18 мая 2021 Екатерина Папаценко 52 мин на прочтение

Продуктивный Роман #118

Опыт Solar Staff: 67 млн $ на выплатах фрилансерам

Павел Шинкаренко, основатель Solar Staff, рассказал как он строит международную компанию, как нанимает сотрудников с учетом специфики рынков. Обсудили также какие роли отдавать на аутсорс внешним подрядчикам и особенности налоговых юрисдикций.

Подпишись и слушай подкаст
«Продуктивный Роман»

О спонсоре

Переходи по ссылке 👉 https://sendpulse.ua и выбирай оптимальный сервис маркетинг-автоматизации и email-рассылок.

Тайм-коды

00:03:33 – Тизер
00:01:20 – Какую задачу решает Solar Staff?
00:01:53 – Solar Staff в цифрах
00:05:06 – Крутой сервис маркетинг-автоматизации
00:05:52 – Офисы компании в разных странах
00:10:59 – Почему Flime не повторила успех Solar Staff?
00:14:58 – Что отличает Flime от Solar Staff?
00:22:13 – Про страхование ответственности исполнителей
00:23:18 – Когда выгодно нанимать исполнителей на фрилансе?
00:26:01 – Когда проектные исполнители не выгодны компании?
00:30:28 – Предыстория Solar Staff
00:40:27 – Когда стоит запускать представительство в другой стране?
00:58:14 – Цифровизация налогообложения как тренд
01:04:26 – Какая Solar Staff переживал карантин в разных странах?
01:12:01 – Культурные коды в разных странах
01:14:08 – Какие страны привлекают для жизни?

Смотри также прошлые выпуски подкаста Продуктивный Роман:

О компании Solar Staff

сервис автоматизации документооборота и выплат фрилансерам
  • Год основания2014
  • Оборот67 млн $
  • Количество сотрудников50+ человек

Павел Шинкаренко
CEO Solar Staff

Расшифровка подкаста

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Это новый выпуск подкаста «ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН». И у меня в гостях Павел Шинкаренко, CEO Solar Staff.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: День добрый.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Привет, Павел. Расскажи для наших зрителей и слушателей, какую задачу, какую боль решает Solar Staff?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Solar Staff автоматизирует отношения между компаниями и их подрядчиками, которые физические лица. По сути, это сервис автоматизации безопасных сделок между компаниями и фрилансерами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это безопасные сделки, массовые выплаты и закрывающий пакет документов для компании, которая хочет платить самозанятым, фрилансерам, контракторам, физлицам и получать пакет документов?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, верно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По размеру бизнеса, какой у вас сейчас размер в обороте и в количестве людей?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Оборот… Оборот около 5 миллиардов рублей. Количество людей… Ты имеешь ввиду, сколько людей пользуются сервисом?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько людей работает с Solar Staff как-то ближе к фултайм-сотрудникам, ну, вот, в ядре?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: На самом деле у нас не очень большая, но эффективная команда. Нас чуть-чуть больше, чем 50 человек, в нескольких странах. Мы стараемся внутри сосредотачивать только такую core-команду. Все, что можно аутсорсить, у нас аутсорсится.

Где находятся офисы Solar Staff

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Давай поговорим про ваши офисы. Я знаю, что у вас их несколько и что вы как бы сапожник с сапогами. Вы помогаете своим клиентам работать с распределенными, удаленными командами, и при этом и сами практикуете для себя разделение команд и офисов по разным направлениям?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, у нас так сложилось исторически. Практически с самого начала команда была распределена между странами, выполняла разные функции. Мы создавали этот продукт на Кипре в нашем офисе в Лимассоле. Там у нас команда техническая всегда была. И плюс к ней еще центр принятия решений тоже находился и находится на Кипре. Там же совет директоров, там же финансовый департамент основной, который контролирует все остатки в платежных системах и вообще управляет потоком финансовым и транзакциями во всем сервисе. Есть рижский офис, он небольшой, такой бэк-офис. Там у меня юротдел плюс немножко клиентской поддержки. И есть еще московский офис, в котором, по сути, сейлз-функция и адаптация документооборота для России. Он больше, чем рижский, и это уже не совсем бэк, потому что там сейлз, но это продажи на Россию прежде всего. Есть еще офис в Амстердаме. Это продажи европейские.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Угу. И рижский офис, ты заявлял в других интервью, он потому, что очень легко на местном рынке найти, там, билингв, трилингв, которые стоят относительно недорого по сравнению с другими локациями?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, да. Это было первоначальная история, почему именно Латвия, почему Рига. Мы там относительно просто искали персонал, который говорит на английском, немецком, русском, и он стоил относительно дешево, относительно других возможностей поиска людей, которые ментально близки к Европе, могут сопровождать европейских пользователей и при этом говорят на нескольких языках, потому что разница в ментальности, в менталитете, она сказывается на качестве сервиса.

Крутой сервис маркетинг-автоматизации

Современные потребители требуют современных инструментов коммуникации. Они все чаще держат в руках мобильный телефон: в очереди, в лифте, за завтраком. И даже на совещаниях. Наши маркетинговые сообщения они тоже читают с телефона. Не только в почте, поэтому сервисы емейл-маркетинга тоже эволюционируют, чтобы быть там, где их потребитель.

Хочу посоветовать тебе сервис маркетинг автоматизации SendPulse, который позволяет работать с потребителем во множестве каналов:

  1. email
  2. sms
  3. push
  4. чат-боты в соцсетях и мессенджерах

Ребята постоянно улучшают функционал, чтобы ты мог получить максимум от своей базы клиентов. Регистрируйся в SendPulse по ссылке в описании к выпуску и сделай свой маркетинг по-настоящему многоканальным. 

Будь там, где твой потребитель.

Почему важно нанимать людей в зависимости от рынка

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да. На самом деле очень важно для поддержки клиентов, — мы же говорим про поддержку фрилансеров, — говорить с ними на одном языке. А для того, чтобы говорить с ними на одном языке, важно в детстве смотреть одни и те же мультики, общаться в одном и том же социуме, и, по сути, быть частью одной и той же культуры. Тогда вы друг другу близки и вы понимаете, как вести small talk, да, т.е. как нормально общаться, как завязывать беседу, где грань там навязчивости, ненавязчивости. Это все на уровне неосознанном происходит. Человек делает это автоматически, просто потому, что он так воспитан, он так привык, он так вырос.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это некая сигнальная система свой-чужой?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да. Ну, мы чужие для Азии, потому что там живут другие люди. Они ходили в другие кинотеатры, смотрели другие фильмы, читали другие книги, имели другое воспитание, другое образование, и в целом они просто другие. И с ними поэтому тяжело общаться. Можно, но для этого нужно очень сильно напрягаться и воспринимать чужую культуру, быть к ней толерантным, открытым и понимающим. Это сложно. Проще найти местного человека, который будет с самого начала общаться с ними так, как они привыкли.

Проще найти местного человека, который будет с самого начала общаться с ними так, как они привыкли.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом разница в зарплатах, я так понимаю, что она там в разы? Потому что в одном из интервью ты назвал, что стоимость маркетолога в Амстердаме — это запросто там €4000 плюс еще 80% налогов.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Если я правильно приблизительно понимаю, там, ландшафт бизнес Риги, то это, наверное, там, не знаю, скажи, скорректируй меня, если я не прав, это там до €1500, может быть, до €2000?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: До.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: До налогов?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Ну, смотри, мы же не нанимаем маркетолога в Риге, просто потому что их там, ну, может, они там и есть, но их там исчезающе мало. В Амстердаме они просто есть и их поэтому там можно нанять. А в России они тоже есть и здесь Россия конкурентна, правда, и в частности Москва, конечно. Высококвалифицированный персонал есть и он не избалован огромными доходами так, как американский персонал, например. И это прямо эффективно, т.е. мы за последний год расширили московский офис, добавили ему немножко функций, но и кипрский офис тоже расширился, пополнился дополнительной IT-командой, хоть это было и непросто в разгар пандемии. Мы были замкнуты возможностями поиска только внутри острова и искали людей только там.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что было тяжело перевозить, оформлять визы, да?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, очень тяжело. В России, у нас здесь такая пандемия, — сейчас я говорю у нас, потому что сейчас в России, — и здесь кусками локдауны, потом свобода, потом опять какие-то ограничения, потом опять свобода. В Европе же история свободы не случилась. Она в целом закрыта и какой-то свободы перемещения мы не видим. Например, мой кипрский офис до сих пор имеет возможность ходить в офис только 20% от всей численности офиса одновременно, и выходить из дому не по делам можно только один раз в день, отправив смс, и до сих пор там комендантский час — после 21:00 нельзя выходить.

