Опыт Competera. Как успешно продвигаться в B2B Enterprise

О спонсорах

Переходи по ссылке 👉 https://sendpulse.ua/ru/features/chatbot​ и создавай свои автоматические коммуникации с пользователями.

Регистрируйся на самой быстрорастущей бирже прямой рекламы 👉 https://collaborator.pro/ 

Смотри также прошлые выпуски подкаста Продуктивный Роман:

• Как устроен умный дом в США
• Как построить «умный дом» в посуточной аренде
• Как построить безопасный умный дом с Google
• Умный дом: фичи, бренды, управление

Полезные ссылки

• Competera в гостях у Продуктивного Романа в 2017 году
• Доклад Александра Галкина на SaaS Nation
• Статья о важности негативного churn для SaaS

Расшифровка подкаста

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Это новый выпуск «ПРОДУКТИВНОГО РОМАНА». У меня в гостях Александр Галкин, CEO & Co-Founder в Competera.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Привет, Роман. Рад снова тебя видеть.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, мы с тобой последний раз общались в рамках интервью в 2017-м году. Еще это был подкаст. Мы приложим ссылку в описании. Скажи, что с тех пор поменялось? Что Competera представляет сейчас из себя? Сколько это людей? Какой оборот? Какие циклы вы прошли?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ты очень хороший вопрос задал. Просто, три года, да, получается? Четыре уже?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Четыре. Январь 2017-го это было.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Январь 2017-го. Да, 4 года. Вау. Вот, кстати, очень символично. Мы в апреле празднуем свое 7-летие. По сути, мы с тобой пообщались, нам 3 года было, да, а сейчас 7 лет, да.

Но самое, наверное, яркое, что произошло. Мы сегодня наконец-то закончили, знаешь, тот цикл, который мы хотели закончить, т.е. сделать полноценное решение для управления ценами, т.е. мы тогда с тобой много говорили о том, что это просто парсер, мы мониторим цены, помогаем ритейлерам быстрее видеть цены конкурентов. Сегодня это уже полноценная платформа для ценообразований с разными движками для ценообразований, и самый такой топовый — это, собственно, на машинном обучении, оптимизация цены на миллионы параметров. 

Компания прошла, конечно, такой очень большой цикл перехода от таких midsize продаж, т.е. SMB, где чеки были наши $20,000-30,000 в год. Сегодня это чеки от $150,000 в год и есть $1,000,000 в год, т.е. это очень большие ритейлы, т.е. мы ушли в энтерпрайз. То есть мы долго были в midsize сегменте, он мне очень нравился, до сих пор нравится, но у нас юнит-экономика, честно скажу, не очень стреляла, т.е. если в цифрах вы любите, — я люблю сам в виде цифр в подкастах, — скажу, что у нас acquisition был порядка $200-300, Customer Acquisition Cost, на midsize-е, а LTV-ха была в тот момент что-то 5-6 месяцев, т.е. основной причиной чарна было две — это out of business, т.е. этих e-commerce-ов, т.е. сегодня он, честно, вот реальный кейс, он говорит: «Продавали deal», да, сегодня он продает что-то другое, т.е. а нам приходилось перенастраивать полностью кампанию, т.е. потому, что мы там делаем краулеры, мы делаем матчинги, т.е. у меня юнит-экономика, т.е. я возвращал свой CAC где-то там 6-7 месяцев, т.е. мне надо было вернуть его. В общем, такое.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И в этот момент тебе надо переподключать снова проект, ты в точке ноль, ты не зарабатываешь на LTV.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, т.е. мы начали, нашли чуть кластер, который, мы тогда тоже с тобой обсуждали, по-моему, про HubSpot, как они тоже искали, как вот, очень сложно продавать в midsize. Я с многими стартапами, которыми говорю, говорю про midsize — это он очень фрагментированный, его надо очень знать и очень сильно быть внимательным к юнит-экономике. Именно наш продукт этим SMB-ишкам… Мы и пробовали вообще еще дешевле сделать продукт. Мы закрыли в 2017-м году, кстати, мы тогда закрыли, по-моему, 81 сделку, в 2018-м году что-то 90 контрактов было за год, но у нас чарна было 40, ну, т.е. прошлых.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И это постоянный acquisition, churn, acquisition, churn?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и мы там думали фиксить продукт, но смотрим, что с продуктом все хорошо, это вопрос самого этого сегмента. Ну, плюс, да, такая специфика самого бизнеса, где у нас высокий cost, активация этого клиента, где надо написать все эти штуки. И, собственно, ну, т.к. вообще в принципе компания создавалась, у нас вот этот вот слоган «Оптимальные цены для ваших товаров каждый день», он был изначально, и данные конкурентов — это только маленький кусочек, чтобы делать оптимальную цену. И вот мы наконец-то, мы в 2018-м году по сути launch-им вот это вот полноценное платформенное решение и сегодня продаем эту платформу целиком, т.е. Competitive Data есть как аддон. Если тебе нужно, она будет частью платформы. Если у тебя есть свои данные, мы будем их использовать.

