Мария Рыбальченко
1 августа 2017, обновлено — 4 августа 2017 54 мин на прочтение

ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН #19 Игорь Жаданов: как мы потеряли 1 миллион $ и чему научились?

Девятнадцатый выпуск подкаста ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН. В гостях — Игорь ЖадановCEO и Co-Founder Readdle.

О чем поговорили в выпуске:

  • [00:01:35] Чем занимается компания Readdle?
  • [00:01:53] Сколько человек работает над продуктами в компании Readdle? В каких городах?
  • [00:03:17] Какого размера это бизнес? Сколько зарабатываете в год?
  • [00:05:12] Метрики активности пользователей — DAU (Daily Active Users) и MAU (Monthly Active Users).
  • [00:11:32] A/B тестирование. Как правильно?
  • [00:15:14] Работа фреймворка Jobs-To-Be-Done.
  • [00:16:39] Какие продукты основные в линейке компании?
  • [00:17:56] Spark — «мы изобрели email заново».
  • [00:21:53] Google Inbox. Дилемма «инноватора».
  • [00:27:10] Как распределены команды между продуктами?
  • [00:31:50] С чем столкнулись, когда начали делать B2B направление, стартап внутри стартапа, Fluix?
  • [00:37:12] Ошибка на миллион долларов.
  • [00:42:18] Fair Billing policy в Slack — ориентация на ценность продукта на В2В рынке.
  • [00:47:30] Почему было невыгодно покупать мобильный трафик для рекламы мобильных приложений?
  • [00:50:51] Правильные взаимоотношения с прессой.
  • [01:03:30] Как решаете, что будет доступно в триале, в бесплатной версии, а за что уже будете брать деньги? Делать ли приложение платным или бесплатным? Как это скажется на росте продукта?
  • [01:08:15] Продажа 30% продукта за вдвое большую цену. Эмоциональный дизайн.
  • [01:11:55] Какую роль в компании играет Customer Support?
  • [01:18:22] Хобби — большой теннис, фотография. Чем игра в большой теннис может помочь по бизнесу.
  • [01:24:32] Три города или три страны, которые понравились больше всего?

Слушай выпуск!

Подписывайся на подкаст ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН на SoundCloud и iTunes.
Ставь 5⭐️  на iTunes. Оставляй комментарии.

Благодарности

Спасибо партнеру по размещению гостей — сервису аренды Dobovo.com за сертификат на проживание гостя.

Спасибо книжному партнеру Kniga.biz.ua за книгу-подарок для гостя Ричард Талер, Касс Санстейн «Nudge. Архитектура выбора»

Бонус

Jobs-To-Be-Done — как работает фреймворк.

Расшифровка подкаста

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. У нас девятнадцатый выпуск подкаста «ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН» и у меня сейчас по скайпу гость из Одессы Игорь Жаданов, CEO и Co-Founder компании Readdle. Игорь, привет.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Привет, Роман.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты сейчас в Одессе или где-то уже в США снова?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Нет, сейчас в Одессе. У нас через 2 недели будет годовщина компании. Нам исполняется 10 лет как бизнесу, поэтому и я, и большая часть команды сейчас очень плотно готовится к этому.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Супер, супер. Readdle — компания, которая занимается applications на macOS, iOS по продуктивности. Правильно? Ну, так, если в двух словах.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, это самая известная, самая большая часть нашего бизнеса, поэтому большего всего экспертизы и больше всего результатов у нас на сегодняшний день там.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько человек работает сейчас над продуктами в компании Readdle?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: В той или иной степени в компании Readdle все работают над продуктами. Общий размер команды у нас сейчас 110 человек, которая находится в 6 городах.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это Одесса. Это кто-то в США, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Это Одесса. Это Киев, Харьков, Минск, в Словакии, и в Соединенных Штатах уже 2 человека.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я понял. Интересное такое распределение. А что делают ребята, которые не в Одессе? То есть в США понятно — это, скорее всего, или менеджеры по продажам, или местный какой-то там помощь, да, по месту. А что делают остальные?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: На самом деле не совсем. Если мы говорим про Соединенные Штаты, то у нас там Terry, который бывший сотрудник Apple. Он отвечал за Apple Mail на iPhone, iPad и macOS последние 6 лет в Apple в Cupertino, и он присоединился к нам помогать нам строить Spark, и эта роль, которая на стыке между инженерными задачами и общепродуктовыми задачами. И также у нас на этой неделе к нам присоединилась еще одна сотрудница. Ее зовут Андреа. Она вице-президент по маркетингу нашего B2B продукта, который называется Fluix. Она живет в Силиконовой Долине, и 2-3 месяца поработает из Одессы, а потом возвращается, и будем отстраивать команду в Штатах.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно, интересно. Поговорим еще и про Spark, и про Fluix, я хотел, да, позадавать тебе вопросы. Какие цифры ты можешь назвать нашим слушателям, чтобы они понимали приблизительно какого размера это бизнес, да, то есть, там, обычно я спрашиваю, сколько зарабатываете в год, что ты можешь по этому поводу назвать?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: На сегодняшний день те цифры, которые мы публично рассказываем — это наш суммарный объем закачек наших приложений. Мы несколько недель назад перемахнули отметку в 75 миллионов закачек. Они распределены между платными и бесплатными заказчиками, но практически все эти закачки — это органика. У нас, к сожалению, для нас не получилось отстроить масштабируемый канал покупки рекламы, поэтому больше чем 75 миллионов закачек — для меня это индикатор, наверное, того, что люди на масштабах планеты видят и ценят наши продукты.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, это круто, потому что, по-моему, еще в мае 2017 ты называл более 65 миллионов, а где-то у меня записано здесь, в 2016, год назад приблизительно, это было 50 миллионов закачек.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, мы очень быстро растем по темпам, особенно на развивающихся рынках, хотя в целом, несмотря на тренды, что мобильные приложения в целом имеют тенденцию к укрупнению игроков на рынке, и для некрупных компаний всё тяжелее и тяжелее в принципе получать какое-то внимание в App Store, у нас пока получается расти, несмотря на эти тренды, и из года в год эти темпы растут.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто, круто, вот прям с мая по... мы записываемся сейчас в июле, выйдет оно чуть-чуть позже... но с мая по июль получается, что плюс 10 миллионов закачек — это совсем другой темп роста, чем был до этого. За счет чего он получился?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Я не верю, что 65 миллионов рубеж мы прошли именно в мае или в апреле. Он мог быть немного раньше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А, это просто вот вы так запоминаете как майлстоуны, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Мы проходим, да, определенные майлстоуны, и сейчас уже перешли на десятки миллионов скачиваний, и ориентируемся на них. На самом деле, если мы говорим про цифры, то для нас куда более важные цифры, связанные с использованием наших продуктов, потому что закачки — это дело интересное, но этого мало для того, чтобы полностью понимать, насколько люди действительно реагируют на нашу работу, на наши усилия. И внутри компании мы в основном смотрим на метрики, которые связаны с активностью пользователей — с дневными, месячными активными пользователями, с динамикой этих пользователей, приток и отток пользователей в зависимости от наших обновлений, поэтому для нас цифра внешняя по закачкам — это только стартовая площадка, дальше нужно смотреть.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть по факту вы в большинстве приложений смотрите на DAU (Daily Active Users) и MAU (Monthly Active Users)?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, и кстати для нас оно еще стало оправданно смотреть на соотношение этих двух величин. В зависимости от продукта эта цифра может быть разной, и в зависимости от наших усилий над продуктом эта цифра тоже может меняться. Например, в Scanner Pro сама природа продукта такая, что люди обычно пользуются им несколько раз в месяц, соответственно отношение DAU к MAU там может быть, скажем, 5. Если же мы говорим про приложение типа Calendars или Spark, то по своей природе продукт предназначен для пользования каждый день или по крайней мере каждый рабочий день, поэтому соотношение DAU к MAU в 4 или 5 — это будет для нас внутренним таким провалом, значит, что что-то мы не так сделали. И поэтому мы еще стараемся смотреть на эти соотношения, чтобы понимать, как наши продукты действительно становятся современной частью ежедневной рутины человека, у которого есть iPhone или iPad.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Интересно. Действительно по разным вашим продуктам должна быть совсем разной модель поведения пользователей, но, с другой стороны, вы можете тоже на это какими-то фичами влиять. Был какой-то опыт, когда вы внедряли фичу и у вас сильно менялось соотношение DAU и MAU между собой?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Если коротко, то эти все вещи про улучшение продукта целиком, и вряд ли одна фича способна перекосить баланс, т.е. это кропотливая работа, десятки, сотни изменений в продукте могут иногда — это изменения дизайна, изменения динамики того, как пользователь пользуется, допустим, Spark'ом. И когда выкатывается большая новая версия, в которой много таких изменений, то вот тогда это соотношение MAU к DAU может немножко отклоняться.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это какой-то мажорный релиз, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да. К сожалению, нет одной кнопки, которая может радикально всё улучшить. Наверняка есть кнопка, которая может всё ухудшить, но это уже другая история.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, кстати, про кнопки, я ставил какой-то из ваших продуктов и даже... по-моему, это PDF Expert был, если я не ошибаюсь... и даже прикладывал его, как пример, другим ребятам, которые делают софт под macOS по поводу вот ваших окон, там, «Купи сейчас. Триал закончился», там, при запуске эти окна, там, явная большая кнопка «Купить сейчас». Вот такие вещи, я тебе скажу, что кажется как бы ну вроде бы это одна кнопка, кажется, что это логично и понятно, но далеко не все разработчики явно показывают кнопку «Купи сейчас», если закончился триал.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: На самом деле это большая часть индустрии и большая часть усилий работы над продуктом, которая выходит за рамки кнопки «Купи», если честно, и несколько недель запросто может уйти у команды для того, чтобы до релиза выпустить обновление, в котором мы очень тщательно стараемся продумать то, что называем onboarding flow, т.е. то, что конкретно будет видеть человек, пользующийся триальной версией, как у этого человека будет формироваться восприятие про продукт, где ценность продукта, что продукт умеет, зачем мне лично эта история, и соответственно кнопка «Купи» — это финальный шаг, который самый визуальный в этой всей картинке, но мы стараемся продумывать всю историю целиком, т.е. если человек скачал продукт, например, триальный с нашего сайта и при этом не использовал его неделю или две, то просить или предлагать его купить рано, потому что человек объективно просто не понимает, о чем собственно PDF Expert, а зачем конкретно PDF Expert мне. Поэтому мы считаем, что нужно сначала показывать ценность того, что мы делаем для пользователя, а фаза вот уже закрытия сделки, если угодно, она уже происходит в самом, в самом конце. И если первая часть сделана правильно, то «Купи сейчас» — это действительно превращается в контекст больше связанный с юзабилити, т.е. как человеку понять как следующий шаг. Если же эту первую фразу пропустить, у нас у самих бывали такие ошибки, и до сих пор, наверное, продолжаются, то тогда приходится, да, надеяться на кнопку или упрощать всю эту историю до попытки сделать A/B тестирование между синей кнопкой и зеленой кнопкой, какая из них лучше конвертирует. Хотя, по большому-то счету, конвертирует не кнопка, конвертирует не один диалог, а конвертирует вся природа продукта, т.е. от того, что человек увидел на сайте, когда скачивал триал, до того, что он увидел после первого запуска, ну и, соответственно, в конце уже что он увидел, когда, допустим, триал заканчивается или уже закончился. И, действительно, на onboarding пользователя по всей этой цепочке уходит очень много сил, очень много энергии по разработке, и это, наверное, ключевой элемент успеха, потому что было бы очень обидно потратить год на разработку продукта и потом проигнорировать, не знаю, буквально 2-3-4 недели на тщательную проработку вот этих именно деталей, которые могут изменить, скажем, конверсию в разы, по большому-то счету.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно, потому что я соглашусь с тобой, что... это я сейчас открыл, знаешь, PDF Expert, пока мы общаемся. На самом деле тогда я делал целую пачку скриншотов с последовательностью действий, с окнами, с сообщениями об ошибках, с логикой, да, как, там, активируется триал за email. Возможно, я не помню уже, записывал ли я видео или нет. Я соглашусь с тобой, что весь onboarding реально в этом процессе важен. Вы проводите A/B тесты по этому onboarding'у? Если да, то как вы их, там, на одном регионе или в целом по всем включаете?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: У меня смешанные ощущения обычно по самой концепции A/B тестирования, потому что, к сожалению, очень часто она упрощается до ситуации, что «Давайте набросаем 2 случайные идеи и сравним, какая из них выживет», поэтому...