Почему компания Flime не стала успешной

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Окей, возвращаясь к функции маркетинга, вы решили ее взять в Амстердаме, потому что у вас специфический B2B-маркетинг, я правильно понимаю?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, это было связано с выводом нашего продукта Flime на европейский рынок. Это такая история неуспеха, можем о ней тоже поговорить, и там мы прям накосячили от начала и до конца. Так накосячили, что пришлось схлопывать продукт полностью и возвращаться к развитию Solar. В целом на сегодня все OK. Мы как бы убытки зафиксировали, чемодан без ручки выбросили, дальше поехали.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А что произошло? За счет чего Flime такая убыточная история? Я смотрел сайт, комиссия на выплаты в принципе как-то бьется с тем, что ты озвучил в интервью по Solar Staff. В Тарифах там комиссия на выплаты ИП, самозанятым — 3.5-6%, физлицам — 8-12%. Ты так и называл в прошлых интервью, там, от 3.5 до 12. То есть интерфейсно, в быстром обзоре очень похожие комиссии. Что пошло не так?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Дело же не в ценообразовании. Дело в самом продукте и в том, что и как с ним происходило. Мы допустили ошибку, сразу несколько ошибок на ранней стадии формирования этой всей истории. В момент, когда мы решили, что мы… Это уже был начало Solar Staff, Solar Staff к тому моменту, это, наверное, был конец 2015-го или 2016-й год. Solar был молодым продуктом. В нем случались баги, как без этого, случались костыли и вообще в целом нам не нравилось, как он работает, и хотелось, чтобы он работал лучше, без ошибок и требовал меньше ручного труда. Мы подумали, что мы на старте ошиблись, теперь мы уже знаем много, за 2 годом мы научились, давайте мы рядом будем разрабатывать новый продукт с учетом опыта. И мы начали разрабатывать рядом новый продукт. Команде сказали: «Сделайте как Solar, только без багов».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Только лучше.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, но, как бы, да, такое, похоронное ТЗ называется. Соответственно, там кто-то что-то ковырялся, делал. Через год сказали: «Ну, как-то, что-то, еще надо время, что-то пока еще не очень». Там дальше сменили команду, поставили новое управление. Опять же, выбрали управленца, который сам не был разработчиком. Он просто с самого начала в кампании и был таким носителем знаний в целом о продукте Solar, да, и попробовал транслировать это все свое видение внутрь нового продукта и управлял командой разработки.

В общем, так тоже не делайте. Управлять разработчиками должен разработчик. Ну, хотя бы, тот человек, который понимает, что они делают, потому что дальше команда расслабилась и начались бесконечные эксперименты с использованием новых технологий там, где они не нужны.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть команда почувствовала такую кровь рефакторинга, да?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Свободу: «Эх, сейчас мы тут».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сейчас перепишем на еще более новой технологии.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, «А я слышал, есть такая крутая штука, а давай попробуем?», «А давай», «А давай». В общем, так делать не надо, потому что в результате получилась какая-то сборная солянка из кода, который мы уже запустили. Он начал работать, но стал неимоверно жрать ресурсы и был настолько сложен в развитии и поддержки, что спустя полгода работы, посчитав затраты на его дальнейшую жизнь, мы поняли, что он на порядок дороже Solar Staff в обслуживании и в развитии, а значит — это или в 10 раз больше команда на тот же результат, или в 10 раз дольше. И на этом мы вынуждены были попрощаться с Flime как с продуктом в целом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, а точка дифференциации, она была, или это был под другим там брендом или под соббрендом, в принципе рефакторинг существующего?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, была разница. И на сегодня Solar Staff еще не содержит этой части, которая была во Flime. Смотри, Solar Staff — это продукт для компаний. Он чистый B2B. Ты приходишь как компания. У тебя есть какая-то распределенная команда или внешние исполнители. Ты их туда регистрируешь и с ними работаешь. Тебе это сокращает время, издержки и все такое.

Во Flime была и вторая история. Flime был еще и client management, да, такой client administration сервис. Он позволял исполнителю приглашать туда заказчиков, получать от них оплату, т.е. это был такой продукт на две стороны.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вы залезли где-то на поле Payoneer, Upwork?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Я думаю, что мы залезли на поле Hello Bonsai, PayPal и… Ну, нет, PayPal нет. Hello Bonsai, AND.CO и, наверное, еще.. Где-то так. Наверное, вы не слышали об этих продуктах, потому что они традиционно концентрированы на американском рынке. Upwork и то, что ты сказал, например, почему не Upwork. Upwork — это маркетплейс. Мы же и создавали, и создаем инструменты. Это только tool, только набор инструментов и это твоя территория. Ты сюда привел команду — она твоя. Или ты здесь работаешь с заказчиками — они твои, они нигде не share’ятся, ничего.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Просто в Upwork это не основной функционал, но частично там есть возможность для компании иметь Private Cloud, да, Enterprise Private Cloud. Мы состоим в некоторых из них. И с другой стороны они дали продукт, — я не знаю, насколько он успешен, насколько часто им пользуются, — когда фрилансер может пригласить клиент вне Upwork и переложить на Upwork часть инвойсинга, часть эскроу и так далее.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, в этом плане там есть пересечение, но для Upwork это не основная история, а для нас она была как раз основной.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вы пытались закрыть инвойсинг, подписание документов, закрывающие документы, выплаты?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, да. На самом деле Solar сейчас это и делает, только пока только для компаний. Для «физиков» мы в разработке этого продукта и в осознании его, и здесь мы пошли путем не с шапкой или с шашкой там наголо, да, как мы с Flime, давайте ввяжемся в бой, создадим какой-то минимальный функционал, не разберемся с тем, какую ценность он дает, и давай-ка запускать. Потому что одной из ошибок Flime в плане вот этого B2C функционала, почему он не взлетел, было то, что мы не смогли донести ценность до потребителя. Пользователи не смогли понять, зачем им звать туда своего заказчика, какую они от этого получат выгоду. Сейчас мы переосознав и пересобрав свое видение, проверив эти гипотезы на в том числе американских пользователях, на американском рынке, собираем внутри Solar Staff такой продукт, но уже имея совершенно другой багаж опыта и другой багаж данных.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И клиентскую базу, наверное?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Ну, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, я имею в ввиду и контракторов, и клиентов. Почему? Потому что мне кажется, что в СНГ пока не стоит вопрос, что фрилансер хочет решить этот… активно большое количество фрилансеров хочет получать закрывающие документы, эскроу, проводить все правильно.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Вот здесь кроется ответ в том, что дополнительная ценность, она немножко не там. Если мы будем продолжать историю про эскроу и документы, то эта дополнительная ценность не возникает. Дело в том, что исследовав рынок и смотря на людей, которые работают на себя, мы поняли, что прежде всего они нуждаются в неком плече, на который они могут опереться. То есть это человек, который обладая талантами, обладая способностью продавать свои таланты и свои услуги, он по сути один, у него нет поддержки такой. А мы способны ее дать. И здесь суть продукта меняется и ценность его меняется. Поддержка в плане возможных урегулирований споров с заказчиками. Поддержка в плане не только упрощения приема платежа и какого-то холдирования и транслирования результата, но и поддержка в плане, например, «Я занимался консалтингом в области туризма и туризм схлопнулся, что мне делать?». Мы ищем какие-то смежные истории, рекомендуем какие-то обучающие материалы, какие-то курсы. И говорим: «Ага, вот, смотри, есть востребованные индустрии, там, где людям точно дают задачи». Вот сейчас мы работаем над продуктом, который будет неким плечом для такого человека, который продает свои таланты, и позволит ему быть более востребованным, более просто общаться с заказчиками, не быть для них непонятным контрагентам. Например, если ты попробуешь, как какой-то человек заключить контракт с, условно, большим брендом, у тебя не получится ничего. Тебя отправят в какие-нибудь другие места, агентства, какие-нибудь субподрядные организации, потому что большие корпорации очень плохо работает с «физиками» напрямую. Мы же выставим инвойс от компании. По сути, у тебя… Вот ты человек, который дает консультации про рост бизнеса, там, не знаю, где-нибудь, и у тебя за плечами вместе с Solar образуется международная инфраструктура из компаний в разных странах, которая упрощает тебе контрактование заказчиков, которая еще выступает с тобой вместе в этой сделке как некое плечо, на которое можно потом упереться, сказать: «Вот это было, вот это не было, вот здесь зафиксированы переговоры, а вот здесь вот это было».