Нас сегодня почти 60 человек, то есть, честно, в 2020-м году нас было 97. 2020-й год на нас очень плохо повлиял, т.е. мы по факту стояли на месте. У нас было 28 активных сделок, из которых осталось 4 живых. Потому что мы очень сильно перенастроились на оффлайн-ритейл в первую очередь, потому что у них очень много денег и весь ритейл рынок, чтобы ты понимал, рынок, который мы роем, 25 триллионов долларов. При том, как онлайн растет? Ребят, это 2.5 триллиона, это 10%. И сейчас весь онлайн растет из-за того, что оффлайщики запускают свои онлайн-каналы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Плюс в рамках локдауна это ускорилось.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Угадайте, самая большая доля самого большого ритейлера в мире сегодня? 1.4 триллиона долларов, т.е. все, из 25 триллионов, т.е. это не такое, что Amazon, тебе говорят: «Amazon съест мир». Ну, он съест, может быть, через лет 150. И то, Amazon очень часто меряют и измеряют как компанию среди ритейлеров, но по факту у Amazon ритейл-бизнес — это только часть Amazon, правда? То есть если правильно посмотреть на revenue split, то весь Amazon — это не Amazon ритейл, поэтому многие делают такое заблуждение, что Amazon очень сильно съест рынок. Поэтому, да, сегодня мы, наконец-то я очень счастлив, т.е. у нас наконец-то, мечта случилась, продукт работает, клиенты вообще со всего мира, и мы сделали вот такое решение, которое сегодня помогает, ну, закрыло полностью потребность, а не только маленькую часть ее.

Крутой сервис чат-ботов

Хочешь создать чат-бота для своего проекта? Понимаешь, что сейчас важно работать не только в имейл-рассылках, но и в мессенджерах и соцсетях? Хорошая новость. В сервисе SendPulse произошло большое обновление функционала чат-бота.

Ты теперь можешь использовать чат-боты в Facebook, Telegram и ВКонтакте, а совсем скоро и в Вотсап. А новый функционал Bot Server Bot поможет получать любую информацию с внешних ресурсов. Можно выполнить запрос на свой сервер, получить оттуда данные и использовать их в ответах бота.

Например, по названию города возвращать пользователю погоду, по анкете делать оценку стоимости кредита, при регистрации на события выдавать реальный статус регистрации и много других применений. Теперь возможности ботов возрасли драматически. Попробуй создать своего бота в SendPulse. А поработав с редактором ботов, ты заодно научишься делать сложные цепочки в имейл-маркетинге.

Переходи по ссылке и создавай свои автоматические коммуникации с пользователями, чтобы продавать, обучать, информировать и делать пользователей лояльнее к твоему проекту.

Главные метрики для SaaS

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Получается, что вот для многих, там, не знаю, айтишников $30,000 в год — это нормальный контракт, ну, получается, что в вашем случае в рамках этого контракта Customer Acquisition Cost и LTV соотносились приблизительно 1 к 1, да?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, вот это вот, когда я тебе сказал, там, где 20-30, там еще плюс-минус было окей, у нас были намного меньше, там, где $9,000-10,000, да, у нас они не соотносились.

Смотри, есть 3 метрики на самом деле, на которые мы любим смотреть, ну, любой SaaS должен смотреть.

Первое — это time to return CAC — время, за которое ты вернешь Customer Acquisition Cost. У HubSpot это 7 месяцев. У Salesforce — 4 месяца. У меня сейчас, когда мы чек пофиксили, поэтому у меня сейчас 4.5 месяца, т.е. возврат, идеальный. А у меня вот в том меленьком сегменте был возврат, ребята, ну, где-то, возврата даже не происходило, например, возврат на 6 месяцев, они чарнулись на 4-5-м, понимаешь, т.е. как бы все это сделали и еще $200 в минус.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Проинвестировал в word of mouth.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, и поэтому, да, т.е. это твой… Вот у нас сейчас sales цикл — 8 месяцев, плюс пока активация и так далее, то до 12 месяцев доходит. Customer Acquisition Cost сейчас… Я, кстати, когда называю сейчас Customer Acquisition Cost реально в шоке, но я знаю наших там конкурентов, которые нас пытались купить и так далее, он там в 4 раза больше. У меня сейчас Customer Acquisition Cost порядка $45,000 CAC, но я ее возвращаю за 4 месяца, потому что подписка средняя где-то $10,000-12,000.

Самая быстрорастущая биржа прямой рекламы

Ты знаешь, что биржа прямой рекламы Collaborator.pro стала самой быстрорастущей системой для размещения гостевых статей в 2020 году среди сеошников. Это 11 000 качественных вручную отобранных площадок, две трети сделок совершается в первые 48 часов. Удобный интерфейс и поддержка 24/7. 

Collaborator — это MacDonalds для размещения гостевых постов. Попробуй Collaborator для продвижения своего проекта или передай ссылку своему сеошнику. 

И вот я в приложении могу нажать Выключить, чтобы выключить бойлер, подачу на него электричества, и соответственно он не греет, и за день до прилета я могу нажать Включить, сейчас я попаду, и розетка включится и соответственно нагревает мне воду, и не надо греть неделю или 2 недели воду, когда тебя нет дома, выбрасывать в воздух кучу вредных веществ и чуть-чуть сохранять экологию.

