. часть времени уходит на это. Вот. Ну, да, вот как-то так.

Единственно, я бы хотел вернуться к 15Five, чтобы до конца рассказать о функционале. Мы проговорили, что есть weekly check-in, есть 1-on-1’ы. Что там еще важное? Это есть OKR’ы, да, objectives, которые ты там же планируешь, там же можешь каскадировать, каждый objective ты прикрепляешь к своему директ-менеджеру и у тебя выходит офигенная структура каскадирования, когда ты ставишь для всей компании top-line metric, да, например, мы исчисляем в количестве часов на Preply, и дальше твой Head of Marketing, он ставит цель свою, которая поможет тебе достичь своей цели, Head of Product ставит свою цель и это всё каскадируется до самого… до сотрудника, да, до каждого сотрудника. И тогда каждый сотрудник имеет фокус на весь квартал и этот фокус на weekly check-in’ах вы проходите. Плюс там есть reviews, т.е. ежеквартально каждый сотрудник получает 360 на свой успех за этот квартал от менеджера, от своих peers, вот, и от директ репортов.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. У нас был выпуск подкаста с ребятами из Competera. Они очень много внедряли OKR от Гугла и тоже об этом рассказывали. Давай вернемся к вопросу структуры команды. Глобальными мазками, сколько процентов, какие направления, департаменты занимают сейчас от общего количества?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, я думаю, что… если общими мазками, то где-то 25%, т.е. около 25 человек работает в маркетинге, порядка 40 человек, наверное, работает в продукте, дальше человек 15 работает в… скажем так, давай так, 20 человек, наверное, работает… я их называю operations — это Customer Support, Tutor Success и Customer Research, как бы 3 функции. Итого у нас выходит 85. И остальные 15 человек — это HR и финансы. Там, наверное, чуть меньше, где-то плюс-минус.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, Customer Search вы сами проактивно пишете, предлагаете пользователям ваши услуги где-то…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Customer Research?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Customer Research — это небольшая команда, задача которой является общение с клиентами и масштабирование этого общения на всю организацию.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А, Research.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Research, да, research.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всё, да, я понял. Мне послышалось search. Я такой: вы еще успеваете в «Твиттере» человеку писать: «А вот есть такой сервис, давай попробуешь».

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Нет, такое мы не делаем. Но, да, но research — это одна из тех вещей, которые, мне кажется, современные продуктовые команды должны иметь, если не сами product’ы это делают, то должны отдельная делать команда. У нас есть фактически отдельная команда, но это отдельная команда под каждый проект берет product’а и engage’ит команду продуктовую для того, чтобы делать research. Простой пример — запуск видеоплатформы для того, чтобы понять naming. Мы проводили deep interview с клиентами, понимали, как бы они называли видеоплатформу, а потом отдельно еще делали survey для того, чтобы понять, к какому названию они лучше будут склоняться. И из-за этого уже потом мы делали копирайтинг для всего сайта.