Мы не смогли донести ценность до потребителя

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это по сути некие объединения, там, не знаю, условного, там, HelloSign, Payoneer и так далее, только с более кастомным саппортом и с тем, что фрилансеру, исполнителю не так нужен свой юрист, да?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: И свой юрист, и свой бухгалтер, и, скорее, свой финансовый менеджер. И вот здесь история, мы вступаем в кооперацию на разных территориях с локальными провайдерами, с локальными банками, например, и локальными страховыми компаниями, как в России мы сделали. В России мы, например, начали страховать ответственность исполнителей, которые делают физическую работу, например, клининг. Мы страхуем уборщиков от того, что они там вазу разобьют, или доставщиков от того, что, не знаю, уронили какой-то товар при доставке.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это страхование профессиональной ответственности, да, или это отдельный продукт?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Это страхование ущерба.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А профессиональной ответственности? Если, там, не знаю, условно, большая компания заказывает что-то у дизайнера, у консультанта и потом возникают споры?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Мы на пути к этому тоже.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Споры по интеллектуальной собственности или ошибочное заключение, совет, слитый бюджет?

Какие роли в компании стоит аутсорсить

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты разделял, что на удаленных сотрудников, попроектных сотрудников, фрилансеров, внешних контракторов не все задачи можно отдавать. Можешь вычленить вот те факторы или чек-лист, по которым ты, владелец бизнеса или middle-менеджер, можешь понять, эту задачу я могу отдать на сторону, а эту задачу мне надо оставить внутри?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Могу и на опыте своих клиентов, и на статистике в среднем тоже.

Если мы разделим всех работающих людей по уровню их знаний и навыков, от людей с низкой квалификации до людей с экстра высокой квалификацией, на такую линию их поставим, мы увидим, что самое большое количество сейчас проектных исполнителей уже находится вот в этой зоне, где low-скилл, где низкая квалификация у людей, и вот в этой зоне, где экстра высокая квалификация, соответственно, они там наиболее эффективны. Почему? Вот здесь, например, тебе, как корпорации, как компании, как бизнесу, все равно, кто именно будет переставлять кефир на полке, тебе все равно, кто убирает в офисе, тебе главное, чтобы офис был чист, а кефир стоял на нужной полке. Тебе нужен результат от этой работы, а процесс не играет роли. Не играет роли личность, кто это будет делать, потому что работа стандартизирована и результат определен, и ты покупаешь результат. И вот здесь проектные исполнители справляются лучше, потому что человек не робот и если ты начнешь внедрять это все внутри, люди начнут уставать и выгорать. Это как середина прошлого века, монотонный труд, станки детальку закрепил, туда-сюда, туда-сюда, 2 года и ты в ауте, потому что монотонный труд очень сложен для человека. А здесь же этот проектный исполнитель сегодня монотонно одну работу поделал, завтра другую монотонно поделал, но у него смена активности происходит. И в этом плюс для самих людей, которые это делают. И компания получает результат.

Соответственно, все, что не требует высокой квалификации, и вы можете это измерить и стандартизировать, ответ и результат вы можете получить у проектного исполнителя. Это будет дешевле. Это будет быстрее.

С другой стороны, есть вторая колонка. Это люди, обладающие высоким уровнем подготовки, большим опытом работы или вообще уникальными навыками в какой-то области. Вы решили, что вам нужно как-то лихо обработать свои данные, которые вы накопили в компании. Вам нужен аналитик по работе с большими данными и вы пошли его искать. Искали месяц-два-три. И ситуация такая: или вы находите и он какой-то, ну, не подходит, потому что он не аналитик по работе с данными, или он отказывается на вас работать, потому что у вас работы для него нет. У вас работа для него на месяц, может быть, на два. И соответственно вам нужно не нанимать его в штат, чтобы он месяц на вас поработал, а потом сидел и не знал, чем заняться. Вам нужно проектно его взять. Он вам сделает то, что нужно, выдаст результат, и пойдет дальше заниматься тем, что развивать себя.

И с этой точки зрения вот эти люди, которые несут экстра квалификацию внутрь компаний, которые не имеют шансы их нанять, это выход для компаний получить результат от того, что они не могут получить внутри команды. То есть это некоторые экстра знания и экстра компетенция для них.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А чаще всего они, поскольку это не типовой для них процесс, они не умеют этими людьми управлять, и им нужна комбинация из хорошего технического исполнителя и человека с опытом менеджмента подобных проектов, самоорганизации, soft-скиллами, с тем, что он сам пришел и рассказал: «Вам нужно это делать вот так, вот так, вот так и оценивать результаты работы вот так».

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Ну и, скорее всего, я скажу, что последнее, что вам стоит аутсорсить, именно передавать проектным исполнителям, это функции управления именно такого среднего звена, да, и в целом управление. И линейный управленческий персонал, я думаю, в будущем будет составлять именно то, что мы называем носителями бренда, носителями знания о бренде, носителями корпоративной культуры, и вообще представлять собой актив компании именно эта группа людей будет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Угу. А ядро? То есть нужно ли компании выделять вот там ядро, что вот на этом мы специализируемся, это мы не отдаем на аутсорс, а вот на этом мы не специализируемся?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Это тоже очень просто сделать. Здесь, смотри, ты не можешь отдавать на аутсорс только то, что ты делаешь лучше других. Если ты знаешь, что ты вот это делаешь лучше других, то это нельзя отдавать на аутсорс, это твое конкурентное преимущество.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хорошо. Условно, не знаю, ты можешь делать лучше других бухгалтерию, но это все равно не основной твой бизнес-процесс, например?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Но если она у тебя устроена так, что она устроена лучше, чем любая другая бухгалтерия в отрасли, тебе нужно ее сохранять, потому что она тебе или обходится дешевле или приносит какую-то дополнительную стоимость, такую, которую сложно взять на рынке. Иногда и непрофильные процессы могут быть частью ядра, ровно потому, что ты делаешь их просто лучше, чем кто бы то ни был. Ну, так получилось. Может быть, это ответ на то, что, может быть, ты не тем занимаешься и, может, твой бизнес — аутсорсинг бухгалтерии, раз ты ее так настроил, что она работает лучше всех на рынке. И это тоже нормальный ответ, т.е. заглянуть вглубь и понять, почему же это вдруг, вот такой непрофильный процесс стал у тебя куском ядра, может быть, там у тебя скрытый потенциал какой-то.