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, когда нет в основе гипотезы глубокой, ты имеешь в виду?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, гипотеза должна быть глубокой, и для нас еще оказалось очень важным, что измерения должны быть корректными, потому что очень часто, к сожалению, команда может неодинаково понимать, что конкретно мы меряем, как конкретно мы меряем и что такое этот показатель или эта цифра, и, соответственно, A/B тестирование. Опять же, это последний шаг, наверное, итерации, но первый шаг — это всё мерить. И, по большому-то счету, самое важное для нас, урок, который мы поймали в прошлом году — это то, что если мы некорректно или не полностью меряем весь опыт человека в продукте, то соответственно никакое A/B тестирование истории не поможет. И, наоборот, разумеется — когда есть уже понятные цифры, которым можно доверять, то тогда у человека, отвечающего за продукт, есть возможность принять решение. В ряде случаев A/B тестирование позволяет дать больше данных, но, по большому-то счету, я сторонник идеи, что решение все-таки, и связанные с этим решением риски, берет на себя именно человек, отвечающий за продукт целиком.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом вы стараетесь записывать все действия пользователя для того, чтобы Product Owner мог посмотреть последовательность этих действий, или вам более важно, где люди отваливаются, какая воронка, какие фичи используют или нет?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Всё записывать — это сложная история как инженерно, так и с точки зрения юридической, да и, наверное, с морально-этической, я бы сказал, поэтому мы стараемся записывать ключевые действия, которые по нашим опять же гипотезам приближают человека к пониманию, что такое наш продукт, т.е. на этой фазе обычно редко идет вопрос про то, как ему продать, потому что продать — это финальная стадия. Обычно я сторонник того, что люди любят покупать вещи, которые им нравятся, и достаточно сделать так, чтобы мы аккуратно, компетентно, достаточно глубоко рассказали, что из себя представляет наш продукт, и человек сможет сделать свой выбор и принять определенное решение. Поэтому мы стараемся мерить те самые контрольные точки, которые для нас будут индикаторами, скажем, в PDF Expert'е, того, что человек понимает продукт, ну, т.е. если я открыл несколько документов подряд, если я проаннотировал или поставил подпись, то по крайней мере я, как пользователь, имею какой-то уровень осознанности о том, что такое PDF Expert конкретно для меня. И вот на этих контрольных точках, которые опять же гипотезами изначально формируем, мы стараемся делать определенные замеры для того, чтобы понимать, как человек идет по этому flow. Дальше эти точки, безусловно, собираются в одну или несколько воронок. Ну и дальше идет стандартная история по пониманию, где есть конверсия, а где есть какая-то проблема либо какая-то точка трения, и как с этой точкой работать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть, если я правильно понял, то вы пытаетесь померить те вещи, по которым вы понимаете, что пользователь ощущает ценность вашего продукта, он начал его использовать, он разобрался, как сделать базовые вещи, и, там, в случае с PDF Expert'ом, если он подписал документ с помощью PDF Expert'а, он понимает, зачем ему эта программа в числе прочего может быть нужна, или проаннотировал?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, абсолютно верно. Я большой сторонник фреймворка, который называется Jobs-To-Be-Done, и общая идея этого фреймворка состоит в том, что человек не покупает продукт или софтверное приложение, а он покупает решение своей задачи, иными словами, он нанимает продукт, чтобы сделать свою личную задачу. И успешный продукт обычно получается тогда, когда создатели продукта понимают тоже, как и пользователь, одну и ту же задачу одинаково, и обеспечивают так, чтобы эта задача состоялась. Поэтому если есть задача просто посмотреть 50 файлов и найти из них нужный — это один из сценариев, да. Если есть задача подписать документ — это второй сценарий. Задача заполнить интерактивную форму — это третий сценарий. По сути, продукт так или иначе собирает вокруг себя какое-то ядро из нескольких десятков сценариев, и наша задача просто убедиться, что для конкретного пользователя эти сценарии нам понятны, ему понятны, и действительно работают. И соответственно на каждом из этом сценарии есть определенные контрольные точки, как пользователь по цепочке действий идет и как для пользователя продукт становится понятным.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Мы добавим ссылку на Jobs-To-Be-Done в описание подкаста, или в текстовую расшифровку, или в бонусы. Я, если честно, не слышал об этом фреймворке. Потом после подкаста я у тебя уточню, правильную ли ссылку я нашел. Скажи, пожалуйста, какие продукты сейчас для вас основные? То есть на сайте сейчас выведено 8 продуктов, но при этом я знаю, что у вас есть еще B2B направление. Что у вас самое такое крупное, куда вы сейчас... либо оно уже приносит основной поток пользователей и дохода, либо вы на него делаете ставку и планируете, что будет приносить в ближайшее время?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: С точки зрения отношения нас к продуктам, то все продукты, которые мы предлагаем на рынке, мы считаем основными. За историю Readdle мы суммарно сделали 40 приложений, и 32 из них не выжили испытаний где-то временем, а где-то не выжили нашего внутреннего фильтра того, что продукт должен быть достаточно хорошим, чтобы иметь право находиться в нашей продуктовой линейке. С точки зрения процесса работы внутри компании сейчас, очень тяжело работать над несколькими продуктами одновременно, и сейчас мы примерно успеваем сфокусироваться на 3-4, скорее всего, даже это будет 3 продукта, т.е. Spark, PDF Expert и Fluix — это основной фокус на сегодняшний день сейчас. Ну и во времени он бывает немножко меняется.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: PDF Expert мы частично обсудили — это программа для того, чтобы расширенно работать с PDF, более глубоко, ставить подписи, заполнять формы. Spark — это ваш новый email клиент, которым вы хотите надрать задницу всем остальным компаниям, и, там, прям, я видел месседжинг, там, «Мы изобрели email заново», да, что-то в таком духе там было.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Мы действительно стараемся починить проблему под названием email. Проблеме уже больше 25 лет. На сегодняшний день email'ом пользуются порядка 1 млрд. человек на планете, и нам кажется, что порядка 1 млрд. из них страдают так или иначе. Поэтому проблема гигантская и вряд ли есть один продукт, который решит ее целиком, но нам кажется, что у нас достаточно сейчас экспертизы для того, чтобы сделать хороший пласт задач более современными и переместить их в 2017 год, чем в 1980, в котором большинство этих процессов находится. Ну, т.е. стоит только вспомнить поиск в почте, стоит вспомнить объемы просто почты, которые мы получаем, или стоит вспомнить количество вот этих вот forward'ов, копий, cc, bcc, тегов и людей в цепочке, которые тщетно пытаются из гигантского этого потока информации выудить то, что относится конкретно к ним. На самом деле проблем больше, и продукт работает над многими из них параллельно, но это просто были хорошие такие иллюстрации, которые говорят о том, что мы стараемся переосмыслить, что такое почта, что такое работа с почтой, ну и, в конце концов, что такое для команды в первую очередь сделать результат, т.е. что такое 10, 50, может быть, 500 человек внутри одной компании, работающих эффективно, работающих в терминах своего результата, своего допустим бизнеса и использующих современные технологии для общения между собой, поэтому мы стараемся эволюционировать с приложением Spark в этой области. Этой осенью, кстати, у нас будет большое обновление и там будет очень много новых вещей, которые радикально отличаются от того, что принято делать в email'е.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Проблема email'а огромная, т.е. я получаю где-то... от Gmail'а или от внешних сервисов, которые подвязаны к моему Google Apps, статистику ежемесячную, и у меня получается, что где-то в месяц я вместе с роботизированными письмами, с фильтрами, с письмами, которые мне необязательно даже на них реагировать, но получаю порядка 3500 писем в месяц — это по 100 писем в день в среднем. И это действительно больно, потому что с этим всем приходится работать, и работа с электронной почтой занимает очень много времени, т.е. мой RescueTime замеряет, сколько я провожу в почте — это очень большой кусок, и иногда ты целый день сидишь в почте, ничего не сделал, а только на письма отвечаешь.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, безусловно, это большая проблема, и часть из этой почты в принципе не должно быть почтой.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну да, да.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: На самом деле, количественно, большинство того, что мы получаем себе в почтовый ящик — это ведь не почта, это уведомления, это просто информация на почитать, это может быть что угодно. И проблема не в том, что мы это получаем, а проблема в том, что оно забивает общий канал для нас, и мы просто плохо понимаем, что действительно важно, какие письма действительно требуют ответа, какие действия действительно срочные на сегодня. А получаешь 100-200-300 писем в день, как это у многих из нас происходит, мы физически не можем правильно приоритизировать эту историю. На самом деле, одна из проблем, с которой начинался Spark несколько лет назад, как раз была про это. Она была о том, как выцепить из потока информации, которая приходит в твой inbox, от чужих людей, от чужих сервисов, откуда угодно, как вычленить то, что реально требует твоего внимания, и как это... важные вещи показать в первую очередь, а менее важные вещи либо убрать вообще, либо сделать их хотя бы, там, второстепенными.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Согласен. Насколько вы боитесь в этом плане того, что делает сейчас Google. Вот я ставил Spark, но как-то не знаю, у меня всё время не приживаются программы, которые не Web. В общем, я сижу на Google Inbox, и в принципе большую часть моих задач он решает, т.е. они сделали Snooze, да, и они сделали разные папочки, которые всплывают раз в день, на следующее утро, раз в неделю. У меня даже, по-моему, был спецвыпуск подкаста, где я рассказывал о фишках Google Inbox. Насколько вы чувствуете в этом плане конкуренцию? Или Google Inbox — это, там, я не знаю, 5% рынка, а большая часть людей до сих пор сидит на Outlook, The Bat, Thunderbird, в общем, на таких программах, и мучаются по-прежнему, и не могут по корпоративным стандартам использовать тот же, там, Google, Gmail и так далее.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Я бы сказал, что большая часть людей сейчас использует либо веб-сервисы, тот же Gmail в браузере или Yahoo Mail или подобные, либо это будет Microsoft Outlook. Если смотреть на рынок целиком, то я думаю, что он разделен между несколькими крупными игроками. То, как мы смотрим на почту — это как раз не про функциональность с рюшечками аля поздняя отправка или какие-то фильтры. В том-то и дело, что мы начинали с этого свое время Spark, мы сейчас достаточно сильно умеем фокусироваться для пользователя на важных письмах и давать ему возможность с ними работать, но стратегически то направление, в которое мы движемся — это про взаимодействие человека с другими людьми, не важно внутри команды или снаружи команды, и соответственно сама парадигма того, что есть письмо, в нем есть люди в копии, люди во второй копии, концепция forward'а, концепция attachment'а, вот эти все вещи, с которыми мы уже как-то сжились и воспринимаем как данность, мы некоторые из них хотим подковырнуть и хотим постараться сделать сценарий, при котором они либо не нужны, либо сделаны радикально лучше. Поэтому и для нас Google Inbox — это очень хорошая площадка посмотреть на альтернативные взгляды, которые делает команда Google, и посмотреть, как реагирует на это люди. Мне кажется, что Google Inbox сложноват для обычного пользователя, по крайней мере, по тому, что мы видели, и он для продвинутого пользователя, но не для того, кто получает действительно очень много почты, т.е. на нескольких сотнях писем в день Google Inbox — это достаточно сложный в работе продукт. При этом в Соединенных Штатах Америки в течение рабочего дня в среднем человек получает 150 email'ов. Поэтому я думаю, что Google Inbox — хороший продукт для определенной категории рынка, но эта доля рынка сейчас очень небольшая.