Любая продуктовая фича, которая делается, она не делается просто так, она делается после интервью с клиентами, понимая, будет ли спрос на такую фичу, какие должны быть основные особенности. И после того, как она запущена, всегда измеряется: a) data б) qualitative information, да, т.е. что говорят клиенты об этой фиче, чего не хватает, что нужно улучшить. И это постоянно разговоры в… т.е. через Skype, через Zoom, иногда просто телефонные звонки. Ну, вот, прям мы очень сильно за это взялись и у нас был хороший adviser, т.е. в какой-то момент он даже в Киев прилетал на неделю. Это Paul Harwood. Он фактически был первым researcher’ом и потом он построил команду из 100 researcher’ов в «Фейсбуке», т.е. он репортил Марку Цукербергу напрямую, потом он отвечал за reseach-направление в «Твиттере». И мы как бы познакомились с ним, потому что мы наняли Head of Marketing, Interim Head of Marketing, она будет отвечать за Product Marketing в будущем, а она как раз работала в «Твиттере», т.е. она была VP of Growth в стартапе, который был куплен «Твиттером» в Индии, и в «Твиттере» она была единственным маркетологом, который запускала первую твит-компанию «Твиттера» в Индии. Потом когда пришел Джек Дорси, они как бы решили из Индии уйти, вот, но, да, но вот такой вот опыт есть и оттуда она знала Paul Harwood и мы как бы с ним познакомились и он нам прям построил процесс research’а — как правильно общаться с клиентами, какие бывают разные типы research’а, как правильно их проводить, как правильно анализировать данные после этого. И мы это очень сильно интегрировали, плотно, и в маркетинг активности и в продуктовые активности.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень круто. Я сталкивался с исследованиями. Меня приглашения пару раз на исследования в MailChimp. Они реально повнедряли то, что я им подсказал, буквально за полгода или даже меньше, хотя это огромная компания. И часть вещей, благодаря моему фидбеку, они повнедряли, которые уже были внедрены на локальном рынке, но почему-то на рынке США до этого еще никто не додумался. И стало реально удобнее. Я вот жду, когда они в следующий раз нас пригласят, еще следующие штуки, которые нам хочется, чтобы они сделали, потому что ты сразу общаешься с человеком, который умеет слушать, умеет тебя поддерживать в процессе разговора, говорит: «Да, это имеет смысл», включать эмпатию, и ты очень глубоко раскрываешься, если правильно берут интервью, и буквально за час можно выцепить очень много инсайтов. И потом они, вот я так понял, что людей, которые дают еще и глубокие инсайты, они еще повторно приглашают, потому что уже проверили, уже понимают, что тут может быть что-то полезное и почему бы не повторить.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: И я уверен, они это делают для разных стран, да, т.е. когда команда достигает какого-то определенного масштаба, она начинается сильно сегментировать свои маркетинг персоны и фактически… Например, у нас сейчас 22 маркетинг персоны умножить на наши ключевые рынки, потому что каждая маркетинг персона на каждом рынке будет вести себя по-другому. И прайсы… Ну, как бы, и price с utility будут разные…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Чувствительность к цене.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: …и даже репетиторов, которые они выбирают. В Америке будут выбирать один тип репетиторов, в Германии — другой тип репетиторов, в Бразилии — третий. Поэтому, когда делаешь research, очень важно правильно сегментировать, правильно выбирать маркетинг персоны, с которыми ты общаешься, и страну. Мы сейчас, поскольку сервис на США, поэтому основные у нас interview с американцами, но мы всегда делаем double check с другими странами, чтобы, скажем так, не построить фичу, которая будет плохо влиять на остальных.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ты сказал, что вы концентрируетесь на США, пользователей из США. Они в основном заказывают услуги тоже английского или, наоборот, они заказывают какие-то другие языки для них по-прежнему иностранные или там другие области знаний, какую-то, там, условную математику и так далее.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Мы фактически сейчас фокусируемся только на языках. В Америке английский достаточно популярный, очень много людей, которые приехали в Штаты, чтобы работать, и они изучают английский. Но второй там язык это будет испанский, третий — немецкий, четвертый — французский. Эти вот 4 языка будут самые популярные в США.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вы сейчас в США ориентированы в первую очередь на экспатов, я так понимаю, иммигрантов, экспатов, да?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Зависит, да, т.е. у нас, опять же, разные маркетинг персоны. У нас есть маркетинг персоны карьеры, которые фокусируются на… они фокусируются на изучении… опять же, она делится на 2 части. Это, да, иммигранты, которые приехали. Они, как правило, изучают английский. Но есть и другая часть, например, которая работает с Латинской Америкой. Они фокусируются на изучении испанского.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, мы сталкивались с клиентами из США, где прям они пишут на сайте: «Мы говорим по-испански, вот телефон испаноговорящей поддержки и так далее», потому что это большой кусок рынка и многие сайты даже переведены на 2 языка, там, международный Domino’s, например.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, так в США сейчас живет огромное количество испаноязычных людей, да, т.е… из той информации, которую я знаю, там только 30 миллионов живет мексиканцев — это 1/10 населения США. Я уже не говорю про другие страны… про иммигрантов из других стран. То есть испаноязычное население — это существенная часть населения США уже сейчас.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Вспомнишь ли ты какие-то кейсы значимого роста или падения после продуктовых изменений? После того как вы что-то поменяли в продукте, либо всё обвалилось, стало ужасно, либо всё начало расти кратно быстрее. Какие-то такие кейсы, которые мы можем поделиться с нашей аудиторией?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Угу, угу, надо подумать. Изменения в поиске всегда влияет, да, т.е. насколько хорошо ты умеешь сконнектить студента и репетитора, т.е. matching алгоритм.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это мерчендайзинг или это то, насколько удобные у тебя фильтры, насколько легко твой поисковый движок понимает запросы с ошибкой?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Это ranking, да, т.е. рейтинг репетиторов внутренний, на какой позиции они будут показываться.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: От каких факторов у вас сейчас в основном зависит рейтинг?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я уже не знаю.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Уже машина или их настолько много?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Во-первых, машина — это первая часть. Во-вторых, этой машиной управляет команда Data Science, т.е. я как бы могу только видеть, скажем так, оценивать качественно, хорошая эта выдача или нет, ну, и по данным, да, т.е… т.е. мы сейчас начинаем запускать A/B тесты. Я сейчас еще немножко смотрю, но я уже в самом алгоритме не участвую. Это то, что приходит со скейлом, от каких-то процессов ты просто отходишь, ты не можешь всё контролировать. И вот сейчас я был очень глубоко в продукте, но когда у нас новый Head of Product, он и в Shutterstock отвечал за все мобильные продукты и масштабировал Shutterstock на все другие рынки, кроме США, с точки зрения продукта, я всё больше и больше передаю ему. И, например, алгоритмом сейчас занимается он вместе с Data Science Team.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И, наверное, было страшно отдавать продукт, да, на Head of Product? Какие чувства ты испытывал при этом?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я еще не до конца, наверное, передал всё. Я очень активно участвую в развитии продукта. И, честно говоря, мне кажется, что в современных технологических компаниях founder’ы не могут быть далеко от продукта. Продукт — это сердце бизнеса и founder в принципе далеко от продукта не может быть. Моё такое ощущение. Вот. И мы в принципе это можем наблюдать во многих компаниях. Мне кажется, что здесь очень важно, насколько хорошо CEO и Head of Product могут общаться между собой и align’иться, да, т.е. если у Head of Product вообще другая vision от CEO, это будет сложно, потому что понятно… То есть тут как бы несколько моментов. CEO выбирает команду, с которой работать. Если ему будет некомфортно работать с этим Head of Product, это может продлиться 2-3-4-5-6 месяцев, даже если будут достигаться результаты, в конце концов это может привести к тому, что придется прощаться.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Еще и бывает и обратная ситуация, да, CEO на словах говорит: «Да, я готов, идем в ту сторону», потом он смотрит финансовый отчет и такой: «Всё, стоп машина, сейчас делаем срочно распродажу, прекращаем этот эксперимент и так далее».