Предыстория Solar Staff

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересная мысль. Тем более, что у тебя был опыт, когда ты настраивал клиентам их юридические, бухгалтерские контуры за границей, а потом на основе этого начал делать продукт, да, вместо того, чтобы каждый раз кастомить под каждого, продукт, который будет, там, в том числе частично с экономией масштаба, да, что не каждому твоему клиенту надо открывать юрлица в разных юрисдикциях, например, или готовить пакеты документов.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Это вообще была история, она же прям, смотри. Да, я был таким, я даже не знаю, как это назвать, даже не налоговый консультант. То, что я делал, я решал довольно сложные юридические проблемы интернет-бизнеса российского. Ко мне начали приходить где-то в 2012-м году, по-моему, 2012-м, 2013-м, ну, в 2012-м в основном, рекламные партнерские сети. И приходить примерно так: «Слушай, у нас тут инвестфонд хочет дать нам денег, но они увидели веб-мастерские выплаты, ужаснулись и сказали: Вы вот это вот полечите, иначе денег не будет». Они говорят: «Мы пошли сразу в большую четверку и говорим: Ребята, там вот деньги, тут проблема, надо…б». Им выдали лечение, а лечение, суть такая: нужно с каждым оформить договор, это все нужно оформить, значит, вот здесь налоги заплатить вот эти, вот здесь социальные выплаты, вот здесь взносы, вот здесь отчетность за каждого. Итого нагрузка вот такая, отчетности вот столько. Они говорят: «Подождите, подождите, у нас маржинальность 20%».

Подождите, подождите, у нас маржинальность 20%

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У нас фрилансеры и вебмастера. Они не готовы снизить свои выплаты.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, да. И, как бы, где же мне это все взять, как бы, оно так же не работает. И они пришли ко мне уже после. Как правило, приходили после того, как они побывали где-то в больших консалтинговых компаниях, получали ответ, что это невозможно. Пришли ко мне, и я посидел, и первое, что я сделал, я посмотрел на рынок. Там на тот момент две самые крупные рекламные партнерские сети — это Google и Yandex. По сути, рекламная сеть Яндекса, которая мучилась там с ЦОПами и вообще вот так вот пыталась что-то сделать, и Google, который просто работал, вообще не думая ни о чем. И посмотрев на них, я понял, что там просто одна компания иностранная, а другая русская, и все проблемы компании только от того, что она российская. И я пришел, и сказал: «Ребят, вам нужно становиться иностранной компанией, только по-настоящему, потому что иначе не заживет, т.е. давайте так, есть несколько стран…». Проанализировал законодательства и сказал: «Так, вот, смотри, есть британская модель права и налогообложения, в ней ключевая есть мысль: каждый платит свои налоги за себя». Это прям такое ядро, от него дальше все пляшет, но оно воспринимаемо. И тогда внутри такой системы ты можешь работать с исполнителями, отдавать им их обязанности по уплате налогов, они их должны будут нести, эти обязанности по уплате налогов. Но не в каждой стране такое возможно, потому что во многих континентальная система права, которая по-другому построена. И я сказал: «Вот есть, выбирайте, вот такие страны». Я вывез одну компанию в Гонконг, одну в UK, одну на Кипр таким образом, создав там офис, наняв персонал, открыв счета, создав процессы, подключив системы для финансовых потоков. И когда я сделал это, по-моему, в 5-й раз, я понял, что, во-первых, что я больше просто не смогу, ну, потому что я стал жить в самолете и со мной стюардессы здоровались на рейсе Москва-Гонконг.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А тебе все равно надо было физически там присутствовать на открытии счетов, на подписании документов, да, на общение с местными органами?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, я не создавал квазиструктуры, в смысле, сейчас мы зарегаем офшорку, там никого нет и через нее будем пускать потоки. Во-первых, такое решение никакой инвестфонд бы не съел.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тем более свежая, как бы, там, ему полгода жизни или 3 месяца.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, хоть свежая, хоть не свежая, если под ней нет настоящих процессов, под ней нет людей. Я занимался и релокацией персонала ключевого из России потом в Гонконг и наймом там людей на местном рынке, и открытием там счетов, и контактами с местными органами, которые… вплоть до лицензирования каких-то видов деятельности.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это были полноценные офисы, а не юридические прослойки?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Нет, нет, это не прослойки, это были прям выходы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: При этом я видел у тебя то ли на LinkedIn, то ли в Facebook указано было, что ты был General Director в UPTOPROMO Limited HK. Я так понимаю, что это часть SeoPult?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, я довольно долго это делал и выводил их. Это как раз была часть этой работы, когда ты создаешь там представительство, когда ты выводишь на рынок, по сути, целый продукт. Это не налоговые консультации. Я даже не знаю, как это назвать. Ну, скорее всего, такой лаунчер, да, т.е. человек, который запускает процессы в какой-то другой стране.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Такая реаллокация юрисдикции, когда у тебя есть работа в существующей юрисдикции и тебе надо часть от этого откусить и реаллоцировать полноценно в другую.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, причем потом ребята, которых я так выводил, они начинали пробовать захватывать как-то и выходить на эти рынки, которые подминались вот таким образом. Тот же SeoPult после этого имел довольно успешный проект в Индонезии.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, я, кстати, находила UpToPromo Indonesia упоминания.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: В целом довольно хороший проект получился, но моя заслуга там была только на начальном этапе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть они в какой-то момент понимали, что: «В принципе мы уже все засетапили правильно для местного рынка. А почему бы не попробовать сюда продавать, локализовать продукт?»

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: На самом деле эта мысль была прям частью стратегии сетапа.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И частью капитализации для фондов, да?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Конечно, конечно. И в целом это большая работа, которая делается долго, стоит дорого и нужна точно не всем. А вот проблема с расчетами и документооборотом с подрядчиками, «физиками», это массовое явление и массовая проблема, и она случается не только на российском рынке или на рынке стран СНГ. Она в целом много где присутствует. Особенно, если у тебя начинается кроссбординг. Потому что Solar строился еще на большой эффективности кроссбординговых расчетов, особенно, если это мелкие суммы, потому что банковские комиссии, они, как правило, имеют фиксированную стоимость, и в Европе, если ты платишь за пределы Европы, могут доходить до €90-100 за транзакцию.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Условно, там SWIFT стартует от 20, в цепочке их вообще 2 может возникнуть, 40. Это там от.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да. Вот с евро платежами такая же история, когда они идут за пределы Европы, потому что, конечно, SEPA, ну, в смысле, внутриевропейская платежная система, она дешевая, быстрая и удобная, но за пределы Европы платить дорого. Мы же тем, что выстраивали платежную инфраструктуру на партнерстве с кучей решений, делали…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Плюс у вас 4 своих офисах еще, ну, в своих юрисдикциях.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Делали эти затраты процентными по отношению к сумме работ. И таким образом очень сильно повышали эффективность работы с международными командами, особенно при мелких выплатах, за маленькие работы какие-то.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Угу. Ну, на самом деле, если там комиссия за выплаты от 3.5% до 12%, то это очень немного, т.е. если ты посмотришь комиссию Visa, Mastercard — это обычно 2, 2.5, 3, если ты возьмешь какие-то комиссии Яндекс.Денег, они, по-моему, там до 8. И это чаще всего только комиссия внутри системы платежной без закрытия еще каких-то юридических моментов, и для больших компаний это чаще всего плохо применимые истории, потому что им нужно еще вывести эти деньги куда-то «физику», а чтобы вывести их «физику», надо еще заплатить около 13-20% налогов.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Мы всегда старались давать экономически эффективные решения.

Когда компании есть смысл открывать юрлицо в другой стране

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У тебя есть большая экспертиза в разных юрисдикциях и в налогооблажении. Расскажи, поделись для наших зрителей и слушателей опытом, когда, начиная от какого оборота, компании есть смысл рассматривать открытие юрлиц в других юрисдикциях и какие еще есть факторы, которые там стоит учесть? И какие группы стран по ролям ты можешь выделить? 

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Это одновременно и очень простой, и очень сложный вопрос, поэтому начнем его с дисклеймера, да, юридического. Про то, что это все не руководство к действию, а так только вредные или полезные советы.