Продолжаем говорить по метрики для SaaS

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: С другой стороны, если смотреть чисто вот на метрику, там, скорость возврата Customer Acquisition Cost, она сама по себе, да, она говорит о том, как быстро ты оборачиваешь деньги, какую рентабельность в кавычках ты можешь получить, но она же не учитывает, что пользователь может отвалиться. Поэтому вторая метрика — это, наверное, отток или средний цикл жизни?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, churn у SMB-ишки это важно, в Enterprise это не важно, потому что они не churn-ятся, т.е. в Enterprise churn даже 1% — это типа «Что?», его не должно быть вообще. Вот у нас сейчас Net Revenue Retention больше 130%, по-моему, т.е. это имеется в виду, что все клиенты с нами плюс они докупают какие-то новые модули. У нас, правда, сейчас, ну, как это, мы сделали, ты купил подписку и все у тебя, короче, включено. Пока еще над этим сильно не работаем, над апсейлом.

Но в целом, да, т.е. для SMB-сегментов, для midsize-сегментов тебе важно Customer Acquisition Cost, time to return CAC, но ты сам автоматически увидишь, что ты не возвращаешь, просто клиент умирает. Ну и LTV сам по себе, т.е. LTV в месяцах и LTV в деньгах. У меня есть целый доклад. Если что залинкани, я где-то на SaaS Nation рассказывал про SaaS-метрики. Там мы много об этом говорили.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, и получается, что… Ты называл в одном из интервью, что от вас клиенты практически не отключаются, что у вас буквально пара кейсов, когда ушли в отток.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: У нас за все время, ну, если не говорить про тот сегмент.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: SMB?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, там был churn. Все равно мы его пытались удержать в порядках 3-5%, 4% в месяц, т.е. за год это порядка, ну, все равно много. Просто там вот классная есть отдельная тоже статья о том, насколько важен SaaS-у churn, потому что ты даже берешь, делаешь projection, там, 2% чарна, кажется фигня, да, т.е. у тебя 100 тысяч MRR, у тебя $2,000 чарна. Ну, нормально, естественно, да. И ты буквально даешь 3% и потом делаешь projection на 4 года, и ты видишь, там разница 3 миллиона долларов в ARR, т.е. просто при всего лишь 1% разницы в чарне. Да, в Enterprise сейчас хорошо — он ноль. Ну, у нас на весь ковидный этот мы потеряли одного клиента, там компания банкрот.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но с Enterprise есть такие сложности, что это длинный цикл сделки, это в принципе, там, то, что ты говорил, что в рамках локдауна контракты подписаны, но они не могут стартовать с вами?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, у Enterprise свои вызовы. Как бы знаешь, мы как-то встречались с такой группой предпринимателей, я говорю: «Блин, как я хочу обратно в SMB, в midsize, где там вот кнопочку нарисовал, у тебя куча ARR». Мне говорят: «Саша, нет, в Enterprise хотим». Кнопку не там поставил или Apple ввел какое-то ограничение и ты видишь, как у тебя, фух, минус 5 ARR. И ты ничего сделать не можешь, потому что просто теперь так нельзя делать, как раньше можно было. То есть там свои вызовы, очень сильный фокус на аналитику, на каждый твой релиз ты должен 100500 раз просмотреть, на маленькой группе людей открыть и так далее. В Enterprise этого всего нету, т.е. Enterprise в принципе готов пробовать… Почему вот такие, знаешь, большие продукты, не будем называть компании, их продают и ими пользуются, а когда ты открываешь, думаешь: «Это Windows 98 style. Как этим можно вообще пользоваться?». Потому что в Enterprise, мы сейчас стараемся делать такой, знаешь, как бы sexy продукт, при этом он и Enterprise-ный, и при этом удобный. Это нас очень сильно выделяет среди рынка наших конкурентов. Но ты прав, т.е. у них есть тоже свои churn и так далее — долгий sales cycle, много регуляций, долгие контракты, эти большие контракты. Они тоже подвержены, т.е. Америка подвержена, там же кризис до сих пор только начинается сейчас в 2022 году, с этой всей экономической штукой. И мне там звонит партнер, он один из главных Oracle Retail, он говорит: «Саша, у нас ноль new businesses last year». То есть представь, машина, которая тратит 10 миллионов долларов на sales, в год подключила ноль клиентов, потому что большие Enterprise просто заморозили все инновационные бюджеты в 2020-м году. Поэтому, да, для midsize, SMB это такое менее чувствительная штука. Поэтому, наверное, антихрупкая организация и работа во всех сегментах. У нас тоже где-то такой, знаешь, Илона Маска план, т.е. дорогой продукт, на котором зарабатываешь деньги, и делаешь продукт для midsize или вообще для SMB-ишек. Есть по этому тоже планы. Пока не готов…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вы думаете все равно дать что-то другое для midsize?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, у нас есть даже прототипы и даже мы решили midsize скипнуть. Есть классная книга Питера Тиля «От нуля к единице». Я там первый раз прочитал, как он говорит, что он не понимает и не верит в то, что вообще на midsize можно построить unicorn, потому что когда у тебя SMB клиентик, да, ты понимаешь, что у тебя acquisition должен быть ниже $100 и ты знаешь, что, там, контент-маркетинг и вся эта история.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И у тебя рынок практически бесконечный.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и когда у тебя $10,000 чек, ты знаешь, тебе надо VP of Sales, ты едешь на конференции, ты делаешь вот эти все дорогие продажи. А когда ты midsize, то у тебя не работает, а на то у тебя нет денег и их тоже сложно найти. Поэтому он говорит: «Я считаю», вот Питер Тиль, «Я считаю, что компания, работающая в midsize, это самая худшая компания». Я как-то Джейсона Лемкина, такое светило SaaS-а, спросил это, он смеялся минуты 3 после моего вопроса. Я говорю: «Ну, ты знаешь каких-то компаний, которые таргетировали midsize и succeed типа?». Он долго так смеялся и говорит: «Саша, мы ведем SaaStr 7 лет. Я ни одного pitch-а этого не слышал, но лично я считаю, что это голубой океан, т.е. тот, кто это сделает…»