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, такое может, конечно, случаться. У нас такое часто случалось, но это скорее связано не с тем, что поменялись какие-то планы, а скорее с тем, что, например, мы видим, есть резкое падение конверсии, да, и мы пытаемся разобраться почему. И такие случаи у нас уже были. И сейчас один из таких случаев, через который мы проходим. Я очень много говорю про… вернее, не очень много говорил, но задевал тему liquidity management, фактически баланса между supply и demand, и в маркетплейсе это, наверное, самая главная часть бизнеса, и она как бы… если ею плохо управлять, особенно в таком бизнесе, например, как у нас, то очень сильно будет страдать продукт и user experience клиента, да, т.е., там, liquidity management’ом в идеале мерят, насколько быстро ты получаешь value от продукта. Если мы говорим про студента, то насколько быстро он находит себе подходящего репетитора в те часы, когда он хочет заниматься. Если мы говорим про репетитора, это то, насколько быстро и насколько много клиентов он находит на платформе и можем ли мы его загрузить на full-time работу. И когда ты начинаешь скейлиться, ты начинаешь скейлиться на разные географии и у тебя может не хватать supply, да. У нас, наверное, в Украине таких примеров немного у маркетплейса, потому что, например, если мы говорим про Jooble, то ребята фактически, у них как бы маркетплейс, да, но у них всегда есть supply, потому что этот supply они автоматически добывают из интернета. Если мы говорим про Depositphotos, то там тоже такого рода supply, что он как бы чуть ли не нескончаем. Они до какого-то момента набирают фотографии, после какого-то момента им уже в принципе не важно, и в принципе их supply подходит под любые географии. Конечно, там есть отличия в фотографиях. Если мы говорим про индийский рынок, лучше чтобы на фотографиях были ребята из Индии. Если мы говорим про какие-то африканские рынки, то там должны быть африканцы. В случае, например, таких классических маркетплейсов, как Airbnb, Booking, либо Uber, либо Preply, у тебя должно быть определенное количество supply под определенное количество demand’а в ту секунду, когда demand это ищет.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В том регионе еще.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: В том регионе, в то время…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или в той часовой зоне в вашем случае.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, т.е. там для Uber или для Uklon либо для Taxify, который недавно запустился, критически важно иметь 20 машин в… не знаю, в 5 километровой зоне от клиента, который вызывает машину, чтобы эта машина приехала за 5 минут. Да, вот это liquidity — через сколько приедет машина. И мы сейчас переходим в какой-то такой период, когда мы отмасштабировались сильно в США и сейчас как раз настраиваем availability наших репетиторов и намного глубже пытаемся понять supply, его метрики и сколько supply у нас должно быть для каждой страны и в какую точку времени и для нас это всё динамически, потому что это не как Amazon, — у тебя товар либо есть, либо нет, — у нас репетитор. Он сегодня хочет преподавать, завтра не хочет преподавать, завтра он взял студента не с Preply, у него этот тайм-слот забит, да. И фактически ту единицу, которую мы продаем, это не репетитор, т.е… То, что у нас, например, сейчас 10 тысяч активных репетиторов, ничего не означает — важно, сколько тайм-слотов их свободного времени активно.

И второй вопрос, который намного глубже — это какие маркетинг персоны и какие рынки выбирают каких репетиторов. Потому что у тебя может быть, например… У каждого репетитора в среднем за неделю свободно 20 тайм-слотов, полрабочей недели. У тебя может быть 10 тысяч репетиторов. Итого у тебя 200 тысяч свободных тайм-слотов в неделю, но при этом, например, если мы будем брать Нью-Йорк и, там, человек, который строит карьеру, и он для этого изучает испанский, да, тут сразу обрезается и идет сегментация этого supply.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И при этом он может заниматься только после работы или в субботу утром, до пробежки.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И при этом еще крайне важно — это то, можешь ли ты своему репетитору или партнеру дать какой-то значимый кусок загрузки, чтобы он воспринимал тебя всерьез и вкладывался в представленность, в рейтинг на твоей платформе и ценил именно твоих клиентов.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Совершенно верно.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что если ты партнеру даешь менее 30% оборота, то он чаще всего ленится, типа, там, «Отвалится, в этом месте возьму» или «Зачем мне заполнять профиль, записывать видео, просить оставить отзывы, работать через сервис, а не напрямую и так далее».

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, абсолютно верно, т.е. вот в этой динамике… т.е. ты абсолютно верно говоришь. Если ты не являешься основным источником дохода этого репетитора, то и у него отношение к тебе будет второстепенное. Если ты для него являешься основным источником, то он будет делать всё, что нужно для того, чтобы быть на первом месте.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И тогда ты можешь структурировать рынок под себя, да, то, что делали «Яндекс.Такси» в Москве, когда они просто вывозили по очереди каждый большой таксопарк, который приучался к тому, что не надо вкладываться в маркетинг, можно обклеить машины рекламой «Яндекс.Такси», расслаблялся, и в какой-то момент они все поняли, что всё, Яндекс уже подмял под себя значимую долю рынка Москвы и они уже не смогут откатиться назад. И «Яндекс» тогда начал закручивать гайки, требовать, там, подачи, требовать каких-то дополнительных вещей, и рынок весь преобразился сильно.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы уже перешли к вот этому закручиванию гаек или сейчас вы пока хорошие и для тех, и для других, и как бы скорее следите за тем, как рынок сам трансформируется, чем задаете свои жесткие правила?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Для того чтобы задавать жесткие правила нужно достичь определенного scale. Я думаю, что у нас еще всё впереди. Но тут как бы еще другой вопрос. Условно, какой бы мы пример не взяли, да, если мы говорим про Киев, то количество demand, оно static, плюс-минус, да, т.е. X количество людей выбирает такси каждый день, и количество supply тоже плюс-минус static, т.е. ты можешь как бы посчитать, оно конечно. В случае с онлайн репетиторством, во-первых, у тебя demand по всему миру разбросан, во-вторых, supply условно бесконечен, да, т.е. репетиторов и учителей огромное количество на рынке, людей, которые просто считают, что они могут учить, тоже огромное количество на рынке. Хороший пример будет то, что любой американец, которого ты не найдешь, скажет, что он готов тебя обучить английскому, хотя на самом деле то, что мы видим, это не так, да, и то, что у репетитора есть teaching certificate или teaching degree, это очень важно. Поэтому у нас всегда идет такой процесс баланса между тем, что нам нужно привлекать новых репетиторов, работать над качеством существующих, но если мы говорим про комиссию, то мы не начали закручивать гайки и мы не будем. Наоборот, у нас есть желание понизить комиссию.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Какая она у вас сейчас? Я видел от 18% до 33% в каком-то из интервью. Сколько это сейчас?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Там немножко более сложная модель, поэтому я не буду уходить в детали. В среднем, если мы говорим про последующие уроки, это около 20%. Может ли быть больше? Может быть. Мы знаем игроков, которые делают больше, но у них качество supply намного хуже.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом у вас уже есть какое-то динамическое ценообразование от загрузки конкретного репетитора или он просто сам потихоньку поднимает цены у вас и ваша комиссия остается такой же или уменьшается по мере роста цен?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Каждый репетитор выбирает свою цену самостоятельно. Есть ли у нас рекомендационный движок для правильной цены? Пока нет. Это хороший пример, да, т.е. например, у Airbnb есть внутри рекомендационный движок. Он тебе советует, какую цену нужно выбрать для рынка.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Для Киева в рамках условной Лиги Чемпионов он вообще не работает, потому что он не понимает, что эти 2 дня или 3 дня это такой всплеск, что просто….