Сначала по поводу первого этапа. Компании выходят на другие рынки и вообще создают какие-то свои подразделения в других странах или становясь ближе к потребителям или ближе к поставщикам. Соответственно, если вы замкнуты внутри экосистемы своей страны, у вас закупки здесь и продажи здесь, то смысл может быть только один в выходе, создании компании за рубежом — это защита активов или минимизация налогов. Тогда вам нужны просто холдинговые страны. И это довольно большой порог в плане оборота. Сложно так посчитать, потому что очень все зависит от того, какую холдинговую юрисдикцию рассматривать. Давай не так. Смотри, мы возьмем холдинговые юрисдикции, например, тот же самый Кипр, UK, Сингапур, Голландию, окей, можно даже Америку взять, она тоже вполне себе может рассматриваться как холдинговая юрисдикция с точки зрения защиты активов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Холдинговая юрисдикция — это британское право, защита от размытия долей, да?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, да. Холдинговая юрисдикция — это прежде всего юрисдикция, связанная с тем, что ты туда складываешь свои активы, то, чем ты владеешь, и оно там более защищенное, но, как правило, в бонус ты имеешь в виду низкие налоги на пассивный доход, т.е. дивидендные доходы или облагаются низкой ставкой, или не облагаются. Швейцарию, кстати, как холдинговую юрисдикцию, забыл незаслуженно. Она холдинговая юрисдикция на 100%.

Ну, например, если мы говорим о том, что вот мы хотим создать холдинговую юрисдикцию для того, чтобы защитить свои активы и оптимизировать налоговую нагрузку на пассивный доход. Нужно смотреть сначала на то, ты сам это делаешь или с каким-то фондом. Например, к тебе пришел инвестор, нужно структурировать сделку, опять же, британское право, опять все те же в ряд параметры. Если ты следуешь за фондом, то ты следуешь и за рекомендациями фонда, потому что некоторые фонды работают только с UK и Америкой и все. А некоторые вообще только США, Делавэр, все стандартно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И в историю с Кипром они играться не готовы?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да. Ну, вообще ни с чем, не только с Кипром, со Швейцарией тоже не готовы. Некоторые фонды смотрят на вопросы шире и говорят: «Да, окей, хорошо, и Кипр подойдет, и UK подойдет». То есть здесь в первую очередь нужно от самой сути сделки плясать. Если же это ваше внутреннее решение, то тогда вам нужно учитывать, что вам в этой стране, где холдинг, нужно будет создавать присутствие, по сути, открывать офис, нанимать топ-менеджмент для управления капиталом, хотя бы пару людей. Но пару людей, например, в Швейцарии — это… А мы считали, кстати, 2 года назад мы считали Швейцарию как холдинговую юрисдикцию, с 2 человеками нанятого персонала и одной релокации, и получалось 1,200,000 франков в год — это затраты на аренду, зарплату персонала, налоги на персонал, т.е. разница в налогообложении должна составлять 1,200,000 франков, для того чтобы Швейцарию можно было смотреть в качестве такой вот холдинговой юрисдикции. Соответственно, вот.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это чуть больше, чем 1.3 миллиона долларов, т.е. больше $100,000 в месяц только на поддержание вот этой юрисдикции.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Я про годовую, это в год, 1,200,000 в год. А, ты переложил на месяц просто. Да, да, окей. Мы считали просто годовыми цифрами. Если говорить про Кипр, то средняя зарплата топ-менеджмента, способного управлять небольшими активами, наверное, 3.5-4. Ну, соответственно, где-то в 10000 в месяц это укладывается плюс-минус.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть где-то раз в 10 дешевле, чем в Швейцарии.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Ну, на самом деле будет в 5, потому что плюс аренда, плюс налоги, плюс офис, плюс ежегодный аудит съест еще сотню в год, ну, и получится 200, где-то €200,000 в год. Это если делать все по-правильному, а не пытаться побегать, создавая мнимые структуры, которые за собой ничего не имеют, по сути полочные компании. Использование таких вот полочных компаний без присутствия — на самом деле на сегодня это уже такая игра в казино, потому что…

Наверное, надо объяснить, в чем опасность, потому что люди же не понимают чаще всего, когда пытаются регистрировать офшорные компании или компании без реального присутствия. Начинается все очень хорошо. Ты вроде как экономишь денег и это все стоит там $3000 в год, все хорошо, ты ни о чем не беспокоишься, ровно до тех пор, пока банки не начинают блокировать тебе счета и морозить остатки на них, препятствуя тем самым ведению бизнеса, и иногда способны просто его утопить, потому что если тебе заморозят счета на несколько месяцев с нормальными остатками, например, у тебя будет какой-то цикл закупок и продаж, и в какой-то момент вот этот остаток операционный, который у тебя и формирует всю твою операционную деятельность, будет просто заморожен и пережить такое способен не каждый бизнес вообще в целом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Они замораживают, и дальше ты проходишь какой-то комплаенс, они требуют подтверждения?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, ты показываешь, что оно управляется там, что это налоговое резидентство оттуда. Это все занимает время. Ты можешь разморозить эти счета или вернуть деньги куда-то на их историческую родину, но это все очень долго. Поэтому… Ну, мне сложно это все обсчитывать и я говорю, что я бы в такие игры на сегодня просто не играл, просто время прошло.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и вообще мне кажется, что вот какой-то там, я не настолько в этом рынке, вообще нисколько в этом рынке, но мне кажется, что время офшоров потихоньку сильно уходит. То есть там я смотрел новости, например, «Google to end Double Irish, Dutch sandwich tax scheme».

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Ну, это, да, всему свое время. Было просто время, когда это было доступно, работало, не очень сильно отслеживалось.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И особенно с цифровыми услугами, да, не всегда докидывался НДС? Или в целом мир становится сильно прозрачней по обмену?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, это в целом происходит, это в целом явление, которое… Когда же она зародилось? Наверное, где-то в 2015-м году. Я могу сейчас путать, но был саммит «Большой двадцатки» и там как раз рассматривали вопрос обмена информации между правительствами и странами. И тогда был большой отчет, который готовили аналитики, по поводу того, сколько же теряет мировая экономика на вообще таких вот офшорных механизмах, которые не несут под собой ничего, кроме сокрытия активов, вот, и насколько это вообще портит жизнь мировой экономике. И после этого, понимая, что основные бенефициары этого всего Соединенные Штаты Америки, и они заинтересованы были более всех в том, чтобы прозрачность эта возникла и развивалась, было понятно, что в какой-то степени они решат эту проблему. Ну и они ее решили. Ну, не полностью, но мир пошел в другую сторону. И другие страны, увидев, что это хорошо, тот же самый Евросоюз с радостью принял эту концепцию.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, и Евросоюз, насколько я помню, он обязал компании, которые продают цифровые услуги, вписывать VAT в зависимости от биллинг адреса покупателя, а не от размещения там head-офиса Гугла или не head-офиса.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, это довольно давняя, да, история про то, что косвенные налоги платят люди. На самом деле, если мы походим по СНГ и поспрашиваем понимание у людей, что такое косвенный налог, кто на самом деле платит НДС, из чего он кармана, то, скорее всего, мы не услышим правильных ответов или их будет крайне мало.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Окей. То есть вот по холдинговым прошлись. Какие еще типы?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: По операционным?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Смотри, операционные юрисдикции, как правило, выбираются там, где у тебя клиенты. Вот у тебя есть клиенты, будь к ним ближе, вот там у тебя операционная юрисдикция, потому что хочешь продавать в Америке — нанимай американских продавцов, хочешь продавать в Голландии — нанимай голландских продавцов. Ну, это так работает, особенно в B2B.