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Кто научится.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: «Тот типа rock». Но я бы сказал, HubSpot, наверное, т.е. у кого получилось делать midsize и вырасти.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но HubSpot для Америки разве не SMB? В рамках того, что их цены — это сотни долларов в месяц и большинство малого бизнеса в Америке…

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, есть офигенный, я, если смогу, найду тебе, есть офигенная ссылка на одного из Head of Growth HubSpot, он на Google Ventures рассказывал свои истории, вот эти боли, как они сегменты искали, когда клиенты, у них тоже churn, непонятно, потому что у них очень сильная активация, сложная, т.е. они себя, ну, midsize больше, т.е. там у них чеки, но у них тогда онбординг, когда это видео выходило, у них отдельно отборник фич $4,000 стоил, т.е. там кроме минимального пакета. Представляешь, ты маркетолог и тебе надо пересадить все, твой сайт, и это люди не хотели, потому что если ты уже зашел в HubSpot экосистему, все, маркетологи хотят знать Google, знать эти инструменты, потому что они, получается, не универсальные маркетологи, они теперь умеют делать это все на HubSpot. Им тоже было очень сложно, но они в итоге нашли тот маленький сегмент, который нормальный, кстати, они там первые, кто говорили об LTV/CAC соотношении, и они вот в этот сегмент начали бить, и это был такой midsize+. И потом, они уже когда там развернулись, начали, короче, ну, потом они, как бы, сейчас уже… Я, наверное, один такой пример могу привести такой компании, которая из midsize выступила. Обычно это или маленькая SMB-ишка идет вверх либо энтерпрайз, опускающийся вниз. Кстати, тоже это реже, когда энтерпрайзом получается уходить вниз.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, потому что Enterprise уже привык к другому уровню.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, мы когда запили продукт, у нас офигенный прототип получился, он офигенный value дает, но мы собрались и говорим: «А мы умеем разрабатывать midsize или SMB продукты? А есть у нас такой дизайнер, который может это сделать?».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А готовы ли мы посадить еще 10 человек customer саппорта, которые будут другими?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Вот, да, это не только сделать продукт, это же у тебя и маркетинг, и сейлз, и аквизишн, это все.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И позиционирование, и номера телефонов, потому что ты по-разному общаешься.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Это другой совсем бизнес.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, это другой вход, скажем так, это другая дверь для этих клиентов.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть банки это делают, у тебя есть персональный менеджер, у тебя есть премиум-банкинг и у тебя есть вниз типа просто отделение, да, и люди будут жаловаться, но все равно ходить в отделения.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: И все это разные каналы коммуникации, ты прав.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Там даже люди по-разному общаются, ты на разный саппорт, если все правильно построено, ты в разные колл-центры попадаешь, т.е. есть команда, которая работает…

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Знаешь, это очень сложно, особенно, там, молодой команде, объяснить, потому что инженеры, там, это, они: «О, круто, я запилил фичу, она офигенная», да, т.е. может ли Porsche завтра сделать машину за $10,000? Наверное, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Внутри VAG Group может.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и потом подумаешь: «А дистрибуция, маркетинги, чтобы совсем другая аудитория».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но они же разводят это, ну, т.е. VAG Group разводит. У тебя часть фич не будут доступны Volkswagen, будут доступны только в Bentley, где-то в серединке они будут внутри Audi, т.е. часть опций будет только в верхней комплектации и ты будешь уже сравнивать с соседом, т.е. они по позиционированию даже разводят.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Вот возьмем с тобой, там, Volkswagen или даже там Audi, у тебя же, получается, есть машина премиального бизнес класса, да, и они какие-то фичи, ну, они как бы benefit, но я знаю, я общаюсь с ребятами, которые работают в этой среде, они говорят: «В принципе продакшн A8 — это вообще новая команда, это вообще все, они могут что-то взаимодействовать, там, знаешь, какие-то линии дизайна держат и так далее, но это не то, что один дизайнер работает и на Audi A3, и на Audi A8, нет».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, но все равно основа общая, т.е. у большинства машин общий, там, я забыл, как это называется.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Сейчас они, да, сделали, ну, базу, чтобы экономить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: MQB или как-то так называется. В общем, общая основа. И если говорить про себестоимость каких-то дополнительных датчиков, то они продают не от себестоимости, они продают от комплектации, от ощущения премиальности, от разведения по маркам, это более smart решение, это более premium.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Там, знаешь, автопром вообще это боль. Почему они единую платформу сделали? Потому что маржа, т.е. базовая комплектация любой машины для самого автодилера — это почти в ноль.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Дилера или производителя?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Производителя. Ну, т.е. это фундамент ноль, т.е. они почти не зарабатывают на базовых машинах, но вот когда ты доукомплектовываешь ее, там маржа появляется. Там Corvette выпустил этот новый Corvette последний и говорят: «Он в базовой комплектации это убыточная сделка для Corvette». Или был этот Mitsubishi Lancer, тоже интересовался про cost, Mitsubishi, который Evolution X, спортивный. Он убыточный был для Mitsubishi.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Интересно. Мне казалось просто, что они отдают маленькую маржу дилеру, но у самого автопроизводителя маржа заложена очень хорошая, что они могут себе позволить много активностей аля там привести на открытие офиса или появление новой модели топ-менеджмент.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Смотри, я же говорю, их юнит-экономика больше дает маржу на опциях, понятное дело, то есть, например, на сегментах, где у тебя кожа, рожа, все. Если ты хочешь раздеть Audi, пойди, купи у них, потому что у нас это не продается, кстати, пойди в Германию, купи Q8, там, например, на тканевых сидениях, короче, без кондиционера и так далее.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: С физическими переключалками.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, вот эта вот машина, они ее в убыток, грубо говоря, будут делать для себя.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Она, скорее, создана для того, чтобы не продавать, а для того, чтобы на борде указывать цены «От». Да, там, типа, вот в принципе, гипотетически кто-то мог бы купить в такой базовой комплектации или в такси.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: У нас премиальную машину не найдешь без кожи, а в Европе очень много таких, потому что там, ну, реально тяжело им. Я общался с ребятами и они говорят: «Это кажется типа…»