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я соглашусь с тобой. Большая часть моих друзей, знакомых, они попробовали Google Inbox, но из-за проблем onboarding'а, из-за того, что они не поняли, как с Gmail корректно переползти, они чаще всего вернулись обратно на Gmail. Уже во второй раз, если они переползали, если ты им рассказываешь чего и как, потом они уже переползают совсем до конца и не мучаются, и говорят: «Я не представляю, как я жил раньше до этого», но вот это вот сопротивление первичное и отсутствие хорошего onboarding'а, оно мешает сейчас Google Inbox получить тот охват не таких продвинутых гиковских пользователей, а достаточно массовый.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Я думаю, это «дилемма инноватора». На самом деле, насколько я знаю, у Google была стратегия, чтобы то, что сейчас называется Google Inbox, по сути было новой версией Gmail, и они изначально планировали это, как большое обновление нового поколения Google Mail для всех пользователей Gmail, но в силу того, что продукт слишком инновационный, на огромной базе пользователей всегда есть львиная доля людей, которые привыкли как раньше, и очень тяжело этих людей переучить, переобучить, переключить в другой режим работы, и это всегда такое большое трение, всегда большая проблема для любого инновационного продукта на самом деле. Даже у нас в Spark'е еще, когда мы начинали какие-то вещи делать, у нас было несколько случаев, когда нам приходилось упрощать функционал Spark'а, или отменять какие-то серьезные, классные, прорывные вещи внутри продукта по простой причине, что пользователи не готовы быстро на них перепрыгивать, и скорее... там, радикальное изменение человека может оттолкнуть от продукта, чем привлечь к продукту. И у нас были функциональности, которая была классная, но, допустим, но она требует привыкания в течение недели. В современных реалиях у человека не будет недели, чтобы привыкнуть к этому. Нам приходилось убирать, вырезать уже написанные, готовые, сильные вещи из продукта, чтобы по сути не отпугивать пользователей и не выдавливать их с привычной модель поведения с электронной почтой.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И мы возвращаемся в студию. У меня по прежнему в гостях Игорь Жаданов, CEO и Co-Founder Readdle. Мы уже чуть-чуть коснулись одного из продуктов — это Spark, и сложности работы с почтой, переучиванию пользователей. Давай вернемся чуть-чуть к глобальной картине. Как распределены у вас команды между продуктами? Как вы делите людей по ролям? Какие бизнес функции вынесены на всю команду, ну, на все продукты точнее, а какие вещи вот у каждого продукта есть свой, там, я не знаю, дизайнер или Product Owner?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: С точки зрения инженерии, над каждым продуктом обычно собирается отдельная команда, которая full-time работает над этим отдельно взятым продуктом. Обычно, с точки зрения всех остальных ролей, мы стараемся иметь переключение, т.е. команда тестирования, команда маркетинга, команда техподдержки, на самом деле, даже дизайн команда у нас — это распределенный ресурс, и эти ребята работают над разными продуктами. Это было осознанное решение какое-то время назад, и мы считаем, что очень правильно, когда человек, принимающий много решений по продукту, имеет широкое поле знания и широкий контекст про экосистему в целом, про платформу в целом, в частности, и поэтому у нас есть такое внутреннее желание и механика, когда мы стараемся делать переключение между контекстами. С инженерными ребятами сложнее в этом плане, потому что продукты инженерно очень емкие, за простым интерфейсом очень часто приходится делать очень сложные вещи, которые тяжело понимать с наскоку новому человеку, и поэтому, как правило, вокруг, скажем, команды PDF Expert'а или команда Spark'а — это ядро инженеров, которые занимаются этим достаточно долгое время. Особняком сейчас в нашей структуре компании стоит история под названием Fluix, наш B2B продукт. Там как раз это больше похоже на стартап внутри стартапа, т.е. все роли, связанные с Fluix'ом — маркетинг, инженерия, customer support, sales, customer success, дизайн — это отдельная команда, которая занимается только Fluix'ом, но там это более чем оправдано, потому что по сути B2B подписной сервис и B2C приложение для конечного пользователя — это очень разные механики, разная природа бизнеса.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, как вы определяете приоритеты? Вот приходят к дизайнеру представители двух продуктов и говорят, что нам вот нужно что-то сделать. Это по релизам или по тому, кто громче кричит или кому более срочно? Как вы определяете вот эти приоритеты и последовательность работы расшаренных команд?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Если мы говорим про дизайн, то тут ситуация немножко проще, потому что в единицу времени обычно дизайнер сфокусирован на одном продукте, и совсем быстро переключаться между продуктами почти нереально для того, чтобы делать работу хорошо. Поэтому у нас скорее есть там может быть ad-hoc команда дизайнеров, которые работают над частью Spark'а, например, при этом если у команды PDF Expert'а есть определенный запрос, то, скорее всего, это будет другая команда, которая работает отдельно, но может быть ситуация, когда один дизайнер замещает и делит свое время между, допустим, Spark'ом и PDF Expert'ом точечно, в режиме такого отдельно взятого проекта. Балансировка ресурсов — это всегда большая история, всегда большая сложность. Не хотел бы говорить, что «Кто громче кричит», но в некотором роде, в хорошем смысле любая идея в целом в компании должна заслужить право на жизнь и поэтому действительно идея должна доказать, что она того стоит, что она важная. Чаще всего мы смотрим на то, что мы не сделаем, если начнем заниматься вот этой идеей, какие упущенные варианты, какие упущенные возможности у нас будут. И в этом контексте приходится взвешивать очень часто какие-то задачи или приоритеты, именно задавая себе вопрос: «А точно ли то, чем мы сейчас хотим заниматься — это самое лучшее использование нашего времени?». Я считаю, что самый ценный ресурс, который у нас есть, и у команды, и в целом в жизни — это время. И соответственно, контроль за этим временем и понимание того, что со временем происходит — это очень важная история. Поэтому мы стараемся делать так, чтобы то, что мы делаем здесь и сейчас, имело какую-то максимальную осмысленность и какую-то понятную нам ценность, даже если это просто гипотеза и ценность состоит в том, что мы хотим научиться. Необязательно это должен быть какой-то бизнес результат, больше чем знания или чем опыт, но мы по-хорошему должны уметь понимать, что мы делаем, зачем мы делаем и как мы узнаем, что мы уже получили нужный нам результат и готовы двигаться дальше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Скажи, ты уже чуть-чуть коснулся, что B2B и B2C продукты — совсем разная история. У вас B2C продукты с миллионами закачек, частично, наверное, они бесплатные или с возможностью их использовать бесплатно, и есть Fluix, который, собственно, полностью B2B. Расскажи, в чем глобально отличаются продажи вот этих двух продуктов? С чем вы столкнулись, когда начали делать B2B направление, стартап такой внутри стартапа, как ты говоришь, Fluix?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Это очень длинная история на самом деле. Наверное, самый большой урок состоит в том, что когда покупатель софта и пользователь софта — это один и тот же человек, как в B2C истории на App Store, то у тебя есть прямая связь между тем, что ты рассказываешь человеку про продукт и как он на него реагирует, и как он принимает решение покупать. Когда продукт продается в компанию, то в дело вступает смесь абсолютно разных, часто непредсказуемых и, как правило, очень неочевидных контекстов, т.е. есть команда какая-то в компании, есть руководитель этой команды, например, у этого руководителя есть свои цели, которые где-то профессиональные, а где-то личные. У продукта, который мы предлагаем компаниям для использования, по сути, должно быть сильное позиционирование как с точки зрения ценности продукта для компании, так и с точки зрения ценности этого нашего Fluix'а для отдельно взятого покупателя. Ну, например, человек приходит в команду, он занимается инновациями, у него есть план сделать 3 или 4 инновационных проекта внутри крупной корпорации, и если он решает выбрать один из... этих вот слотов занять Fluix'ом, то ему приходится рассчитывать, и он очень сильно рассчитывает на то, что этот проект состоится, потому что провальная история по вине Fluix'а, не важно, мы не то объяснили, не так продали, были ли техническая эта проблема, по сути, ставит под угрозу четверть годового результата этого человека, с точки зрения профессиональной карьеры. И соответственно, толерантность к риску или толерантность к проблемам, которые есть у продуктов, у программного обеспечения, в B2B, как правило, сильно ниже. Люди откровенно скорее не купят или не будут тратить свое время на продукт, которому они не доверяют, по сравнению с тем, что в B2C — попробовали приложение, понравилось — здорово, не понравилось — пожал плечами и взял что-нибудь другое.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, они даже вернут деньги.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, вернут деньги. Поэтому цена ошибки в B2B обычно сильно выше, и для нас это в свое время, когда мы только начинали этим заниматься, т.е. больше 4-х лет назад, это было очень хорошая, очень видная разница по сравнению с классической историей, когда у человека в Scanner Pro, купленном на тот момент за $7 за копию, что-то не работает. Там быстрее и проще в ряде случаев было просто отдать человеку деньги и сказать: «Ну, извините, что не получается. Мы бы рады, чтобы всё у вас завелось, но почему-то на вашем jailbreak'нутом iPhone Scanner Pro не очень хорошо функционирует», ну вот, всё, вопрос более-менее исчерпан. В случае с ситуацией, когда компания Siemens или компания BMW действительно переводит в своей ежедневной операционной деятельности, там, сотни людей на тысячи людей живут на продукте, то там не работает механика, при которой продукт может перестать функционировать иногда даже на 15 минут — это очень дорого для бизнеса, это большие риски и большие проблемы. Поэтому вот это изменение то, что я называю цены ошибки, наверное, самый важный такой индикатор, который нам пришлось видеть.
То, что касается продаж. Безусловно, продажи в B2B сегмент — это вещи, которыми нам пришлось заниматься во многом с нуля, и мы очень многому учились на своих ошибках. К счастью, в индустрии уже есть хорошее поле знаний и огромное количество людей, которые своим опытом делятся, и поэтому продавать B2B подписной продукт сейчас достаточно, я бы сказал, понятно как. В каждом продукте, в каждой истории безусловно есть куча деталей достаточно важных, но в целом общие принципы, общие механики, общая структура того, как организовать процесс продажи, он более, чем широко известен, более, чем широко доступен, т.е. в этом контексте B2B продукты делать на самом деле легче, чем B2C, потому что успешность продукта зависит во многом еще от реализации просто бизнес-процессов, которые нужны, чтобы они были, т.е. по поиску потенциальных клиентов, например, по их boarding'у, по доведению их до решения «да» или «нет». Если они купили, то потом по обеспечению, чтобы они были счастливы в течение длительного времени, в контексте продукта безусловно, и эти вещи, они, в общем-то, понятны. Соответственно, поставив правильный процесс, можно получить уже хороший фундамент для роста компании, для роста продукта. В B2C ситуация кардинально наоборот. У Spark'а практически есть 2 варианта развития событий, и либо получается всё — это получается очень большой, успешный продукт; либо не получается ничего и Spark не вырастает в большую амбициозную историю, т.е. не существует промежуточных вариантов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, ты на iForum'е в этом году говорил, что у вас была команда в США из 6 человек. Они занимались продажами Fluix'а или это была команда, связанная с какими-то другими функциями?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Та команда была связана только с Fluix'ом. Это была команда продаж и маркетинг Fluix'а.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И ты упомянул, что эта ошибка стоила вам порядка миллиона долларов?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, примерно так. Я точно не считал, но...