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я думаю, что по Киеву у него просто мало data, не хватает данных.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, у них небольшой объем. Слушай, с какими еще сложностями вы сталкиваетесь вот так вот каждодневно и которые было бы интересно… вы их уже решили, например.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Самые большие сложности, с которыми мы сталкиваемся на протяжении последних 2-х лет — это талант. В Киеве невероятно сложно найти хороших людей, у которых есть продуктовый experience, у которого есть международный experience. И у нас, например, по… У нас очень строгий отбор по языку, да, т.е. если нет B2, то мы в компанию не берем, желателен уровень C1.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это соответственно Upper Intermediate и Advanced.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: У нас 25% сотрудников иностранцы, поэтому основной язык в компании английский. Мы сюда привозим много экспатов из других стран и проблема… Вот как раз одна из больших проблем, которую тяжело решить и практически невозможно решить — это то, что Киев является всё еще, там, украино и либо русскоговорящим городом и экспатам здесь достаточно тяжело. И пока вот Киев не поменяет это, мы не сможем сюда привлекать активно международный талант. У нас есть ребята из Берлина и они приезжают сюда, им здесь тяжело. Берлин — англоязычный город. Другие города Германии нет, но Берлин англоязычный.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В Германии все равно знают английский хорошо.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень хорошо. У них очень чистое произношение, очень правильный английский. Итальянцы за последние годы очень сильно скакнули. Я был в Италии совсем в подростковом возрасте. Им было реально сложно. То есть они, вот, как пишется, так и читается, и какой-нибудь hotel для них просто взрывал мозг, как они только его не называли. Сейчас в Италии на порядок лучше, но не всюду, не во всех сферах. В Германии прям вообще хорошо с английским.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Берлин великолепно, прям англоязычный город, да, а Киеву еще очень далеко до этого. И то, что мы пытаемся сделать какими-то своими силами — мы привлекаем экспатов сюда, у нас официальный язык внутри компании английский.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть у вас переписка, все чаты, всё на английском?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да. Все митинги на английском. И фактически мы это начали изменять…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ребята между собой, на кухне, они на английском общаются или переходят все-таки на русский и часть экспатов такие: «О чем сейчас вы говорили?»

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Переходят, но у нас переходят не только на русский, у нас переходят и на испанский, да, потому что там есть испаноязычные ребята, переходят и на португальский, потому что там есть 3 португалоязычных человека.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: С ума сойти, такой кросскультурный опыт вообще.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, да, мы много над этим работаем. И в нашей ситуации мы не можем по-другому. У нас продажи по всему миру и если мы не будем, скажем так, отражать наших клиентов внутри, это всё не сработает. Ты всегда должен в какой-то степени отражать то, что ты строишь для клиентов. И это сложно. Один из посылов, который я бы делал вообще в принципе в киевской экосистеме, это, что нужно делать: а) переводить всё на английский язык, т.е. прям уходить от украино либо русского контента, у нас должно быть медиа на английском языке, да, как минимум, технологическое медиа в первую очередь, у нас должны быть meet-up’ы на английском языке, конференции на английском языке.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Меня очень удивляет, когда на конференциях собираются IT-специалисты, SEO-специалисты, программисты, выступает кто-то на достаточно простом английском… а большая часть ребят из Америки, из Англии, они говорят на просто языке, они не используют все 12 времен, все эти сложности. Они говорят 2-3 времени, простые слова и ты с Intermediate точно поймешь. И Ребята все равно вместо того, чтобы пытаться понять, берут эти наушники с сурдопереводом. Сидят переводчики, они всё искажают естественно, потому что не понимают технической части. И ты на это всё смотришь, не понимаешь: «Ребята, вы в IT работаете, как вы не попытаетесь хотя бы послушать напрямую без перевода?»

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, да. Слава богу, что у нас всё это постепенно улучшается, т.е. появляются англоязычные конференции, приглашают гостей международных.

Вторая часть, которую я вот считаю очень важна для развития любой технологической экосистемы — это работать на… скажем так, делать external рекрутинг, т.е. что имеется в виду — hire’ить не внутри страны, а со вне. И у Украины, как бы странно не звучало, сейчас просто прекрасная позиция. В Украину достаточно легко нанимать людей из Индии, по зарплатам там не будет большая разница. Плюс люди из Индии, например, там очень много талантливых инженеров. Бангалор, которую они называют своей Силиконовой долиной, там очень много талантливых инженеров. И они mobile first, вся Индия mobile first.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И у них очень много сидит реально IT-компаний. Я был в Бангалоре, там LinkedIn сидит и Microsoft, и сотни технологических компаний, вузы технологические сразу там же.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: И они очень умные ребята, они знают английский, они mobile first, что сейчас очень важно для построения продукта. Плюс в Индии огромное количество unicorn’ов, да, т.е. там самый большой — это Flipkart. Он сейчас стоит 11 миллиардов долларов. Но там появляются новые-новые-новые, т.е. украинцы и украинские компании легко могут, если правильно сделать фокус и правильно построить процессы, нанимать и перевозить сотрудников из вне сюда. И таким образом мы не будем вариться в собственном соку, да, а мы будем привлекать опыт из других стран. Так развивается Силиконовая долина, так развивается Берлин, так развивается Лондон.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Так вообще Америка была построена. Ее называют кипящим котлом, потому что там перекипело все национальности, все люди всех профессий, авантюристы и так далее. Слушай, сталкиваетесь ли вы, буквально коротко, с какими-то сложностями с точки зрения иммиграционного законодательства, визы и так далее?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Сталкиваемся, но боремся.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Боретесь, да?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: То есть сейчас у нас достаточно сложная иммиграционная политика. Я считаю, что должно быть все упрощено, тем более, скажем так, в существующих реалиях. Население Украины уменьшается постоянно и есть существенный отток интеллектуального капитала, да, и нужно создать этот приток. Мое ощущение, что нанимать людей извне — это прям очень важное направление сейчас для экономики страны.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, мне понравилась такая мысль в интервью… Черняк давал интервью. Он говорит: «Англичане уехали в США, литовцы и поляки уехали в Англию, украинцы уехали в Литву, в Польшу. А кто приехал на место украинцев?» То есть… И тут, конечно, иммиграционное законодательство не помогает.