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это приблизительно как McDonald’s, который использует индекс бургера и цену гамбургера для того, чтобы просто человек зашел и понимал, что это не дорого, но на самом деле зарабатывает…

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, т.е. та маржа, не могу вскрыть какие-то их данные, но в целом, да, ты прав, т.е. есть якорные продукты и они реально могут быть даже отрицательной маржи, т.е. для компании.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но при этом они там могут, например, зарабатывать на напитках, да, в рамках Украины.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, давай возьмем пример той же Tesla, да, вот, смотри, мы так ушли в классический бизнес, но это просто очень сильно линкуется к нашим делам, т.е. сделать midsize проект, ну, т.е. для среднего клиента, чем больше масса, это не значит, что у тебя лучше там будет юнит-экономика, абсолютно нет, т.е. там и затраты, и точка безубыточности может намного быть дальше. Почему Tesla Model 3 — это очень challengable? Помнишь, там даже были новости, где Маск спал, короче, потому что надо выпускать 300 машин, не знаю, в день, оно не получается, это сложно и в этом надо перестраивать продакшн, и это дорого, и, собственно, сделать дешевый продукт — это дорого. Не знаю, мне кажется, это правило существует в мире везде.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Тебе нужно нарастить объем.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Тебе сделать ролик 5-минутный намного сложнее, чем сделать 5-часовой, да, т.е. тебе это намного challengable история.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Плюс у тебя там от объема очень сильно зависит себестоимость.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, у меня сейчас там знакомый поднимает деньги под стартап, прикольный будет украинский стартап по продажам интересных этих flash камер. Сейчас новый тренд, когда ты сразу проявляешь фотоаппарат. Он говорит: «Мне, чтобы удерживать эту себестоимость, мне надо их производить вот такое количество, и на самом деле тебе надо их продавать такое же количество».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И тебе надо вкладывать в маркетинг.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Это все затянуто. Тоже машина, тоже твой продукт, который ты делаешь. И вот SMB сегмент вкусный, но там другие цифры, там очень надо внимательно быть к этим всем. И вот мы когда посчитали этот продукт, увидели, что, блин, Enterprise звучит понятней и очень интересным, т.е. ты понимаешь, изучаешь 5-летний контракт, это годовая сделка или полуторагодовая, но контракт 5 лет и подписка там 1.5-2 миллиона долларов в год, да, плюс отдельный счет на саппорт, на это, и ты такой, вау, т.е. окей. А SMB, да, этих бизнесов намного больше, но есть другие риски и точка безубыточности намного дальше оказывается, т.е. ты когда вот, мы вот даже чисто в cash-е посчитали и думаем: «Блин, мне эта нравится история, но можем ли мы сейчас туда пойти в виду того, что нужна новая команда, нужно совсем по-другому на это все смотреть, даже если когда у тебя готовый продукт», и мы его чуть-чуть отложили. Знаешь, поставили на парковку, как и Tesla Roadster, например, где-то там же он находится. Он типа есть, типа едет хорошо, но чтобы его сделать на масс-маркет, надо еще инвестиции.