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но это приблизительно зарплатный фонд, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Не только зарплатный фонд, там же вообще много активностей, особенно по поиску клиентов, по маркетингу делалось, поэтому... там... опять же, есть 2 уровня, как оценивать ошибки. Первое — это по прямым деньгами, которые по потратили. Вторая, куда более солидная, но менее очевидная история — это по времени. Нам это стоило по сути год в темпах развития продукта, т.е. если посмотреть на график развития продукта, на график роста пользовательской базы, например, или количество использований его для работы с документами, то очень хорошо видно, что этот год — это было плато, т.е. там практически не было роста. Только вот сейчас в 2017 году мы, опять же, смогли, по сути, перестроиться процессами и выйти на качественно новый уровень работы с продуктом. И соответственно, вот первый и сейчас второй квартал этого года у нас получились очень даже сильные с точки зрения роста.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, в чем там была основная, если сейчас рефлексировать по этому поводу, в чем там была основная ошибка, что бы ты сейчас уже делал бы не так, исходя из этого опыта?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Думаю, что там несколько историй. Первая история — то, что я пошел на компромисс с идеей о том, что не все в команде должны хорошо понимать продукт и природу продукта, т.е. мы нанимали людей, у нас были ребята в команде, которые шикарно делают свою роль в профессиональном плане, скажем, в sales и marketing, но они не до конца понимали... они не чувствовали продукт, и, к сожалению, эти вещи вылезают спустя какое-то время и очень сильно подрезают эффективность, т.е. по процессам, по занятости ты делаешь всё хорошо, всё вроде бы получается, просто результата нету, и даже не очень очевидно почему, когда ты внутри этого процесса. Поэтому сейчас я точно смотрю в первую очередь на соответствие человека, в команду которую мы ищем, нам по системе ценностей где-то, и второе — по отношению к продукту и к клиенту, т.е. это вот, наверное, самый важный результат.
Второй результат — это то, что я, наверное, слишком оптимист, и на будущее уже понятно, что если что-то не получается, то нужно быстрее делать изменения. Не важно, прекращать ли это или просто делать что-то по-другому, но когда история за, допустим, 90 дней от начала любой инициативы не дает результата, то, скорее всего, и на 180 дней результата уже не будет, и поэтому правильнее уже в эти 90 дней остановиться, нажать паузу и решить, что мы с этим делаем. Поэтому вторая ошибка, наверное, была — это такой оптимизм в формате «Ну наверняка что-то должно получиться. Вот всё будет хорошо. Еще немножечко дожмем, и вот тогда точно заработает».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты имеешь в виду сейчас текущие сделки, что у тебя, там, я не знаю, менеджеры по продажам говорили, что «Вот, вот, мы еще с ними обсуждаем», или больше продуктовую историю изменений в продукте и, там, аналитику?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Это продуктовая и маркетинговая история, т.е. это... условно говоря, все понимают, что нужно делать, например, рекламу, или, например, контент-маркетинг, или, например, email-маркетинг, но если у тебя есть хорошо поставленный процесс email-маркетинга — это 50% успеха, а вторая половина зависит от того, что конкретно ты пишешь людям, что конкретно у тебя за ценность, которую ты несешь своей аудитории. И если вот эта ценность хромает или где-то провисает, то вся история с процессом, которые вокруг того же email-маркетинга построили, она умножается на ноль, эффективно, поэтому это всё трата времени, т.е. есть работа, есть рассылки, есть пользователи, есть подписки, но, по большому-то счету, там конверсии никаких нормальных не будет и оно просто всё не складывается с точки зрения экономики в нормальную стоимость...