Давай перейдем к более позитивной теме. Как вы строили продажи вначале и как строите сейчас, и что вот с тех пор поменялось?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Маркетинг. Всегда делали маркетинг, да, т.е. у нас нет таких прям продаж-продаж. «Органическое» ICO. Платные каналы. Это в основном AdWords, сейчас запускаем Display, т.е. в основном контекст, сейчас запускаем Display.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: В целом еще много и много надо работать над тем, чтобы и наш маркетинг работал слаженно, но основные изменения заключаются в том, что намного плотнее начал работать маркетинг и продукт, да, т.е. у нас сейчас есть команда маркетинга, которая 25 человек, в ней есть команда продукта, которая состоит из 5 человек. Они как раз работают над тем, чтобы строить правильный flow, правильный конверсионный flow для каждого канала, правильно делать позиционирование и так далее, запускать какие-то мини-тесты. Вот. В этом в основном. Очень всё data-driven, да, т.е. сейчас мы переходим на projection LTV, в момент, когда клиент приходит на сайт. Это еще не до конца внедрено, но постепенно мы делаем шаги в этом направлении. Это важно для того, чтобы правильно оценивать ROI в ту же секунду, когда ты получил клиента, и тогда ты уже можешь быть намного flexible с точки зрения bidding’а за разных клиентов, если мы говорим про Google AdWords, т.е. очень сильно добавляет flexibility.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В части, которая возвращала бы людей на сервис, — это ремаркетинг, пуши, email-уведомления, — они у вас сразу были или вы их прикручивали в какой-то момент? Если в какой-то момент, то почувствовали ли вы, что это дало какой-то кратный рост, уменьшение оттока и так далее?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Оно сразу было, да, т.е. для меня сейчас… Мое ощущение, что нам нужно выйти на новый уровень в CRM-маркетинге в целом. Причина заключается в нескольких плоскостях. Нам нужно стать намного data-driven, да, т.е. пока мы строили разные sequence, достаточно тяжело было быть data-driven, потому что были маленькие размеры когорт. Сейчас немножко размеры стали больше, нам нужно переходить на A/B тесты каждого sequence. Мы это еще не делаем так стабильно, как хотелось бы. Это первое. Второе, — то, над чем тоже мы сейчас очень много работаем, — это то, что когда у тебя есть команда маркетинга, которая работает, например, над acquisition, у тебя есть команда re-engagement, например, или CRM-маркетинг, как бы мы ее не называли, которая работает над пушами и имейлами, у тебя есть ICO команда, у тебя есть команда продукта, которая работает над конверсией… команда продукта, которая работает над retention.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И саппорт при этом еще или Customer Success где-то рядом.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да. И у каждого из них свой месседжинг, свой стиль общения с клиентами и по факту они аппелируют к разным value proposition и твой бренд является не очень consistent. Более того, весь user experience твоего клиента, он выходит немножко переломанным, потому что когда тебя acquire’ят и тебе говорят одно… скажем так, в контекстной рекламе в Гугле, дальше тебе говорят другое, например, на продукте, после того как ты уже сконвертировался, и потом тебя догоняют каким-то email sequence’ом, где совершенно другие месседжи, вот. И построить этот consistent message, чтобы твой бренд был, скажем так, понятный и это всё было одна единая история, невероятно тяжело. Это, наверное, вот, то, над чем мы сейчас работаем, т.е. это нужно построить правильный messaging framework, нужно понять в принципе, там, umbrella message для всех клиентов, дальше тебе нужно понять под каждую маркетинг персону какой будет правильный месседж.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Персонифицированный?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Абсолютно верно. И плюс, у тебя есть разные stage’и и на разных stage’ах у клиента разные objections, т.е. разные возражения. Тебе нужно фактически этот umbrella message на каждый stage каскадировать и он немножко видоизменяется, да, т.е. ты когда активируешь клиента, у тебя один месседж, когда ты дальше хочешь его вернуть, в зависимости от того, какие у него objections на этом этапе, возражения на этом этапе, к тебе должны использовать другие месседжи, которые в принципе должны map’иться к тому же umbrella message, т.е. чтобы оно было всё consistent, но при этом месседжи отличались в зависимости от маркетинг персоны и в зависимости от этапов. И это невероятно сложно, т.е. это другой уровень сложности.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да. У нас был выпуск подкаста с ребятами из «ПриватБанка», и они разделили, я сейчас могу ошибаться, но грубо на 8 или на 9 сегментов аудиторию и они один и тот же продукт, карту «Универсальную», завернули со своими сообщениями под каждую аудиторию. Проверили. Это действительно повышает open rate’ы. И они начали пытаться еще на этапе привлечения определить, ты айтишник, гик или ты домохозяйка или ты человек, который хочет от банка надежности, поймать это, и дальше во всех коммуникациях вести, потому что у них огромное количество пользователей в базе, но они совсем по-разному реагируют на один и тот же продукт, в зависимости от того, какую сторону ты подсветил.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, и это очень time-consuming, т.е. если раньше тебе было достаточно иметь одного performance-маркетолога, одного email-маркетолога, одного сеошника и…

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И в базе знаний выписать основные свои уникальные торговые предложения, то сейчас, наверное, всё сильно многограннее.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: То сейчас нужно этим управлять. Вот. А другие вещи, которые тоже очень интересны — это в принципе как работать с дизайном, потому что дизайн тоже отображает часть твоего бренда, кроме того он сильно влияет на продукт и UX должен быть consistent, да, т.е. если… У нас сейчас 5 продуктовых команд, если эти 5 продуктовых команд строят дизайн и продукт не синхронизируясь, это очень тяжело, поэтому один из кофаундеров у нас сейчас занимается как раз построением дизайн-системы, чтобы мы использовали одинаковое… скажем так, одинаковый дизайн для построения каждого продукта и чтобы мы не дублировали некоторые решения.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, к этому приходили Mail.Ru, Yandex, когда они создавали свой внутренний дизайн-код даже заверстанной, уже готовой кнопки, которые потом использовались в разных местах.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я думаю, что сейчас лидеры — это Airbnb, да, т.е. то, что они научились делать, я не видел, чтобы научился кто-то другой. Я не знаю или ты видел это видео, но по факту то, что они сделали — они уходят от того, чтобы иметь UI дизайнеров и даже фронтенд-девелоперов, т.е. они создали машину… Фактически они создали тулзу, которая распознает mock-up’ы, которые рисует, это может быть product manager, и дальше… это фактически камера, т.е. ты рисуешь на бумаге, эта камера это снимает и эта камера дальше транслирует это сначала в UI, а потом в код HTML и, по-моему, даже JS, если я не ошибаюсь.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Слушай, я ждал этого момента, когда все эти отступы, кнопочки и так далее начнет рисовать робот, а не… сейчас у тебя делает этот дизайнер, он так видит, потом пришел другой, у него отступы полезли, ребята на верстке начинают с этим сталкиваться, приводить к одному знаменателю в лучшем случае, потом у тебя еще проект развивается, развивается, развивается, и в какой-то моменты ты такой: «Так, давайте всё причешем, потому что оно уже совсем выглядит по-разному».