Про пустой имейл-ящик и планирование для руководителя

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты до сих пор живешь вместе с Zero Inbox?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, кстати, давай покажем. Наверное, мы с тобой сейчас уже общаемся не совсем zero уже.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Набежало.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: 5 писем, смотри. Видишь, это snooze-ы приехали, та же логика, которую рассказал.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, 8 итого, из которых 4 новых.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, вот инвайт какой-то пришел. Сейчас разберем быстренько.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Календарь, да.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Хоп, хоп, это мне тут неважно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты в копии, да?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: В копии, в копии. Это пульс, позже почитаю завтра утром. На эти письма сегодня надо ответить. Все, больше нет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, это 4 набежало. Но та не на все письма отвечаешь? Ты позволяешь себе не отвечать, если кто-то плохо продает?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Не, ну, как бы я стараюсь, ну, 3 реакции, помнишь. Если до 5 минут, надо ответить. Если больше 5 минут, надо за’schedule’ить на это время, т.е. у меня есть время в календаре, в которое я отвечаю на письмо. А есть те, которые просто informed и скидываю, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но 4 заснузил, это немного. У меня снузится на порядок больше. Это потому что у тебя много делегировано?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Это на сегодня столько приехало, да, т.е. я могу снузить на разное время. У меня сейчас приедет в 5 часов вторая партия снузов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть у тебя начнется работа, например, по сейлз с Америки или по еще какому-то процессу?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, партнеры, Америка, все, сейчас в 5 часов приедут все те письма, потому что им нет смысла раньше писать. Плюс я начал использовать штуку Later Send. Я до этого Mixmax использовал, но Mixmax перегружал очень сильно Gmail. А сейчас, получается, удобно они сделали эту штуку. То есть иногда можно утром понаписывать письма и они поотправляются сами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Они уйдут по тому часовому поясу и ты как-то чуть-чуть регулируешь скорость ответа. Ты отправил позже и позже придется с этим работать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, да, т.е. в принципе, ну, вот, да, я могу засесть типа часов в 09:00 за почту еще могу засесть.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько у тебя писем в месяц приходит?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ой, в месяц, знаешь, не считал. В день где-то 70 писем.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: 70 писем. У меня около сотни. 2500 в месяц. И я с трудом справляюсь. Ну, в плане, что мне не нравится, что у меня скорость ответа иногда больше суток средняя.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Знаешь, я начал использовать правило Last In First Out, т.е. ты отвечаешь на письмо, которое последнее пришло.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И человеку кажется, что ты быстро.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, то, что у тебя уже просело, у меня сейчас висит, человек 3 дня назад написал, там сделка, но она не очень крупная и я там должен был ему одну штуку сделать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Уже прогорело, то уже горит.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Я другими занимаюсь, да, потом я к нему вернусь, когда уже найду время.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Згоріла хата — гори сарай.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Я где-то прочитал такой хак — Last In First Out.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ага, т.е. там ты, где не успел, ты уже не успел, уже люди простят.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Знаешь, тот же принцип, когда, там, открываешь холодильник и у тебя есть огурцы, которые свежие, а есть такие вот подумершие. Так вот не надо есть подумершие, есть свежие, потому что если сейчас съешь подумершие, то завтра будешь есть и вторые подумершие. Так вот, зачем тебе отвечать на подумерший имейл.

Но не, опять же, для CEO, наверное, один из главных принципов — это что у тебя есть команда и люди, которые на тебя делегируют и ты на них, поэтому меня уже там меньше. Сейчас моя зона — это инвестора, это какие-то PR активности, партнеры американские, в данном случае я на Америку сфокусирован, да, т.е. этих я держу, у меня нет еще partner channel manager-а, поэтому это моя воронка. Ну, и сейлз, ключевые продажи, конечно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А ты даешь клиентам самим выбрать время с помощью Calendly?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Я включил Calendly. Реально экономит кучу времени. Какие у вас есть слоты. Но они настолько охраняют меня и сейчас я вернулся к нему, сделал весь секретный Calendly. Прикол в том, что у меня тот утек как-то. Я его в подпись нигде не ставил. Понятно, что люди начинают просто брать его и фигачить тебе слот. Оно же еще, знаешь, если бы еще Calendly. Честно, они молодцы, много денег заработали и так далее. Но все равно до сих пор неудобно. Очень challenge-вая штука. Очень много, я понимаю, сложностей. Я как-то с Readdle общался на тему того: «Блин, как вы провтыкали, у вас же календарь был?». Они говорят: «Саша, мы как капнули, что значит сделать удобный календарь с этими инвайтами, с этими таймзонами, это очень сложная хрень». И получилось, действительно она для меня не очень удобная, потому что я хочу охранять свои слоты, но сейчас я для американских партнеров их дал, т.е. эти ночные слоты я выделил. И пока вот буквально тестирую, не поверишь, может, 3 или 4 недели, все равно мне не нравится. Что не нравится? Что когда человек выбрал слот, он автоматически у меня появляется в календаре, приходит информация, т.е. я бы хотел, чтобы он меня еще спросил.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но если ты нажмешь нет, то ему придет отмена. Но это уже будет более жестко.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, я могу нажать нет, да, она говорит, я могу предложить ему другой слот, например, да, и так далее. Короче, пока пробую. Не очень мне это нравится, потому что врываются в мой календарь. И знаешь, что нельзя сделать? Нельзя сказать ему, что давай слоты только через неделю.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Можно.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Можно?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да. Ты можешь задать в настройках, сколько часов между букингом и выбором слота, т.е. у меня стоит по большинству ссылок 24-48 часов, что нельзя забукать сегодня на сегодня или сегодня даже на завтра, можно послезавтра.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: А, круто, круто, т.е. я не нашел просто.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Плюс ты можешь завести еще дополнительный календарь. Я его так и назвал Busy for Calendly, в который ты просто заводишь мероприятие на весь день «занят» и тогда в эти дни вообще, там, не важно, какой у тебя график в Calendly, в этот день тебя никто не может в Calendly забукать, потому что ты решил, не знаю, ты на съемках или ты сегодня стратегией занимаешься. Или ты просто устал от звонков. Тебе нужно типа без звонков. Ты с командой хочешь поработать и оставить им слоты.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: В общем, штука помогает сохранять где-то минут 15-10 на переписку выбора слота, но у меня есть еще мой помощник, BDR, который мне помогает делать, поэтому сейлз-ивенты он сам букает, а у меня 30-минутные такие sync-и есть.