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть была проблема в сообщении или вашей, там, гипотезы, какую основную задачу вы решаете? В этом была проблема?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, конкретно для нас в той истории, там была проблема в маркетинге и маркетинг не смог быстро смасштабировать правильное позиционирование продукта. Они не до конца, к сожалению, чувствовали природу продукта и природу нашего фокуса на нашем правильном идеальном клиенте, и, соответственно, от этого всё уже шло по диагонали немножко наперекосяк, поэтому... А моя ошибка была в том, что я какие-то вещи думал, что получится исправить...

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что время исправит, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, а время не исправляет, а время наоборот показывает, как такой усилитель все неправильные решения твои.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно, интересно, но ты понимаешь, как бы ты вот говоришь про то, что пользователю очень важно его не подставить, там, особенно, если это менеджер, у которого в бонусы как-то записано то, что он должен сделать инновации, с одной стороны, да, а, с другой стороны, есть огромное количество B2B софта, который ребята продают, кто-то его покупает и не внедряет или внедряет кусками, а через 2 года уже все забыли, зачем его покупали, зачем его внедрять, но это приносит компаниям, которые создают такой софт, огромную прибыль и огромные доходы.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: В краткосрочной перспективе абсолютно согласен. Он действительно приносит доходы и прибыль. Для меня проблема состоит в том, что рано или поздно все равно люди, покупающие технологии, они компетентны так или иначе, и в силу того, что они компетентные, они рано или поздно увидят, что это решение было неправильное, может быть, это решение было не их, может быть, это они сами приняли решение в другом контексте, я не знаю, но сама история с тем, что софт купили и не пользуются, она хороша для компании только ненадолго, потому что если наш результат труда купили и не пользуются, то нам кажется, что мы всё сделали хорошо, а что реально нехорошо мы не понимаем, и тем самым мы открываем шикарную возможность любому из наших конкурентов прийти на рынок и по настоящему решить эту проблему, ради которой софт покупался, по настоящему показать ценность нашим же пока еще клиентам, и забрать у нас этих клиентов. Поэтому вот тут как раз история с B2B продажами, она имеет 2 контекста. С одной стороны, можем максимизировать прибыль, продавая такой виртуальный воздух по сути, с другой стороны, рано или поздно эта вещь очень сильно аукнется. Для меня очень хорошим примером, наверное, бизнес-модели для компании, которая сильно привязывает ценность продукта к деньгам — это Slack. Не знаю видел ты или нет, у них то, что они называют Fair Billing policy, которая по сути говорит о том, что компания платит за Slack только за тех пользователей, которые пользуются Slack'ом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, у них есть такая штука... Да, да, мы используем Slack активно у себя. Единственно, что мы его пока не проплачиваем. Он стоит 7 или 8 долларов за пользователя, мне чисто психологически кажется это много, да, т.е. когда ты покупаешь Google Apps за 5 долларов за пользователя и он решает огромную кучу твоих задач, платить Slack'у 7, 8 долларов за пользователя кажется много. Но мы активно его используем вместо Skype, вместо Telegram, комнат Viber и так далее, и довольны, и когда мы использовали их формат вот этот вот они дают какие-то кредиты на триал, то да, они биллили только за активных пользователей.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: И вот эта вот история, она очень нетипичная для B2B рынка на самом деле. Я даже не уверен, что я знаю еще одну или две компании, которые делают что-то похожее на масштабе, но эта история колоссально выравнивает мотивацию всех участников команды Slack'а с ценностью, которая нужна рынку, потому что, грубо говоря, если продуктом перестали пользоваться, по любой причине, то буквально через 2 недели компания начать недополучать деньги. И это вот с точки зрения бизнеса, это примерно, как живому организму игнорировать пропадание кислорода невозможно. И вот это вот стратегическое решение внутри Slack'а — это безумно редкое для B2B рынка история. Я его очень уважаю. Я считаю, что они как раз очень молодцы в том, что они решились, и на самом деле продавили перед акционерами свое такое решение, потому что это достаточно тяжелая история даже с точки зрения реализации такой стратегии, но они это сделали, потому что они отлично понимают, что вот эта вот ориентация на ценность — это единственный способ для них конкурировать с Microsoft, например, да, или с любыми другими игроками на рынке. И поэтому $7, допустим, по сравнению с Google Apps может быть дорого, если сравнивать цены, но если попытаться найти все-таки данные, как люди пользуются Google Apps пакетом и сколько денег бы компания платила, например, если бы платила только за использование, то, возможно, цифры были бы другие. Моя основная идея состояла в том, что вот это вот совпадение интересов на уровне бизнес модели компании и клиента — это самая важная вещь и она в B2B не частая. Для компании типа Slack, для компании типа Fluix я считаю, что это очень хорошая возможность прийти и под другим углом показать на рынку, как на самом деле технологии используются, где на самом деле есть ценность.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Наработать, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Ну, в общем, да, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И мы возвращаемся в студию. Что в Одессе, что в Киеве сейчас жарко вовсю. Игорь, хотел у тебя следующую вещь спросить. Ты уже частично ее сам коснулся. Это то, что не получилось отстроить рекламу и большую часть роста вы получили за счет каких-то органических историй, за счет featuring'а, за счет размещения в магазинах. Расскажи подробней, почему не получилось отстроить рекламу в этой части и как вы делаете featuring, как вы дружите с журналистами, как вы получаете по максимуму от тех органических каналов, которые существуют?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Ну, то, почему не получилось, история очень простая на самом деле, и это как раз та самая конкуренция, причем конкуренция неочевидная. Если мы говорим про привлечение мобильных пользователей на мобильных платформах, то основные покупатели мобильного трафика — это компании, которые выпускают игры. И мы говорим про большие, крупных игроков в первую очередь, такие, которые King, Supercell, Zingo и им подобные. И так уж получается, что в силу их огромных объемов, в силу их высокой выручки с отдельного взятого пользователя, для них рентабельно потратить десятки долларов на привлечение одного бесплатного пользователя мобильного приложения на iPhone, например. Соответственно, когда мы пытаемся в рекламном канале конкурировать с ними за трафик, то мы ограничены стоимостью продукта. Если предложение Scanner Pro стоит $7 в розницу, то мы, как компания, получаем порядка $5, и соответственно нам тратить $15 на такого рода рекламу — это абсолютно нерентабельная история, которую нету смысла масштабировать. Поэтому тут как раз интересная история для нас была, что это вот и есть та самая конкуренция и конкуренция работает за канал. Так уж получилось, что в каналах привлечения мобильных приложений игровая индустрия имеет другую юнит экономику и для них это выгодно, а для нас в итоге получается совсем нет, а в силу их объемов они выбрали все возможные ресурсы, которые масштабируются, и забрали их на себя.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И получается, что цена трафика, цена за пользователя для вас, с вашей экономикой неподъемная, если не рассчитывать, что этот пользователь купит 2-3 приложения, что достаточно неоднозначно.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: В прошлом году я слышал цифру, что King тратит до 60 долларов за бесплатную закачку приложения. Соответственно, да, действительно, если мы говорим про наше портфолио продуктов, то даже теоретически получить на B2C рынке, на App Store для нас в десятки долларов прибыли с отдельно взятого пользователя — это не та математика, которая работает. Поэтому в этом плане у нас история с платным подключением клиентов, она всё еще продолжается, мы работаем сейчас плотно с Facebook, мы работаем сейчас плотно с Google, и работаем в некоторых объемах с Apple рекламой, которая внутри App Store, но, по большому-то счету, все эти истории, они очень не масштабируются, т.е. есть маленькие ниши, в которых она может срабатывать, при попытке вырастить объемы это всё упирается в конкуренцию за трафик на серьезном уровне, и соответственно для нашего текущего продукта за несколько долларов за копию на iOS это в принципе не имеет смысл. Поэтому нам пришлось стать сильными в других способах продвижения продукта.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Расскажи, как вы поддерживаете взаимоотношения с Apple, с журналистами, чтобы к моменту релиза получить максимум по охватам, максимум упоминаний и максимум таких условно бесплатных пользователей, ну, условно бесплатных, потому что вы все равно на это выделяете ресурсы, силы, время людей, как минимум?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Если мы говорим про журналистов, то мне кажется, что достаточно детально этот вопрос рассказывал уже Денис на нескольких докладах, в том числе и на русском тоже, в Киеве, я знаю, что он выступал, но если коротко, то Public Relations, она в принципе само по себе и звучит как отношения, вот в нашем случае это было 4 года плотной работы с прессой на выстраивание взаимоотношений, т.е. мы стараемся быть командой, компанией, которой есть, что сказать по поводу технологий, по поводу мобильных технологий в частности. И соответственно, личные знакомства, личное общение, помощь журналистам, когда им нужно помочь, а не когда нам нужно, чтобы про нас написали — это длинная такая кропотливая работа, которая начала давать плоды, я бы сказал, года, наверное, через 3 после того, как мы начали серьезно, плотно заниматься, поэтому это в первую очередь в нашей команде результат работы Дениса. И действительно, правильные взаимоотношения с прессой — это такая long story. К сожалению, я не знаю способа сделать это быстро или сделать это за 2-3 месяца. Поэтому после того как эти отношения налажены, после того как нас знают и мы можем помочь людям, например, написать эти истории или сделать, иногда к нам обращаются за советом по поводу трендов или по поводу последних релизов от Apple или от Google просто с вопросом, что мы думаем. Когда есть вот такая уже налаженная модель общения, то это дает нам на самом деле всего лишь одну простую вещь — это дает нам понимание, что когда мы напишем потом, допустим, в Wall Street Journal нам журналистам, что «Ребята, смотрите, мы выпускаем Spark 2.0, и вот он здесь сильный, вот в этом, в этом, в этом, и вот наша стратегия», то по крайней мере это письмо прочитают. Для контекста, в принципе, в среднем журналист издания, там, крупного, получает порядка 600 имейлов в день с питчами самых разных продуктов и услуг или компаний.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: С ума сойти.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Поэтому если он уехал на 3 дня в отпуск, то он возвращается, у него 1800, 2000 в буквально смысле в инбоксе, он просто всё это выделяет большой, большой так вот пачкой и жмет кнопочку Delete.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И удаляет.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, абсолютно верно, потому что не существует в принципе для него способа с этим pipeline'ом справиться, и там ему не Spark, наверное, не поможет, не любой другой продукт, потому что с объемом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы можете делать специальный продукт для журналистов, чтобы они так сидели на вашей почте.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, это большая проблема для журналистов, потому что у них information overload очень колоссальный. И соответственно, то, что нам это дает наше наличие отношения — это то, что наше письмо прочитают. Это никогда не гарантирует, что порядочный и правильный журналист будет про нас писать просто потому, что мы его попросили, так это не работает безусловно, но по крайней мере, если наша история действительно сильная, действительно интересная, действительно того стоит, то безусловно они ее прочитают, подумают, посмотрят, может быть, с нами захотят пообщаться, и, возможно, в свое издание включат информацию про нас. Поэтому это такая длинная история, которая работает на исключительно культуре под названием Pay It Forward, принятой в Силиконовой Долине, т.е. ты делаешь очень много помощи, очень много сил, энергии отдаешь людям, не пытаясь прямо сейчас получить что-то взамен. Ты просто помогаешь индустрии, помогаешь людям, для которых это важно. Вторая часть работы с прессой — это просто понимание их бизнес моделей, потому что если, допустим, издание ориентировано на рекламный трафик, то, соответственно, контент, который им интересен — это развлечения, да, это вещи, которые генерируют больше всего эмоций, вовлеченности, кликов, переходов и любых других метрик, которыми они интересуются. Соответственно, без понимания того, какая бизнес модель у, скажем, у издания онлайнового, писать им, рассказывать про наш продукт, обычно бесполезно, потому что мы просто можем не попасть в то, что нужно им, и всё, и в принципе тогда они просто в силу объема запросов, которые получают, они пропускают наше письмо и идут дальше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, вы практикуете какую-то там часть оплаты журналистам в той или иной форме? То есть или вы заказываете что-то в рекламном отделе, или вы запускаете рекламу на эту публикацию, чтобы журналист получил свои бонусы и плюшки, или вы договариваетесь с редакциями о том, что они ставят партнерские ссылки и получают какой-то бонус кроме того, что они вас упоминают, еще если заработают на партнерской программе.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Нет, это категорически нет. Более того, если мы говорим про правильную журналистику, то у любого адекватного, уважающего себя журналиста есть определенный профессиональный кодекс, профессиональная этика, и соответственно... мы сталкивались как раз с другой ситуацией, когда мы просто хотим познакомиться с человеком и просто поболтать с ним, и приглашаем его в кафе в Сан-Франциско где-нибудь в Starbucks'е посидеть, и вот эти $20 на чеке человек не позволит нам заплатить за него, потому что это идет в разрез с журналисткой этикой.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или он боится того, что потом этот факт может быть использован против него, да, репутационно?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Тут не то чтобы он боится, это, скорее, он считает, что это правильно. Задача правильного, действительно серьезного журналиста — оставаться объективным, поэтому вещи, которые могут эту потенциальную объективность пошатнуть — это недопустимая вещь для серьезного профессионала. Да, есть другая часть индустрии, которая привыкла делать обзоры за деньги и делать какие-то истории, связанные с таким неявным рекламным размещением. По-моему, в 2009 году, когда мы только начинали, мы пару раз такие вещи пробовали, но та же история — это большая проблема в том, что для конечного пользователя сайт, который просто за деньги публикует обзоры, допустим, софта, по сути, не имеет ценности, потому что там нету качественного отбора, там нету компетенции журналиста, там есть просто по сути рекламная полоса с разными объявлениями, просто завуалированный под какой-нибудь издание, которое делает обзоры чего-либо. Поэтому на самом деле я не помню вообще был ли хоть раз у нас случай, когда мы кому-то именно платили за публикацию. Если это был, то какой-нибудь 2009 год, мы могли делать с маленькими изданиями такую историю, но в целом она абсолютно для нас не работала и не работает. Я даже не верю, что она может работать. Поэтому у нас ситуация очень простая — мы рассказываем компетентную историю, мы рассказываем бренд, мы рассказываем то, что мы можем дать как ценность людям, и да, мы стараемся это сделать в той форме, которая, допустим, ценна для крупного издания, но при этом специально платить за это, оно и нерентабельно, и неэтично, и, на мой взгляд, просто бесполезная трата времени.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно, потому что я уже читая англоязычные СМИ, тот же Lifehacker.com и их проекты Kinja, Deals Kinja, я видел прям вот явно они пишут, что «Да, ребята, мы упоминаем какие-то там падения цен или какие-то распродажи. Да, мы можем заработать на этом комиссию», и в софте я то же самое видел, когда ребята пишут: «Да, нам могут выплатить комиссию за продажи, но наш обзор все равно как бы там отражает наше мнение».