Скажи, вот у тебя был еще проект до Preply, который я так понимаю не взлетел. Это FindGuru или как-то так он назывался. Какие основные выводы ты сделал, которые помогли тебе потом… я насколько помню, по этому проекту вы сожгли порядка 180 тысяч долларов инвестиций?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Там, смотри, я бы так это сказал. Это всё тоже продолжение. У нас все те же инвесторы, которые инвестировали тогда, остались на борту, т.е. это другая компания, которая немножко преобразилась, но да, это был фейл.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это был Preply до pivot’а, можно так сказать? До такой глобальной перезагрузки.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, я думаю, до Preply там было 2 pivot’а больших. Первый это был FindGuru, в котором совершенно другая была бизнес-модель, совершенно другой рынок. И дальше это была Preply, которую мы запускали в США. Там мы сожгли 180 тысяч долларов. И потом мы вернулись в Киев и начали с нуля bootstrap’ить, 3 кофаундера, и, начиная с 2013 года, мы 2 года работали без какого-либо финансирования, т.е. фактически это было 3 человека, которые занимались всем, и мы вышли на какие-то хорошие обороты и после этого только начали думать, какие наши следующие шаги. Тогда мы подались в Techstars, после Techstars был один раунд финансирования, сейчас второй и скоро будет третий.

По поводу фейлов, которые были в FindGuru. Это было в 2012 году. Один из моих текущих кофаундеров, мы с ним это запускали. Чуть позже присоединился другой кофаундер, после FindGuru. А основные фейлы… скажем так, это был мой первый опыт вообще технологического предпринимательства, т.е. были какие-то попытки до этого просто в предпринимательстве, но если мы говорим про технологический, это был мой первый опыт, поэтому ошибок было сделано огромное количество. И самая первая — это формирование команды, т.е. у нас была команда, в которой было 3 программиста, я помню, 1 маркетолог, 2 бизнес-человека.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это сразу с самого старта?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Практически, на 2-й месяц или на 3-й. И она была дисбалансирована. У нас, например, не было дизайнера вообще. Мы аутсорсили дизайн. И весь процесс как бы он не был… Скажу так, продуктовая команда не может аутсорсить свою основную функцию строить продукт, т.е. построение продукта всегда должно быть внутри. Ну и в принципе я очень осторожно отношусь к любому аутсорсингу.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это было, если так сказать, это была попытка строить не продуктовый бизнес, а продуктовый бизнес с использованием аутсорс-ресурсов?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Скажем так, development был внутри, дизайн был снаружи…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: …какой-то маркетинг был внутри, но мое ощущение… Три ошибки. Первая ошибка — это то, что была неправильная команда.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И большая, да, сразу?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: И большая, да, т.е. мне кажется, что второй раз, когда мы запустили, когда нас было 3 кофаундера, один отвечал за дизайн и продукт, другой отвечал за техническую часть и немножко продукт, третий отвечал за маркетинг и продукт, и саппорт. Оно было намного более сбалансировано.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это, кстати, очень похоже с вашими соседями по EastLabs, с ребятами из Kabanchik. Они тоже вдвоем-втроем очень долго сидели, пока вышли на обороты, сами саппортили, а потом уже начали нанимать людей.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, да. Да у них было 2 кофаундера.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И я помню, я приезжал тогда, какую-то менторинг сессию проводил, они меня схватили за пуговицу, «Давай, расскажи нам всё про SEO». Я такой: «Ребята, я SEO руками не делаю», «Нет, ты все равно нам расскажи».

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, они очень много делали разных экспериментов под SEO. Мы много общались. Мы рядом сидели достаточно долго.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И вы и они, по-моему, немногие примеры, кто оттуда вот реально вырос и сейчас большие.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: По-моему, единственные.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что там были какие-то стартапы, которые я вот слушал, такой: «Блин, ребята, о чем это, кто это будет покупать», там, мобильное приложение для спорта и котиков.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Там было пару интересных идей. Просто это очень много рисков на начальных этапах стартапа, да. Runfaces был очень такой, на тот момент хайповый продукт и они словили early traction в Штатах, пока у них не упали сервера и им пришлось перестраивать технологию, и пока они перестраивали технологию, у них ушли вот эти early adopters, early-клиенты.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мне кажется, там еще немного ребят было, которые были реально голодные. Там была какая-то очень комфортная экосистема, хороший офис Microsoft, центр города, хорошие столы, стулья, освещение, т.е. там не было: «Будь голодный, будь безрассудный».

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я думаю, голод — это функция аппетита, да. Мне кажется, там не было много людей, у которых был большой аппетит.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Может быть. Интересно.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: То есть амбиция — это одна из вещей, которую, мне кажется, в принципе, там, в Украине нужно развивать.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хотелка, да, такая.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, думать глобально, думать про выходы на новые рынки, думать про международную экспансию с самого начала и быть сфокусированным на это — это очень важно. И я хочу, чтобы это развивалось.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Правильная команда, правильный ее размер, что еще?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Это, скажем так, один point, одна часть. Вторая часть — это общаться с клиентами, когда ты строишь продукт. Мы начали строить продукт, основываясь на каких-то своих убеждениях. Когда мы выпустили его в рынок, мы поняли, что… это был тоже в каком-то роде маркетплейс… мы поняли, что там не было product/market fit’а. И мы такую же проблему допустили во второй раз, когда мы запускали, т.е. общаться с клиентами с самого начала прям очень важно. Вот.