Хочешь продавать в Америке — нанимай американских продавцов, хочешь продавать в Голландии — нанимай голландских продавцов

И здесь у меня, наверное, есть совет, может быть, он не очень всем подойдет, но, например, всем, кто продает товары, точно должен подойти, не услуги, в смысле. Берем инфраструктуру международного eBay или и же с ним Amazon, не важно, площадка не важна, и выводим свой товар туда, проводим там гипотезы. Вот тебе витрина, вот тебе дропшиппинг, вот тебе возможность поставки. И оказывается, что ваши, не знаю, винтики для мебели, которые вы производите в ручном этом, продаются только в Техасе и все. Ну, как бы, 90% продаж — Техас. Ну, не нужно открывать компанию в Нью-Йорке, надо лететь в Техас и разбираться, что же такое случилось. Или это может быть любая другая страна, там, не знаю, Бразилия, например. Вот там появился рынок, вы его нащупали и вам есть с кем поговорить, у вас оттуда есть заказчики, есть заказы, вот тогда и следуйте за ними. А выбирать юрисдикцию, открывать там компанию, а потом пытаться выводить туда продукт, это нечто утопическое, как правило.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, Amazon в принципе он ограничен своими юрисдикциями — это там Европа, UK, США, Австралия, Индия, не помню по Латинской Америке. eBay в этом плане сильно шире, конечно. eBay, Etsy.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Опять же, никто не мешает для сравнения и тот же самый AliExpress, да, пробовать или еще кого-нибудь.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Который будет как раз перекошен в СНГ, Латинскую Америку, Африку и Азию.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: И посмотреть, а где поперло, где пошло. Хуже поставщикам услуг, на самом деле, потому что для них подобных платформ я не знаю. Все, что есть, они…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Есть Upwork, но Upwork тоже перекошен в специфического клиента, и то он для digital в основном.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Скажем так, я уверен, что маркетплейсы, они тоже идут по пути вертикализации, т.е. вот есть вертикали, тот же самый Uber, как маркетплейс для водителей, он для водителей, и в целом он успешен за счет того, что он закрывает вертикаль и одну природную потребность, — потребность в том, чтобы переехать из одной точки в другую, — и в этом он эффективен. Но создание универсальных маркетплейсов услуг — это какая-то утопия. Скорее всего, они будут такими же вертикальными. Клининг — налево, мерчендайзинг — направо, логистика — в центре, еще там что-то. Не очень верится, что продавать какие угодно услуги можно под одной крышей. Может быть, я здесь ошибаюсь, но, скорее всего, нет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, я пока, из наблюдений, Upwork — это диджитал услуги, маркетинг, контент-менеджмент, разработка и чуть чуть virtual assistant’ы. Ну, не чуть-чуть, но я имею ввиду чуть-чуть в сторонку, virtual assistant’ы. Etsy — это товары в основном. Там есть цифровые. Ну, окей, Etsy, Fiverr, они тоже там частично продают просто цифровые какие-то копии, кастомизации и так далее. А так, чтобы сказать тебе, например, маркейтплейс для юристов, мировой, который будет хорошо представлен во многих регионах, я не знаю. Маркетплейс для сантехников, я знаю, там локальные проекты, там, сантехник в USA, да, или, там, сантехник в Украине, но общемировой тоже, наверное, нет. 

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Вот я тоже думаю, что они локальны, вертикализированы, то есть используют вертикали отраслевые какие-то, и так, наверное, и будет дальше. Опять же, если ты встраиваешься в какую-то экосистему какой-то такой вертикальной платформы, то, ну, это отличный рынок сбыта. То есть, условно, мы видим, как меняется рынок услуг. Он стандартизируется и компании, которые могут эффективно оказывать такую услугу, встраиваются, как некие коллективные исполнители, внутрь платформы, предоставляя с собой целый кусок инфраструктуры таким платформам.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Становятся такими диспетчерами внутри платформы.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да. И это тоже путь, он неизбежен, укрупнение неизбежно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ну, мы обсудили такие холдинговые юрисдикции, там, операционные, ты предварительно говорил, что если торгуешь с Китаем, это, например, Гонконг. Но есть еще юрисдикции, которые, вот, не знаю, как по мне, они на стыке. Например, украинские IT-шники раньше любили открывать налоговое резидентство в Эстонии. Очень все просто, очень недорого, и можно было аккумулировать большую часть платежей там, переводить сюда. До тех пор, пока наше законодательство не начало требовать отчитываться: «А что же у тебя там есть?» и можно посчитать, сколько дней в году ты, как налоговый резидент, проводишь здесь, сколько там. Вот эти юрисдикции, это уже, ты их не рассматриваешь для открытия компании, или они по-прежнему как бы существуют и решают часть задач, но их там будущее очень туманно?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Я думаю, что их будущее туманно и туманнее, чем, ну, этот туман близок, потому что они плывут против течения. Общее течение направлено в сторону прозрачности транзакций. И в целом, если мы посмотрим на то, как ведут себя банки, как они обязаны, и платежные системы, как их все больше обязывают раскрывать данные о транзакциях в пользу государств.

Общее течение направлено в сторону прозрачности транзакций.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или делают их налоговыми агентами, ответственными за суть операций, да?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да. Ну, скорее всего, здесь речь идет о том, что государства впитывают в себя огромное количество данных. А мы оставляем цифровые следы в огромном количестве и говорить о том, что государство может не понять, какого размера у меня доход. Ну, скорее всего, на сегодня государство может понять, но пока не хочет ввязываться в эту бойню с «физиками» за то, чтобы они платили налоги. И то, что я вижу в России, меня на самом деле радует. Государство пошло по пути такого бизнес-подхода — оно пытается продать налог как продукт. Та же самая самозанятость свидетельствует о том. Это очень и очень просто. Это в разы проще, чем было когда-либо. Да, там, скачал приложение и ты уже самозанятый, нажал тут кнопку, сфотографировался с паспортом, ты прошел идентификацию. То есть такая цифровизация отношений между государством и налогоплательщиком. И я думаю, что оно как раз туда придет, где государство будет не столько кнутом тебя стегать за то, что ты чего-то не сделал, сколько давать удобный инструмент: «А нажми тут только кнопочку, сделай только вот это и все будет хорошо». А уже потом, как это, наказание тех, кто даже кнопочку не хочет нажать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы проводили исследование и ты говорил, что одна из проблем, в других интервью, в том, что люди все равно боятся, что, во-первых, есть некая, там, условно, исковая давность, хотя, ну, не исковая, но давность неуплаты, и они не всегда готовы весь поток направить уже в правильное русло. Они, типа, «Часть потока мы готовы, но если мы сейчас часть потока направим, мы же свяжем себя с условным Сбербанком, а на Сбербанк нам приходят платежи по номеру телефона от физлица, и придут и спросят». И что нас ждет? Нас ждет какая-то очередная нулевая декларация? Нас ждет какая-то сильная либерализация?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Вот это вопрос точно не ко мне, как поведет себя государство с этим. Я здесь могу выступить как таким учителем истории, да, и сказать, что если мы откроем историю XX века, прежде всего историю европейских стран, на которые мы хотим все-таки быть похожими, то мы увидим, что государство может с физического лица взять или налоги за прошлые, или на будущие, т.е. это как правило «или». И поэтому многие государства шли по пути амнистии, налоговых амнистий для людей, в обмен на то, что в будущем они будут вести себя условно хорошо и налоги платить будут, опять же, давая некий инструмент для того, чтобы это делалось проще. Так многие европейские страны научили своих людей платить налоги. Там это не единственный механизм. Вторая часть этого механизма, когда государство становится ответственным за своих людей и становится для них некой опорой, на которую они могут всегда рассчитывать. И за это эти люди готовы платить большие налоги и готовы от них не бегать от этих больших налогов. Но это длинный путь. Он не проходится за какой-то там год-два-три.

Так многие европейские страны научили своих людей платить налоги.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это звучит как проблема курицы и яйца, ну, т.е. с одной стороны государство хочет получить большое количество налогоплательщиков, поднять свою базу налоговую, чтобы иметь возможность в тяжелые времена, как там сейчас во многих сферах, вернуть часть этих налогов обратно пострадавшим нишам.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, но доверие утрачено. Здесь, правда, ну, некая такая курица и яйцо или некая такая дилемма, через которую страны проходили. И я опять же повторюсь, что мы видели в истории, особенно, европейской и американской, успешные кейсы налоговых амнистий, и они работали. Может быть, если покопаться в истории, можно найти какие-то другие примеры других решений, просто эти бросаются мне в глаза.