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Большинство таких изданий хороших, они все-таки эволюционировали просто в, допустим, каталог скидок, да, или каталог каких-то бандлов, и они просто говорят: «Да, действительно, мы показываем классный софт, который, условно говоря, можно купить со скидкой, потому что мы договорились с издателями», т.е. некоторое количество таких партнерств мы тоже делали, допустим, StackSocial, известная платформа достаточно, но это опять же для пользователя я считаю, что это хорошая история, потому что там все стороны абсолютно честны и открыты в том, как это происходит, т.е. мы говорим: «Да, действительно, есть вот совместная кампания между Readdle и StackSocial, которая позволяет купить, скажем, PDF Expert со скидкой в течение ближайших 2-х недель», но это не обзор, это не статья, это не попытка замаскировать эту историю со скидкой под статью. Я считаю, что это корректно, это этично и эти вещи иногда могут работать. Самая большая сложность на самом деле с такими вещами — это то, что оно неповторяемо, т.е. 1-2-3 раза, конечно, можно такую акцию провести, но с точки зрения бизнеса, когда нужно строить именно компанию, которая устойчива, sustainable, может находиться на рынке, то 3 или 5 или даже 10 успешных акций в течение года в принципе недостаточно, поэтому это скорее такое дополнение к тому, что можно делать, к ежедневной работе, чем серьезная бизнес-стратегия, по крайней мере для нас.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Согласен. Это скорее для пользователя такая возможность честно увидеть и принять на себя все риски покупки этого софта, посмотреть детальней и сэкономить чаще всего, а для компании получить какой-то небольшой всплеск между релизами. Скажи, как вы выдерживаете баланс между, там, есть какие-то приложения, которые хочется сделать бесплатно, есть какие-то приложения... там, тот же Apple, с одной стороны, вас feature'ит, а, с другой стороны, в какой-то момент может сделать ту функцию, которую вы продавали за деньги, он может ее сделать бесплатной, как это было, например, с фонариком или, наверное, с какими-то ранними вашими приложениями аля читалками книг. Как вы понимаете, что сейчас можно отдавать бесплатно, что лучше сразу брать за что деньги, потому что, там, я не знаю, во-первых, надо окупить разработку, во-вторых, могут быть риски, что это включат в следующий релиз системы и сильно пошатнет продажи?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Тут две части вопроса, наверное. Если начать с той, которая касается истории «Apple копирует какую-то функциональность», то я вообще не вижу в этом проблемы. Я считаю, что когда мы сделали какую-то задачу правильно, допустим, со сканированием, и в 2009 году мы выпустили Scanner Pro, который создал саму категорию, во многом там укрепил саму концепцию, что можно использовать камеру смартфона для захвата документов, и сохранения их, и работы с ними в дальнейшем, то когда в 2017 году, т.е. через 8 лет Apple копирует самую базовую функциональность, которую мы делали в те годы, то в принципе это абсолютный нормальный и хороший процесс, просто какая-то идея, какая-то инновация со временем, если это действительно хорошая, она становится мейнстримом и она есть везде, поэтому, с точки зрения трендов, технологий, это абсолютно нормальный, хороший, здоровый, неизбежный процесс, и, по большому-то счету, проблемы в этом особо и нет. Да, это задается потребность продуктом эволюционировать, т.е. нельзя что-то сделать и остановиться, сказать «Всё хорошо, у нас получилось», потому что очень быстро технологии и конкуренты, и владельцы платформ наверстают и многие вещи будут уже менее ценными по сравнению с тем, что это было 5 лет назад, но до тех пор, пока мы движемся вперед, до тех пор, пока мы пытаемся создавать вещи, которых еще не существуют, то проблемы страхов в силу того, что кто-то что-то скопирует нету, на самом деле, даже с точки зрения конкурентов. Если конкуренты заняты копированием того, что мы уже сделали, то они сзади — это отлично. Я куда больше люблю конкуренцию, которая направлена на то, что конкуренты решают те же проблемы сегодня, что и мы пытаемся решить. И вот это интереснее история, потому что тогда можно и где-то научиться друг у друга, где-то повоевать за долю рынка. И вот эта хорошая, нормальная, здоровая конкуренция. Ну а то, что со временем хорошие идеи становятся массовыми, наверное, хорошо, наверное, где-то есть какая-то... элемент такой приятности, что действительно угадали, действительно нащупали что-то много лет назад, что действительно ценно оказалось для миллионов людей.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, это как в фарме спустя сколько-то там лет лекарства становятся общедоступным и все могут его производить, уже как бы компания должна была к этому моменту окупить свои исследования и выпустить новые продукты. Как вы решаете, что будет доступно в триале, в бесплатной версии, а за что вы уже будете брать деньги?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: У нас история достаточно простая, потому что у нас продукты, по большому-то счету, если мы говорим про App Store'ные приложения, они либо бесплатные совсем, как Documents, либо платные по своей природе, как Calendars или Scanner Pro, и, соответственно, бесплатность для нас — это просто способ показать человеку историю, зачем нужен Calendars 5 или зачем конкретно Scanner Pro нужен по сравнению с любой другой программой на рынке. Поэтому вот тут как раз в нашем случае всё, что помогает донести эту ценность пользователям, должно быть бесплатно и обязано быть бесплатно. Всё, что действительно представляет ценность для ежедневной работы, обязательно становится уже платным, потому что в это заложена бизнес модель.
Немножко другая история со Spark'ом, потому что Spark мы строим для команд стратегические и соответственно платить за него со временем будут компании, которым выгодно, чтобы сотрудники команды пользовались Spark'ом. И соответственно, в этой модели Spark сейчас в принципе бесплатен и в принципе не делаем никаких ограничений по функциональности для бесплатных пользователей, потому что нам очень важно, чтобы максимальное количество людей на планете пользовалось максимальным количеством функционала, которое мы сделали, потому что это обратная связь для рынка, это правильная ценность для нас, во многом стратегическая, ну и это хорошо для пользователя, потому что он получает по сути продукт топ класса вообще бесплатно и нет никакого барьера между пользователем и нами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но вы себя таким образом частично ограничиваете в возможностях маркетинга, да, т.е. если пользователь бесплатный, то вы должны инвестировать свои средства, заработанные на других продуктах, в продвижение Spark'а или опять же ограничиваться только органическим ростом?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, безусловно, но как раз здесь основная история состоит в правильной бизнес модели, которую нужно выбрать. И соответственно, мы, обсуждая историю со Spark'ом, понимали несколько вариантов. Один из вариантов действительно был сделать платным приложением, по накатанной, можно сказать, да, и платное приложение, оно чем хорошо, что оно для всех понятно, как оно работает, почему я за него плачу. Наверное, достаточно быстро можно выйти на правильное ценообразование, но, по большому-то счету, проблема состоит в этой штуке, что она останется нищевой, т.е. это останется продукт, скажем, на миллион пользователь, может быть, на два, которые так или иначе увидели продукт, загорелись идеей, согласились заплатить, успешно заплатили и пользуются, ну и всё, т.е. вот хороший индикатор, хороший пример — это компаний Sparrow, которую в своё время купил Google. Они делали почтовый клиент для Mac, если не ошибаюсь, в 2011—2012 годах, где-то в то время, и продукт шикарный, команда инженерная классная, но всё что они по сути смогли сделать — это иметь вот несколько сотен тысяч пользователей, там, несколько миллионов долларов выручки годовой, и в итоге так вот, на мой взгляд, достаточно рано и при этом неизбежно продались крупной компании, потому что другого способа сделать из этого действительно большой, крупный, растущий бизнес у них по сути и не было. И вот это вот отсутствие такой возможности — это, на мой взгляд, неправильный выбор бизнес модели, по крайней мере. Опять же, неправильный с точки зрения роста. Может быть, они решили свои личные задачи, насколько я знаю, основатели, они в принципе и хотели построить небольшой бизнес под продажу, но с точки зрения компании, которая может вырасти на 100 миллионов пользователей, на 200 миллионов пользователей, если ты в самом начале ставишь стену из купи сегодня, то скорее всего ты просто по крайней мере на раннем этапе перечеркиваешь всю бизнес модель. У нас даже в Украине есть несколько компаний, которые я считаю, что не сумели сориентироваться, хотя имели все шансы стать продуктом масштаба Viber или WhatsApp, если мы говорим, допустим, про Instant Messenger'ы, потому что компании делали шикарные продукты в свое время, имели хорошую базу пользователей, но они исповедовали классическую бизнес модель, когда это приложение платное и стоит достаточно ощутимых денег. Поэтому на каком-то этапе технологические циклы заставляют компании смотреть по сторонам и выбирать другие бизнес модели. И это вот, наверное, один из уроков, который мы вытащили за последние 4-5 лет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И мы возвращаемся в студию. Скажи, пожалуйста, ты закончил на том, насколько правильно нужно выбрать бизнес модель, насколько правильно нужно определить, куда ты идешь, были ли у вас еще какие-то такие кейсы, когда вы что-то, может, в бизнес модели, может, в ценообразовании, меняли, и продукт начинал расти совсем по-другому? Или какие-то другие продуктовые изменения делали.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: На самом деле, да, достаточно много. Из старых примеров, но он очень яркий, поэтому, наверное, я бы хотел его привести, это история, когда мы по сути запустили бренд PDF Expert. До этого времени у нас был продукт для iPhone, iPad. Он назывался ReaddleDocs и это по сути был швейцарский нож, который умел делать всё. Он умел работать с файлами, смотреть документы, играть музыку, читать книжки, делать в этих книжках закладки, т.е. была огромная такая история, которая очень классная для пользователя, который понимает, что такое ReaddleDocs, но при этом абсолютно неподъемная для нового человека, чтобы понять за 30-40 секунд, что это такое. И какое-то время назад, достаточно давно уже, мы решили попробовать следующую историю. Мы попробовали от ReaddleDocs на самом деле отрезать процентов 30% функциональности и вот эти 30%, сфокусированных на работе с PDF документами, создать в отдельный продукт, более дорогой, более сфокусированный на работу именно с документами, с небольшими на самом деле изменениями по сравнению с основным функциональностью ReaddleDocs, по крайней мере, в первое время, и этот продукт мы назвали PDF Expert. И что оказалось очень интересно, что по сути 30% продукта за вдвое большую цену, с точки зрения копии, продаваться начали, я не помню, но, по-моему, раза в 4 больше, чем сам ReaddleDocs, основной продукт, потому что понятность позиционирования, как оказалось, перевешивает иногда обилие функциональности, обилие кода, галочек, кнопочек и всего остального внутри продукта, потому что наконец-то пользователям понятно: «Окей, это для PDF», и человек очень быстро, за долю секунды понимает — мне это надо или мне это не надо. Если надо — супер, смотрит подробности. Не надо — прошел мимо, не тратя ничье время. И вот это достаточно хороший пример, когда позиционирование продукта, история про продукт, это фокус на определенные ценности, которые всем понятна, она делает чудеса с точки зрения позиционирования и с точки зрения маркетинга.