И третья вещь… Да, это был… скажем так… бизнес-модель, можно так сказать, потому что мы выбрали бизнес-модель на рынке Украины тогда, это был маркетплейс, и с одной стороны это был бизнес, это были школы, да, т.е. либо языковые школы, либо спортшколы, и там был вопрос как раз курицы и яйца. И, например, мы не могли подписать английские школы, чтобы они постоянно вели хорошо свое расписание, без того чтобы иметь клиентов, и мы не могли иметь клиентов, если мы не имеем расписание тех школ. Я как бы знаю, как сейчас эту проблему решать, когда мы с ней столкнулись, и, как решать ее на тот момент в короткий промежуток времени, я не знал и мы хорошо сделали, что ушли.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А как бы ты сейчас это решал, если у тебя нет пока ни тех, ни других, а тебе нужно, чтобы тебе актуальную информацию держали, а другие придут только, если информация будет актуальной?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Мне кажется, это зависит от бизнеса очень сильно, но если коротко, я бы в большинстве бизнесов, — опять же, всегда есть исключения, — начинал со стороны supply, т.е. со стороны service-провайдеров. Например, если мы говорим про репетиторов, то то, когда мы запускали Preply в 2013, — это как бы текущая версия, можно так сказать, — всё, что мы сделали как MVP — это была одна страничка, на которой была кнопка «Оставь request», «Оставь заявку», и по этой заявке звонил я, я общался с клиентом, понимал, что ему нужно, и после этого самостоятельно вручную сам искал этому клиенту репетитора в интернете. И пока я искал, я их подписывал сразу, т.е. я их сразу регистрировал.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сразу под существующую заявку, под существующего клиента.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да. И в первый месяц у нас было 100 репетиторов. И когда у тебя уже есть 100 репетиторов в Киеве, тебе гораздо проще искать demand, клиентов.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потом ты поднимаешься в Топ по поисковой оптимизации, говоришь, смотрите, мы по «Найти репетитора» мы в Топе, подключайтесь, и у тебя оно закручивается для одного региона.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И повторяешь это всё для остальных регионов или потом просто вся остальная Украина смотрит, что ты в Киеве, у тебя уже получилось и…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Повторяешь, т.е. повторяешь, но просто в какой-то момент мы ушли от локальной истории вообще, мы начали фокусироваться на онлайн истории и фактически репетиторы у нас сейчас сидят во всех странах мира, точно так же как и студенты, т.е. теперь у нас вопрос всё тот же остается, как бы курицы и яйца, но он совершенно другой, в более сложной фазе, которую я рассказывал немного раньше — то, что тебе нужно match’ить supply и demand по огромному количеству факторов, и у тебя нет, знаешь, одного целостного рынка, что ты можешь сказать: «Вот, у меня есть supply для этого рынка», «Вот, у меня есть supply для Киева» или «Вот, у меня есть supply для региона Киева». Тебе нужно… У тебя есть города… Скажем так, страна, умноженная на тайм-зону, да. Если мы говорим Нью-Йорк, то эта таймзона минус 4 от UTC, плюс это Америка, дальше идет маркетинг персона, это другой уровень сегментации, дальше preferred times, когда этот человек хочет заниматься, и вот это всё накладывается и у тебя выходит огромное количество микросегментов. И, в принципе, там, если мы говорим про построение успешного и большого маркетплейса, у нас было очень много бесед по этому поводу с одним из наших инвесторов, Артуром Костен. Артур, он сооснователь Booking.com. Booking сейчас стоит порядка 100 миллиардов. Это самая большая технологическая компания в Европе и самый большой успех. И мы очень много общались про разные маркетплейс динамики, потому что у него огромный опыт в этом и сейчас он один из самых активных ангел-инвесторов в маркетплейсы в Европе. Мы говорили о том, что для того, чтобы выиграть, скажем так, рынок, тебе нужно выигрывать одну за одной микронишу. То есть ты выбираешь одну микронишу, например, человек, который строит карьеру в Нью-Йорке и ему важно учить испанский, и вот для этой микрониши ты строишь всё, от маркетинга до продукта, до продумывания каждой фичи. И когда ты построил для этой микроперсоны лучшее решение в мире, тогда ты переключаешься на другую. И создание маркетплейса — это выигрывание вот этих вот микроперсон, т.е. ты не можешь построить идеальный продукт, идеальное решение сразу для всех. И потому, что это маркетплейс, у тебя есть огромное количество этих микроперсон. Если мы сейчас возьмем тот же Amazon, у них просто невероятное количество микроперсон. Если мы возьмем такой более классический бизнес, то, как правило, можно почитать какие-то умные блоги, там, где они говорят, что персон должно быть не больше 5. Серьезно? То есть у Booking огромное количество микроперсон, да, в зависимости от стран, от туда, куда человек летит, там, и так далее.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мы подходим к приятной части. Когда я обычно дарю подарки, я тебе после записи передам подарок — это лучший в мире Travel адаптер, чтобы ты путешествовал и не думал о разных розетках в разных странах мира. Вопрос, какой подарок ты сделаешь для наших слушателей? Что ты готов подарить им?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Мне кажется, что дарить свой продукт и user experience — это то, что мне бы хотелось. Я был бы очень рад получить фидбек, обратную связь, как мы можем улучшить наш продукт. Ну и плюс, мне кажется, что английский и в принципе изучение языков достаточно важно, поэтому давайте мы остановимся на $100 занятий, эквивалент $100 занятий на Preply. Это может быть любое количество часов в зависимости от того, какая будет стоимость часа у репетитора.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть если брать классного репетитора по $20 в час, то это 5 часов хороших занятий, т.е. минимум на неделю человеку хватит, а потом он поймет, что он может зарабатывать больше с хорошим английским, что ему нравится репетитор и расти дальше. Ребята, ссылка будет в описании. Что нужно будет сделать, там тоже будет описано. В принципе смотрите описание, смотрите закрепленный комментарий на YouTube. Мы разыграем $100 на сервисе Preply, который… это от 5 часов занятий с классным репетитором по английскому, который из США будет или носителем языка или больше часов, если вы выберете какой-то более редкий язык или у вас будет другая задача.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Мне кажется, даже носителя английского можно найти по ниже ставке и это будет больше часов.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто, круто. Давай поговорим про личное, как ты перезагружаешься. Я думаю, что с ростом на тебя взваливается большая часть ответственности. Как ты устраиваешь свой досуг?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Из того, что я заметил, мне кажется, что с ростом моя потребность отдыхать выше. Связано это с тем, что когда… с ростом количество коммуникации, которую ты проводишь за день, оно сильно увеличивается и коммуникация — это самая энергоемкая задача, мне кажется, да. У меня, как правило, бывают дни, когда у меня в день по 10 встреч, да, и в конце дня ты очень выжат эмоционально, потому что тебе нужно подстраиваться под каждого собеседника, часто это разговор на разных языках, часто это переключение, иногда бывает очень разговор на высоких тонах, иногда бывают сложные разговоры, и это всё фактически миксуется постоянно на протяжении дня, поэтому запрос на отдых у меня увеличивается на самом деле, чего бы я не ожидал. Я думаю, что спорт — это как бы та вещь, которая сильно помогает. Я больше стараюсь времени сейчас выделять на это.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты раньше говорил, что обычно приезжаешь на работу к 10, к 12, после занятия спортом.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Так было раньше, но сейчас я стараюсь приезжать в офис к 9, к 10, я бы так сказал.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это значит, что у тебя спортивная тренировка в 7 утра или ты вечером сейчас занимаешься?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я вечером занимаюсь, да, т.е. я вечером занимаюсь. Предпочитаю такие более социальные такие виды спорта, волейбол либо теннис. Иногда менее социальные — плавание. Вот это 3 сейчас спорт, на которые я ориентируюсь. И стараюсь путешествовать, да. Мне кажется, это для меня лучшее расслабление, т.е. стараюсь на выходные улетать из страны, смотреть какой-то другой город. Вот как-то так.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что тебе понравилось из последних поездок? Так вот, чтобы ты еще раз вернулся.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Я недавно был в Napoli. Мне очень понравился этот город. Но кроме этого я поездил по округе, т.е. я там был, наверное, в городах 5 в округе. В первую очередь это у меня была бизнес-поездка, а после бизнеса я там остался еще на тройку дней и это было очень круто. Я там побывал в местах, которые созданы для отдыха. Это чуть ниже Napoli, это было побережье Алфи, вот так называют. Там огромные горы, которые сразу возле моря, там невероятные виды.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это Доломиты или я путаю?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Не слышал такого названия. Это… Фактически есть Napoli, чуть ниже идет Помпеи и Везувий, и еще ниже идет такой полуостров, там есть остров Капри.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А не, это я про север Италии, я больше по северу.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Это ниже Рима на 2 часа.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тебе больше понравилось вот городская Италия, которая такая выжженная солнцем, мало деревьев, много средневековой архитектуры или ты больше времени уделял в такой как это деревенской Италии?