Как Solar Staff переживала карантин в разных странах

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но вы сами, как бизнесы со множеством юрисдикций, вы столкнулись с разницей подхода в случае, когда объявляли карантин и локдауны, с тем, что вы почувствовали поддержку в одних юрисдикциях и не почувствовали ничего в других?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, здесь на самом деле можно говорить так. Начнем с Голландии, как выдающейся страны, поддержавшей работников и людей. В целом, если ты человек, который живет в Голландии, с тобой все хорошо, тебе выдадут денег, достаточное количество денег, для того чтобы ты продолжал делать то, что ты делаешь, или просто, ну, как бы, с тобой все было хорошо, сильно в доходе ты не просел. Но поддержка бизнеса носила довольно ограниченный характер в Голландии. Опять же, она была связана с тем бизнесом, который выступает в качестве работодателя. Его основные потери, которые подлежали возмещению, связаны с нагрузкой на фонд оплаты труда. Там мы действительно увидели поддержку, но в целом, наверное, на этом все. Можно сказать, что Голландия, ну, как это, не социалистическая, а социальное государство.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это было за счет печатного станка или они просто вернули часть уплаченных налогов за прошлые периоды или разрешили не платить часть?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Нет, это была прям раздача денег и выплата какими-то прям траншами, но, опять же, печатный станок, мы это воспринимаем как-то очень узко, пропустив важные очень события, когда в еврозоне ставки по госзаймам ушли в отрицательный диапазон и в целом кредитные ставки отрицательные. Что это означает? Что людям невыгодно держать деньги на счетах, потому что денег становится просто меньше. Не намного, но меньше каждый месяц.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть Голландии в этом плане приблизилась к Швейцарии? Где давно были отрицательные ставки.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Ну, не только Голландия, да, и вообще Евросоюз, еврозона. И это спровоцировало огромное движение капитала. Ну, просто капитал перезапустил экономику, двигаясь, потому что остановился, значит, оскудел.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть люди начали тратить, вкладывать, инвестировать, закупать оборудование?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Тратить, инвестировать, покупать то, что хотели, но откладывали. Вот это все, там, стимулирование отложенного спроса тоже имело место. Поэтому нельзя сказать, что все, которые принимали страны европейские, они только за счет того, что они имеют возможность печатать деньги. Это какая-то такая комплексная история из множества разных ходов, довольно умных и своевременных. При этом и локдаун ощущался по-разному. Здесь и отношения к людям мы видели разные. Например, тогда был в Голландии весной прошлой и вышла рекомендация, не пользоваться общественным транспортом, люди просто не поехали больше общественным… Никто не вводил никакие штрафы, никто не ловил никого на улице.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не вводил какие-то приложения, где если у тебя цифра один, то по понедельникам, 2 — по вторникам.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Но при этом на том же самом Кипре были и приложения, и эсэмэски. Там мы увидели чуть-чуть ниже уровень доверия к собственному населению со стороны правительства. И, соответственно, это все всегда взаимный уровень доверия. Когда в Голландии этот уровень доверия правительства к населению высок и со стороны населения к правительству тоже высок. Правительство и население общается как 2 взрослых человека. Один говорит: «Слушай, блин, опасность, не делай, пожалуйста это». Он говорит: «Ну, да, окей, хорошо».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, 2 взрослых, очень хорошая метафора.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: В случае с Кипром это уже такое, знаешь, это подросток. Такой: «Блин, я знаю, что ты понимаешь, но ты же все равно по-своему сделаешь».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Накажу. Заберу мобильный телефон. Интернет отключу.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Заберу планшет. Ты, давай, не борзей. Во, «не борзей» правильная история, т.е. ты как бы это, но не борзей, в меру. И мы видели в России в Москве какие-то отношения взрослый ребенок, да, как бы. О, это несознательные люди, они все равно поедут жарить шашлыки. И они, конечно, едут жарить шашлыки. Это не в том проблема, что… а это просто двунаправленная история.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, это дорога двусторонняя.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Это двусторонняя дорога и вырваться из нее очень сложно, потому что нужно и самому правительству меняться, и как бы народ за собой подтягивать, как бы, постоянно кредит некий доверия ему, да, сообщаешь.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это коммуникационно различимо. То есть вот в Киеве киевский мэр Кличко, спортсмен в прошлом, вот кто-то ему, не знаю кто, посоветовал, в первый локдаун разместили борды, где он вот так вот в рубашке с закатанным рукавом и с подписью «Нечего шастать». И коммуникационно ты на это смотришь и такой: «Ну, люди же вокруг ни дети, ни гопники, ни кореша твои со двора. Ну, ты же мэр, как можно так коммуницировать с электоратом, который тебя же выбирал».

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Мне кажется, что там как раз не единственный был случай такой. 

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И, конечно, вот это вот с движением на восток, вот это вот видоизменение, я видел видеозаписи, как в Индии людей, которые отказывались от карантина, от локдауна, их там били палками, сбивали с мотоциклов, самоорганизованные дружины, что это такое, взрослый и ребенок, и шкала там типа самосознание, физическая расправа, да, вот ползунок такой.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, нужно еще, конечно, Индия плохой пример, там у них совсем, это другая культура. И вот тут тоже такая ловушка, в которую мы попадаем, когда под одну гребенку пытаемся оценивать происходящее в разных странах. И у нас как бы один уровень понимания адекватности насилия, а в Индии он просто другой. И то, что для швейцарца, например, или голландца вообще дикость какая-то, то там может восприниматься как нечто разумное. Я не пытаюсь оправдывать насилие. Я просто пытаюсь говорить, что там условия просто разные. На это надо поправку делать.

Как отличаются культурные коды в разных странах

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да, это вот есть такая типология культурных измерений Хофстеде. Он вначале ее делал на основе людей, которые работают в Intel, насколько я помню, по всему миру, а потом они расширили это исследование. Оно помогает определить, подходит тебе та или иная страна для релокации, для переезда, для смены гражданства. И оно выделяет порядка шести разных факторов. И, например, один из факторов — это power distance. Вот power distance в России, в Украине, в Индонезии, в Индии, по-моему, в Китае, достаточно высок. Что это значит? Что начальник должен быть за дубовым столом, в отдельном кабинете, с отдельной столовой, с отдельным местом на парковке, с синими ведерками сверху руководство ездит, все будут стоять в пробках.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Я понял, о чем ты. В смысле, что когда я жил в Риге, то несколько раз встречал членов местного правительства и мэра на велосипеде, в супермаркет приезжающих за продуктами. Когда жил на Кипре, у моего партнера был день рождения и мы отмечали его просто в кафе, и за соседним столиком свой день рождения отмечал президент Кипра с семьей. Это было как бы просто кафе, его не перекрывали, там скучно сидел охранник в углу один, но как бы на этом все.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Есть там страны типа Австрия, Германия, где этот тоже power distance крайне низкий, где условная Ангела Меркель, да, будет с одним охранником, но будет так же в очереди стоять в супермаркете, потому что, да, на работе ты Ангела Меркель, мы, весь немецкий народ, ты сказала нам сидеть дома, мы будем сидеть дома, но в супермаркете ты одна из нас.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, как бы, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И я согласен с тобой, что есть вот такие вот параметры и страны сильно отличаются по этим параметрам.