Из более свежих изменений, наверное, это тот самый Spark, т.е. у нас у Spark'а сейчас все пользователи, которые есть, это по сути чистая органика, т.е. это чистое слово, там, рекомендации друзей, онлайн покрытие, небольшое количество очень онлайн-маркетинга и пиара на старте, больше чем год назад, и на самом деле всё остальное — это полностью виральная такая механика распространения новостей, информации про Spark. И я считаю, что начала работать у нас в первую очередь, потому что мы начали в Spark'е впервые очень плотно работать с тем, что мы называем эмоциональный дизайн — это по сути фокус на том, какие эмоции должен испытывать человек, который видит что-то про продукт или видит сам продукт и пользуется продуктом, т.е. что ему понятно, что ему не понятно, что его смущает, чего он боится, где ему некомфортно, где он растерялся. Вот эти вещи мы стараемся включать в вопросы, которые мы себе задаем, когда смотрим на прототипы дизайна. И соответственно, иногда даже дизайн специально подстраивается внутри продукта для того, чтобы аппелировать к понятным, к комфортным, приятным для пользователя ассоциациям. И вот эта история, переход от «У нас есть продукт, который умеет делать 100500 вещей для почты» до «У нас есть понятный способ работать со своей почтой и тэглайном Love your email again» — это вот как раз и есть, наверное, хороший пример того, что мы какие-то вещи стали делать сильно по-другому последние пару лет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Очень, очень круто. Скажи, поскольку у вас очень много B2C продуктов на огромное количество активных пользователей, просто, миллионы, как вы работаете с саппортом? Какие там фишки, подходы применяете для того, чтобы всё это работало, пользователь чувствовал себя счастливым, а вы не забывали что-то исправить или внедрить в новой версии?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Так уж сложилось с первого дня компании, что для нас Customer Support — это маркетинг. Для большинства софтверных компаний саппорт — это необходимое зло. Вот эти вот пользователи, они что-то пишут и чего-то просят. Вот, если бы не пользователи, было бы легче, т.е. деньги от пользователей — это хорошо, пусть деньги продолжаются, а пользователи — нет, спасибо, не надо, от них голова болит.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Пусть приходят только смски из банка, да?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, да, да, это вот есть мечта таких всех разработчиков, которые так всю себе и рисуют идеальный сценарий и стараются к нему приблизиться, и отсюда мы видим ситуации, когда компании отдают саппорт куда-нибудь далеко подальше, подешевле, попроще, и в идеале чем меньше его слышно, тем лучше. У нас ровно наоборот. У нас я считаю, что каждый раз, когда нам человек пишет, то, во-первых, есть несколько сотен человек, которые столкнулись с тем же вопросом, проблемой или мнением про наш продукт, но они просто не написали, потому что они не захотели тратить время, им не до этого, они, может быть, не верят, что им ответят, и так дальше. Поэтому каждый раз, когда нам пишет человек, я ей пишу в ответ или... т.е. команды, что «Спасибо за ваше письмо» — это, действительно, фраза «Спасибо за ваше письмо» имеет глубину. Мы понимаем, что этот человек своим голосом, своими пятью или десятью минутами общения с нами, которые он потратил написать email, он по сути помогает нам понимать обратную связь от нескольких сотен пользователей, может быть, даже тысяч пользователей. И для нас как раз на самом деле это и есть то, что называется маркетинг, потому что мы действительно получаем сырую нефильтрованную обратную связь от рынка, т.е. если мы что-то сделали хорошо, я слышал спасибо сотни раз в день, если мы что-то сделали нехорошо, мы это слышим буквально сразу же, опять же, в реальном времени. Поэтому на сегодняшний день у нас уже команда саппорта выросла до 14 человек. Мы покрываем 7 дней в неделю, с утра до вечера, т.е. это не 24/7, но с 8 утра до полуночи по украинскому времени, и в принципе за год у нас уже больше, чем 150 тысяч email сообщениями между нашими пользователями и нашей командой, поэтому это огромный объем работы. И в принципе команда техподдержки в Readdle — это голос пользователя в первую очередь. И этим голосом пользователя по сути пользуются все — пользуются дизайнеры продуктов, пользуются инженеры, которым нужно это смотреть, пользуются тестировщики, которые чего-то могли где-то не увидеть или не так проверять, пользуется обязательно команда, которая создает продукты, потому что решение, что делать дальше, во многом нужно валидировать рынками, и это один из способов это сделать, и безусловно пользуется маркетинг команда, потому что мы понимаем, какие части, допустим, позиционирования продукта сработали, что люди понимают в нашем продукте, а что непонятно, какие болевые точки озвучиваются, там, с цитатами, дословно, именно с теми словами, как это наши пользователи и делают по всему миру. Поэтому для нас саппорт — это фундаментальная часть команды и фундаментальная часть процессов, и я бы сказал, что, наверное, даже неотъемлемая часть работы вообще по созданию продукта. Даже не очень представляю, как бы мы создавали продукт, если бы не имели обратной связи.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Я помню, что ты говорил, что от 400 до 800 с такой же проблемой могут быть, но никогда об этом не пишут.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, у нас было пару случаев, когда мы имели возможность реально померить со своей стороны количество пользователей, которые пострадали от какого-то бага, например, а потом сравнивали с тем, сколько людей реально написали, и вот там в зависимости от ситуации, от продукта, там эти самые 400 или 800 человек — это была вилка, на которую мы ориентировались.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Такое получается, жалоба, как подарок, да, которая помогает. Подходим ближе к окончанию подкаста. У нас есть стабильная такая история — мы дарим нашим гостям подарки от партнеров. В общем-то, у нас есть 2 сейчас партнера. Один — это сервис посуточной аренды Dobovo.com. Если будешь ездить по Украине или по ближнему зарубежью, иногда и не совсем ближнему, ты сможешь воспользоваться ваучером на проживание. Я тебе его после подкаста вышлю. И второй подарок от нашего партнера kniga.biz.ua, мы подобрали тебе книгу «Nudge. Архитектура выбора». Не знаю, читал ты или не читал.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Нет, не читал. Супер, спасибо. Я слышал про книгу, но сам не читал еще.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: О поведенческой экономике, мне кажется, это такая достаточно интересная история, потому что ту экономику, которую мы учили еще, там, я не знаю, в университете или когда-то давно, что пользователь стремится к рациональности, она как бы не всегда работает.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Супер, спасибо большое.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Поэтому такую вот новинку мы тебе передадим. Курьер доставит в Одессу или куда скажешь. Скажи, есть ли какой-то там подарок для наших слушателей, которым ты можешь поделиться. Иногда это какие-то купоны на скидку. Иногда это какой-нибудь скриншот какого-то отчета или пример чек-листа или что-то такое, что люди могут вот воспользоваться и начать что-то делать по-другому. Я вот записал себе Jobs-To-Be-Done. Возможно, есть что-то еще, что ты можешь подарить. Если нет, это как бы некритично.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Вот с точки зрения нашего опыта, для нас сильным был переход на эмоциональный дизайн, поэтому, наверное, те, кто из слушателей занимается разработкой продуктов, очень рекомендую посмотреть в эту сторону и посмотреть на продукт не как набор функциональностей, а на то, как этим человек пользуется, т.е. это очень другая история, очень сильно разворачивает картинку мира. Нам в свое время очень сильно помогло, я бы сказал. И, наверное, имеет смысл просто поделиться моим имейлом igor@readdle.com, и точечно я всегда более чем рад где-то поделиться опытом, где-то какие-то вещи, которые мы уже прошли и понаступали на грабли, рассказать детальнее, поделиться, и, возможно, кому-то это поможет. Я буду очень рад увидеть результат этого.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Ты очень интересно и глубоко отвечаешь, поэтому я уверен, что если наши слушатели корректно сформулируют вопрос и не постесняются, то они, безусловно, получат от этого максимум пользы. Ну и в конце, как обычно, я спрашиваю о хобби, как ты проводишь досуг вне работы. Мы тут чуть-чуть в досье нашли, что ты фолловишь спортивные группы на Facebook, но расскажи сам, как устроен твое свободное от работы время.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Спортивные группы на Facebook вроде не фолловил ни разу, но, возможно, что-то случайно получилось. Я люблю заниматься несколькими вещами.
Одна из них, которая помогает на самом деле мне по бизнесу — это теннис, большой теннис. Для меня это очень интересная игра, в первую очередь, про психологию, потому что по сути теннис заставляет быстро принимать решение в условиях стресса и в условиях ограниченного времени. Вот такой разрез на теннисе никогда себе не воспринимал, но, по-моему, это была книга Акио Морита про Sony корпорацию, книжка «Сделано в Японии». И вот Акио Морита писал, что он играет в теннис вот с таким восприятием его. Мне как-то стало любопытно, я решил попробовать и как-то мне оно пошло, я бы сказал, что действительно очень полезная вещь с точки зрения формирования внутренней способности быстро принимать решение.
Параллельно, с точки зрения хобби, еще увлекаюсь фотографией. В те немногие моменты, когда получается куда-то ездить, то обычно таскаю с собой фотоаппарат и стараюсь выявливать эмоции других стран, других культур, других городов, т.е. вот именно не туристические истории, а именно пытаться понять, очень коротко, очень лаконично, как на самом деле живут люди, либо в каком-нибудь маленьком пригороде Лондона, либо это какой-нибудь мегаполис, не суть важно, но вот эта вот разница культур между, допустим, нами, которые выросли здесь в Украине, и где-то еще, маленькие детали, которые показывают, что на самом деле всё бывает очень сильно по-другому, если присмотреться. Это, наверное, тоже такое второе хобби, которое какое-то количество времени у меня получается выделить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. У меня один из клиентов про теннис говорил, что теннис — это такие шахматы в движении, что это настолько игра тактическая, но при этом еще и надо двигаться. Я когда-то давно играл, но еще там совсем в школьные годы, а сейчас уже как-то перешел на циклические виды спорта, в частности, на бег. По путешествиям абсолютно с тобой согласен, но мне кажется, что вот понимание этого, оно приходит, ты должен достаточно много напутешествовать, чтобы понять, что лучший момент — это когда ты сидишь где-то в глуши в Индии возле автомобиля, все пошли в храм, а ты сидишь и просто там знакомишься с каким-то местным пареньком, который вначале что-то пытается тебе продавать, потом просто познакомиться, пообщаться с тобой, и такой опыт ты запоминаешь сильно на дольше, чем, я не знаю, посещение самого Тадж-Махала.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Безусловно. Вот у меня задача как раз, когда пытаюсь фотографией увлекаться, я пытаюсь такой опыт не только запомнить для себя, но и как-то зафиксировать, чтобы его передать. Оказалось достаточно сложная история по крайней мере для меня, но вот стараюсь.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но ты когда фотографируешь людей, ты улыбаешься или ты спрашиваешь разрешение? Как ты преодолел вот это, что как будто ты фотографируешь людей вот в моменте, да, то есть, может быть, в интимном или в том, что они, там, делают какие-то свои дела.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Во-первых, как раз если людей фотографировать, то в поездках очень здорово помогает использовать телефон вместо фотоаппарата с большим объективом, т.е. куда меньше привлекает внимания, это получается менее навязчиво. Да, если есть какой-то зрительный контакт, то улыбаешься, то большинство людей в целом достаточно хорошо относятся к этому. Иногда помогает история, когда просто даешь email, или ты берешь у человека какие-то контакты и говоришь, что пришлешь ему потом фотографию. Некоторые люди, конечно, болезненно реагируют, поэтому просто аккуратненько извинился, удалил фотографию, в принципе, и пошел дальше. С точки зрения съемок, мне еще интересна такая история больше как про атмосферу, про репортаж больше, и, соответственно, там необязательно фотографировать человека крупным планом, чтобы передать атмосферу. Это может быть как раз ощущение где-то толпы, где-то драйва, где-то машины, люди, всё перемешано на одном перекрестке, а может быть наоборот, маленькая архитектурная табличка или деталь, которая как раз и показывает, как на самом деле жили здесь люди. Особенно таких деталей много, скажем, в Лиссабоне или в старых городах Европы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Там, какие-то, там, для того, чтобы люди чистили обувь при входе в парадное, да, подставки?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, это могут быть старые добрые крючки для затаскивания диванов на 3-й этаж через окно в Амстердаме или какие-то таблички просто, какие-то приспособления, формы дверной ручки иногда можно сказать историю, если ты знаешь местного человека или он с тобой поделится, и вот эти вот истории за простыми бытовыми предметами, они очень интересны, потому что они как раз и позволяют воссоздать картинку, как бывает по-другому.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И лучше делать продуктовый дизайн.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Иногда, кстати, да. Иногда это помогает потому, что даже возвращаясь к нашим продуктам, когда мы делаем какие-то вещи, мы предполагаем, что наши пользователи все инженерно подкованные, имеют хорошее зрение, различают мелкие детали и так дальше, а потом ты смотришь вживую, как человек стоматолог в Германии пользуется нашим Scanner Pro, и понимаешь, что вообще про другое человек думает, у него другая картина мира, ему в других местах тяжелее какие-то вещи делать, а в других местах наоборот легче, понятно, и он даже не видит всех сложностей, когда мы пытаемся эти сложности как-то объяснить, еще дополнительно уточнить, подчеркнуть, подсветить, поэтому очень полезно смотреть по сторонам именно, чтобы понимать, что особенно на глобальных рынках, особенно на глобальном бизнесе, люди настолько разные, что игнорировать это с точки зрения продукта или процессов вообще нереально.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Скажи, какие 3 места тебе понравились больше всего? Три города или три страны, куда бы ты, может быть, хотел бы вернуться или просто так запомнилось, что ты сейчас до сих пор это вспоминаешь?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Эмоционально очень классный город — Барселона, как по мне. Он очень живой. И там не столько сам город, архитектура, сколько сама атмосфера в нем мне очень понравилась, очень срезонировала. Как город именно, такой классический, исторический вариант — это безусловно Лондон, я бы сказал. Ну а в Соединенных Штатах — это другая история. Я очень люблю ездить в Сан-Франциско, и каждый раз, когда приезжаю туда по работе, получаю удовольствие, но, в принципе, и каждый раз, когда уезжаю оттуда, тоже получаю удовольствие, т.е. работать там замечательно, жить там постоянно и полностью быть частью именно этой экосистемы и только ее для меня, по крайней мере, наверное, пока не мой выбор.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, я от многих слышу вот про США, что всё круто, но вот жить там не готов. Как ты это объясняешь? Почему?