Наверное, важно понимать, что любой фреймворк и любой подход должен соотноситься к твоему росту, к твоему виду занятости, и ты улучшишь фреймворк тогда, когда тебе нужно. У меня сейчас хватает имейлов, я так разбираю. Если будет их тысяча, наверное, будет другое. Если ты сейлз и у тебя есть одни активности, или ты продавец вот этих ивентов, то другое будет. И поэтому ты уже под себя подстраиваешь какие-то штуки.

Но я, кстати, знаешь, что интересно? Я поискал тулу, которая бы для CEO делала аналитику по календарю, т.е. говорила, сколько я времени провел на митингах, сколько я времени провел на внутренних встречах и вообще для сотрудников это интересно мне посмотреть. Мы какую-то тулу тестировали в рамках какой-то HRM была. Она так интересную статистику выкатывает, она еще анализирует твою почту и говорит, сколько, кто работает. Показала, сколько у меня рабочих часов.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это типа табелирование. Она смотрела, когда у тебя первый ответ на имейл и когда последний, и встречи.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Она, получается, парсит весь твой календарь, распаршивает, получается, ивенты, видит, что это локальный офис и так далее, очень круто матчит. Получается, она сама автоматически рассегментировала всю твою неделю. Я сейчас прохожу в Harvard Business School одну штуку и там они говорят. Вот, возьми, распечатай свой календарь. Просто распечатай именно. Там, 2-3 недели. Посмотри, что больше всего у тебя ело время, какие активности. И ты из этого можешь поменять свою психологию. И я вот думал, знаешь, такой pet startup, делюсь идеей, может, кто сделает, пока я не сделал. То есть чтобы для CEO, они все этим страдают, да, как выбрать, как правильно приоритизировать. Парсим календарь его. Там можно теги, он может сам добавлять теги, чтобы легче система классифицировала, а может потом тебе сделать, разложить твою неделю и сказать: «Слушай, чувак, ты провел столько, столько, столько». Например, я знаю, что у меня проблема с едой, да, с обедами, вообще с приемами пищи, да, или мало фокус времени. А потом мне дает productivity хак: «Слушай, а давай сделай вот так». Я нашел какую-то тулу, но она ужасная. Она говорит: «Забейте в свою неделю время, когда вы будете заниматься, фокусное время, от 10 до 11», и она заставляет, и после этого она доставит тебе слоты, т.е. она типа автоматом тебе ивенты фигачит в календарь, чтобы заблокировать от других людей. Ну, такое, т.е. мне больше интересна статистика.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Люди обычно это руками в календаре делают.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, я не увидел, в чем же фишка. Дай мне статистику, пропарси мой календарь, скажи, что вот тут, вот тут такие-то вещи. Пока ничего не делай. Знаешь, сначала дай мне аналитику, я с ней попробую сам себя по-другому вести. А потом давай мне небольшие советы. Например, сделай сюда, сделай туда.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я использую Email Meter. Он почту анализирует, с какими доменами, с какими имейлами у меня сколько коммуникации, кому в какое время лучше писать, какая средняя скорость ответа, сколько входящих, исходящих, какая средняя скорость твоего ответа новым, существующим, как часто ты в копии, как часто ты в получателях, как часто отвечают на твои письма и так далее.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: А что ты из этого, ну, action для себя?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я понимаю нагрузку по имейлу, т.е. я знаю, что у меня было 3000 имейлов в месяц, стало 2500. Ну, стало чуть полегче. Я понимаю, что вот у меня из этих 2500 из системы управления задач Worksection, 1000 приходит. И я такой: «Хм, может, от части тикетов отписаться или, может, прийти к ребятам из Worksection, пусть они как-то группируют это или батчами присылают, типа, если идет общение, пришлите мне по финалу».