Ты побывал уже и пожил во многих странах, начиная от России, Голландии, куча перелетов, Гонконг. Где бы тебе сейчас хотелось оказаться? Какую страну ты рассматриваешь себе на ближайший период жизни, как интересующую тебя, как ту, где хотелось бы пожить? Не быть туристом, а именно пожить?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Хороший вопрос: где хотелось бы пожить? Для меня пока это очень сложный вопрос. Давай так, с одной стороны, мне нравится Москва. Москва — город просто мечта, соединяющий в себе кучу возможностей, кучу развлечений, кучу каких-то связей и близость культурного кода. А с точки зрения бизнеса, я вижу, что, наверное, наш следующий путь и остановка — где-то в Америке. Мы только подбираемся к американскому рынку и, скорее всего, какое-то время я буду там проводить. Но в Америке пока я был только туристом. Туристом, я имею ввиду деловые поездки, не только туристические, но все равно я там не жил. И поэтому сказать, что я прям хочу пожить в Америке. Скорее всего, я это попробую сделать на какое-то время, нужно будет посмотреть, но опять же это пока это еще открытый вопрос.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И ты там будешь, скорее всего, вынужден находиться там, где зарегистрирован headquarters компании, да? Это, я не знаю, Нью-Йорк, Остин?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Скорее всего, Нью-Йорк, да, скорее всего, Нью-Йорк. Но, опять же, это пока мы проверяем гипотезу, мы проверяем гипотезы, смотрим, пока Нью-Йорк. И вот в субботу я туда лечу, поэтому мы точно посмотрим и попробуем. Но это не только Америка. Тот же самый Кипр хорошее место, особенно с точки зрения климата. И я там бываю довольно часто. И остров уже в какой-то мере стал для меня таким родным местом, особенно с учетом того, насколько он, я даже не знаю как это, дружелюбен, в смысле, гостеприимен.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Средиземноморское, да, такое гостеприимство?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Оно даже не средиземноморское. Это близость какая-то культурная к нам и в целом еще развитость русскоязычного комьюнити. Я тоже небольшое участие принимал в его формировании, не буду, лишних заслуг на себя вешать, потому что там были люди, которые там намного больше меня для этого делали. В частности, Олег Решетников, который прям был и остается таким двигателем Cyprus комьюнити русскоязычного. И это, наверное, сейчас самое большое русскоязычное комьюнити в мире. И это прям делает Кипр очень благоприятным местом для того, чтобы расслабленно существовать. Но, конечно, это не бизнес-драйв место такое. Это все таки курорт с хорошим климатом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я зимовал, например, на Самуи и на Бали. У меня с островами возникает ощущение, что ты где-то в стороне от всех информационных потоков, что перелеты это всегда с пересадкой, что на мотоцикле, на машине ты можешь объездить остров за день и ты как-то чуть-чуть, у меня вот возникает ощущение некой обособленности, такой островной расслабленной жизни.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Островная жизнь другая, правда. И сказать, что я прямо готов к тому, чтобы проводить там все время на острове, пока, наверное, тоже нет. Но посмотрим еще, я не скажу, что я осел.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Гонконгом, например, как примером капиталистической Азии, я так понимаю, ты наелся в этих перелетах и уже вернуться туда не хочется просто потому, что это как та типа гречневая каша, которую ты ел 3 раза в день в течение n лет в школе? Она в принципе полезная и хорошая, но ты ее слишком часто ел.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Нет, Гонконг нет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не понравился тебе?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Я восхищен азиатской культурой, того же самого Бангкока, Гонконга, Сингапура. Вообще это круто.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тайвань.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, да, да, и Корея, и Тайвань. Но это космос. Это люди, которые для меня просто инопланетяне. Я их могу безмерно уважать и любить, но я никогда не стану частью этого сообщества. У меня просто не выйдет. В смысле, я там не буду чувствовать себя своим. Я могу чувствовать себя своим на Кипре, могу чувствовать себя своим в Нью-Йорке. Почему-то это очень быстро получается, наверное, относительно своим в Голландии, потому что голландцы очень и очень любят дистанцию держать и, наверное, у меня слишком мало терпения для Голландии.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и мало, наверное, там, объединяющего опыта, потому что ты должен был учиться в школе, в универе, дети в один садик ходят, поехали вместе в поход.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Не обязательно, но желательно, да

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А Азия, ну, совсем, да, другая? Это, там, страх потери лица у азиатов, который развит, или что это?

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да нет. Ну, понимаешь, как это, давай с примером. Вот есть Бангкок, в Бангкоке офис, большой торговый, ну, не торгово-офисный центр, в 18:00 там выключают кондиционирование для того, чтобы люди не перерабатывали, а шли домой. Ну, так было много лет назад, может, сейчас по-другому. Я прилетаю, у меня с собой наличные, я их оставил на столе. Утром прихожу, денег нет. Ну думаю, блин, что такое. Вызываю полицейского. Он смотрит записи видеокамер. Говорит: «Так, была только уборщица и дочка, больше никого не было». Уходит, часа через полтора приходит и говорит: «Ну, были только они, больше никого не было, они денег не брали, ищи, ты их где-то потерял, ну, как бы, может быть, что-то такое».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, я тебя понял.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: На этом расследование закончено.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Конец истории такой. Я говорю: «Подожди, а ты точно уверен?» Он говорит: «Ну, да, я их отвел в храм Будды», — они полицейскому при Будде сказали, что они денег не брали, — «Поверь, они денег не брали». И уходит. А через несколько дней мы находим эту пачку денег. Она упала просто между столешницей и тумбой, видно, когда пыль стирали. То есть они, правда, не брали этих денег и они не могли соврать полицейскому при Будде. И полицейский об этом знает. И они об этом знают. Да, это, может быть, было в Тайланде в 2010-х годах. Может быть, сейчас как-то не так или еще что-то. Но это был просто пример, пример другого культурного кода, вообще другой жизни. И с ними когда общаешься, это тоже видно, управлять ими сложно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно, потому что у нас воровали телефон в Таиланде на островах. И даже там через iCloud подтянулась телефонная книжка нового владельца, покупателя этого телефона, вора. И мы пришли в туристическую полицию, ну, как бы, следствие закончено, вот вам телефонная книжка, вот тут написано, кто мама нового владельца телефона, наберите, пожалуйста, и попросите, как минимум, вернуть.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Хотя бы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Они такие: «Ну, понимаете, это далеко, это на севере, нет, не будем мы ничего делать». И в тот момент мы почувствовали себя, вот есть такое там тайское слово «фаранг». Вот мы фаранги, мы улетим, а в местной экономике мобильный телефон останется.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Не знаю, у меня, я же говорю, у меня нет…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но это в туристическом месте.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Да, не осталось негативного какого-то осадка от пребывания в Азии, но я не стал частью этой культуры прям совсем нет. Но при этом я с удовольствием езжу в Азию на какое-то время и мне нравится. Это очень красивые места и очень интересные люди.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересная история, конечно, про Будду, тоже с другой стороны позволяет взглянуть. Спасибо тебе большое за это интервью, за тем, что поделился опытом. Спасибо тебе, дорогой мой зритель, слушатель, что досмотрел, дослушал. Ставь лайки на YouTube, ставь дизлайки, задавай вопросов в комментариях. А Павлу мы отправим подарок. Это уже после интервью обсудим, куда его прислать. Спасибо, что поделился. Удачи вам с выходом на рынок США.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Спасибо за интересный разговор.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Пока, пока.

ПАВЕЛ ШИНКАРЕНКО: Пока.

Подпишись, чтобы не пропустить свежие материалы

Новые статьи, видео, подкасты о performance-маркетинге, интернет-бизнесе
и продуктивности 3-4 раза в месяц. Уже 7862 подписчиков.

Сертификации

  • Bing Ads Accredited Professional 2015
  • HubSpot Email Marketing Certified 2020
  • HubSpot Inbound Certified Professional 2009
  • Reply.io Outbound Sales Mastery 2021
  • Яндекс.Директ Сертифицированный специалист 2016
  • Яндекс.Метрика Сертифицированный специалист 2016
  • Сертифицированный консультант Google Ads 2011

Клиенты

С 2008 года мы работали с 252 Клиентами и помогли им сделать интернет-маркетинг эффективнее и заработать больше.

Клиенты
О НАС

Почему мы выбрали Roman.ua?
Потому что в хорошем смысле они задроты.