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Наверное, есть какое-то подсознательное, что-то резонирует или не резонирует. Наверное, нам нужно достаточно много времени, чтобы действительно понять, как устроено общество. Общество устроено в Штатах сильно по-другому по сравнению с тем, как мы вырастали, и, наверное, в этом дело, т.е. есть какие-то маленькие и не очень вещи, которые усложняют общение с людьми иногда или усложняют понимание людей или усложняют понимание того, что происходит. И соответственно, если таких вещей много, то я предполагаю, что для людей, которые переехали в Штаты, это может накапливаться и воспринимается, как отторжение. Мне комфортно в США. Я достаточно хорошо понимаю культуру, хорошо понимаю людей, и опыт общения с людьми в Соединенных Штатах у нас огромный, но при этом вот понимать и разделять, и видеть себя частью этой культуры — это не одно и то же, поэтому я пока еще не знаю до конца, хотел бы я там постоянно жить или нет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я понял. Спасибо тебе большое за беседу. Это было очень интересно. Очень много кейсов. Я уверен, что слушатели вытащат по максимуму из твоих советов. И спасибо, что согласился отвечать на имейлы, если кто-то еще захочет задать уточняющие вопросы. Было круто.

ИГОРЬ ЖАДАНОВ: Да, супер. Спасибо, Роман.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ребята, подписывайтесь на подкаст, соответственно, в iTunes или на SoundCloud, текстовые расшифровки вы всегда можете найти на Roman.ua, если вы что-то плохо услышали или нужна какая-то ссылка, и не забывайте ставить 5 звезд в iTunes и оставлять отзывы. Для нас это важно — это помогает нам получить доступ к новым слушателям. До новых встреч. Пока, пока.

Читай также:

Кто делает подкасты о бизнесе на русском языке и сколько они приносят

11 октября 2017 Секрет Фирмы

Роман Рыбальченко о 7 факторов стресса и как с ними бороться

27 июля 2017 Лайфхакер

Кейс читателя: Почему мы потеряли клиента, несмотря на успешное продвижение его интернет-магазина

19 мая 2015 vc.ru

20 рекламных фишек для интернет-магазина: Советы Романа Рыбальченко

17 ноября 2014 Ain.ua

25 подкастов о бизнесе и маркетинге на русском языке

21 октября 2017 Spark
avatar
Вадим Ошкало
Руководитель intimo.com.ua

Cистемность — это «религия» Ромы. Так что работая с Roman.ua Вам прийдется её принять и получить все вытекающие бонусы.

Все отзывы 73

С 2008 года мы сотрудничали с 98 Клиентами.
Слово «Клиент» мы всегда пишем с большой буквы.

  • Macphun
  • Intimo
  • Prom.ua
  • Autoportal.com
  • Київстар
  • Kingston
  • SemRush
  • Dobovo
Работаем удаленно и в офисе в Киеве.

Любим путешествовать и увеличиваем продажи Клиентам по всему миру.