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Ну да, я больше путешествовал как раз… Больше мне понравилась та часть, которая возле моря. Скажем так, там горы… очень интересно там всё. Там идет горы, красивые закаты, рядом море, т.е. вот эта часть мне понравилась. Скорее такие небольшие городки возле моря.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Прикольно. Красивые закаты почти повсюду в Азии, но туда очень долго лететь. Это Бали и Тайланд. Там каждый закат волшебный. Я, кстати, то место, где мы сейчас живем, выбрал по закатам, и у меня практически каждый вечер красивый закат. Я сейчас даже таймлапсы снимаю видео. И если ты любишь закаты, то я тебе рекомендую практически большую часть Азии — это Тайланд, это Бали. Там практически каждый закат просто волшебный. А если вот совмещение гор и воды, правда, не моря, то это Австрия в районе Инсбрука. Это граница Австрии, Германии, Швейцарии и Италии. Это… я забыл, как она называется… в общем, под Баварией. Бавария — это вообще считается отдельной частью Германии, другой. И там очень красиво — там течет река в горах, там горы, там озера, и взгляд очень отдыхает, есть куча мест, где можно побегать, есть куча мест, где можно вкрутить педали на велосипеде, как по плоскому, так и вверх, есть куча мест, где можно поплавать. Очень круто.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Обязательно спрошу, уточню у тебя место, если буду туда лететь.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И там один из самых сложных аэропортов, если залетать через Инсбрук. Он считается в Европе очень сложным, потому что через горы надо спускаться, там горнолыжный спорт заодно. Но рядом есть Мемминген, — это под Мюнхеном аэропорт, — куда летает VisAir, т.е. очень легко туда добраться, главное правильно выбрать…

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Из Киева летает?

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, Киев – Мемминген, прямой, и там есть как очень дешевые билеты, так и просто нормальные, тем более что Австрия никогда не славилась сильно дешевыми билетами по аэропортовым сборам, то VisAir тут в этом плане как бы делает достаточно доступное предложение, но, конечно, в Австрии всё от 70 евро в сутки, по другому никак.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, могу представить. Мне еще понравилось… недавно пробовал кайтсерфинг. Фактически, это как серф, но у тебя еще есть воздушный змей, который тебя держит и который тебя тянет, и которым нужно управлять, и в зависимости от того, как ты управляешь, в ту сторону ты едешь. Очень прикольный спорт и… скажу так, я научился за где-то 4 дня занятий с тренером и дальше… Он в принципе легкий. Он не травмоопасный, огромное количество удовольствия, буквально 3 стихии, да, т.е. солнце, вода и воздух.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И он, наверное, более безопасный, чем обычный серфинг, потому что там все-таки тебя стихия бросает совсем по-другому.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Да, да, вот, и ты там не сильно напрягаешься, но удовольствие огромное… огромное удовольствие. Я попробовал его на Маврикии. И Маврикий, да, тоже один из тех мест, которые вспомнил, пока ты рассказывал, одно из тех мест, где мне очень понравилось. Я там был в мае. Там шикарно. Такой очень небольшой островок, но прям рай на земле.

 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто, круто, надо будет слетать туда. Слушай, спасибо тебе за то, что так многим поделился. Я уверен, что это будет максимально полезно. Спасибо вам мои слушатели и зрители, кто досмотрел, дослушал до этого момента. Подписывайтесь на канал, ставьте лайки, пишите свои вопросы и отзывы в комментариях. И до новых встреч. Пока, пока.

 

КИРИЛЛ БИГАЙ: Счастливо, ребят.[/emaillocker]