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Тогда помнишь, с тобой разговаривали, мы тогда про фильтры говорили. Тоже сделал в Gmail. Типа все с Jira туда. И пачками. Оно приезжает одной пачкой. Я, кстати, понял, что я все равно всегда их удаляю, ну, или снузю. Поэтому я просто отписался от этого всего.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И есть такая штука. У меня стоит RescueTime, который просто мониторит, сколько времени я провел. У меня к нему привязан телефон, к нему привязан ноутбук. Но не могу сказать, что он сильно actionable. Может быть, надо купить премиум. Я все как-то недозрею. Но не могу сказать, что он сильно actionable. Ну, типа на этой неделе ты потратили столько-то часов больше, в комуникациях у тебя столько.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, я тоже, знаешь, про эту календарную штуку думал. Думаю: «А какой из этого value для меня кроме знания, что я так эффективен?». То есть я не могу пока слепить полный value chain, но понимаю, что в текущем мире это реально очень больно. Например… А, опять же, знаешь, меня спрашивают: «Чем ты сейчас занят?», и мне интересно посмотреть статистически, сколько у меня отъедают реально продажи все еще, сколько у меня отъедает партнерская коммуникация. То есть по определенным хештегам, грубо говоря. Сколько я трачу времени на обед, на семью. Не все люди, кстати, так могут. Но мне кажется, CEO или менеджеры…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Кто живет по календарю.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Они должны жить в календаре. По-другому не получится — ты не будешь эффективным менеджером. Единственно, на что мы с тобой не можем влиять, это календарь. К сожалению или к счастью, это то, что не меняется.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я недавно прочитал такую мысль, я с ней согласился, что есть люди, которые могут себе позволить не вести календарь, тайм-менеджмент. Просто у них еще недостаточная нагрузка.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, или те, кто уже.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Уже ушел на пенсию.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Уже на пенсии, научили, да. Я завидую людям, но я считаю, что действительно менеджеры, и мои, и я сам, должен больше быть пустого календаря. То есть, не поверишь, вот я недавно сгенерировал очень важную для нас встречу стратегическую. Просто я вот забил себе четверг, просто, там, Do Nothing, т.е. я на работе, но я не ставил себе никаких встреч, не ставил это, такой фокус-тайм. Сейчас так хочу практиковать, хотя бы biweekly такое делать, забивать день — все, нет агенды, я не знаю ничего. И в этот момент, не поверишь, что-то делал, куда-то смотрел, я так вспомнил про чувака, с которым давно общались в Нью-Йорке, написал ему. Он говорит: «Слушай, а я тут как раз». И мы зацепились и сейчас очень классное business opportunity. Если бы я себе это время не поставил, не возникла бы у меня вот это, потому менеджеры, у тебя должно быть время, особенно, если ты управляешь компанией.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Время на подумать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Знаешь, а время на подумать, оно не, ты не можешь забукать себе в календарь час на стратегическое мышление, так оно не может быть, т.е. у тебя мозг не этот. Есть такие общепродуктивити hacks, как я всем своим менеджерам говорю, 10 утра — 12, т.е. первая половина дня, это все, что мозг. Почему-то многие люди не знают, с университета так научились или с каких-то работ других, что они до обеда разгребают, блин, monkey job, разгребают почты. Нафига? Мозг только утром креативный. Ты не можешь в 18:00 вечера сесть за задачу: «А давай обсудим стратегическое развертывание, я не знаю, офиса продаж в Америке», в 18:00 вечера, да. Или у нас вчера должна была быть встреча, мы там хотим посмотреть, насколько мы от полугодовых целей сейчас отбиваемся. Каждый раз мы это делаем. У нас сейчас заканчивается забег второй этого года. И встреча стояла на 3 часа дня. И я написал парню: «Слушай, я понимаю, что в календарях не было слота, но эта встреча должна быть в 10 утра. Sorry, переноси, даже если там 7 человек». И он перенес. Говорю: «Найди слот, где там есть, на следующей неделе в 10 утра». Он: «Да, согласен». Ну, как мы в 3 часа куча операционки уже в голове, ты в 3 часа будешь сейчас решать, стратегически где мы.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты можешь забить: потупить в ToDo-шку.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, вот, потупить нормально.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потупи 10 минут или час над какой-то задачей, с которой ты не понимаешь, как подступиться. И ты на самом деле 5 минут тупишь, начинаешь что-то делать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Я, вот, кстати, когда какую-то презентацию готовлю, первый я забиваю слот, просто потупить, драфт, там, драфт номер ноль, у меня так называется всегда. Потом появляется один, драфт один, и final, т.е. где-то 3 слота себе забиваю, 30 минут и потом час приготовить последнюю презентацию. Вот мне сейчас на этой неделе надо одну сделать и на следующей будет еще одна. Но я к тому, что стратегическую штуку ты не забьешь. Единственное, что ты можешь сделать — это забить себе фокусное время. Например, я в пятницу нет никаких, вот я стараюсь, четверг-пятница нет никаких внешних встреч, только внутренние.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А раньше была среда еще.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Сейчас уже сдвинулось. И я сейчас иногда хочу брать вот типа вот day off. Как бы формально могу day off взять, сказать: «Нет меня». Как, знаешь, вот Билл Гейтс берет книги, уезжает на неделю.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В рамках коворкинга day off — это переехал в другой коворкинг.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Уехал в другой коворкинг. А у меня наоборот сейчас. Дома уезжаешь в коворкинг — это у тебя day off. И ты, получается, вот день, как Билл Гейтс, он берет книжку, телефон, все оставляет в офисе и уезжает в домик, у него возле озера домик и он читает книгу. Я, кстати, раньше, когда были перелеты, очень круто, ты можешь 6 часов читать, а сейчас этого нет, это очень плохо. Я поехал на встречу с клиентом. Я в пробке проторчал час туда, час обратно. Блин, я столько мыслей, столько вещей порешал. И такой думаю: «Вау, я столько всего сделал». Потому что раньше ты ездил в офис туда-обратно, у тебя всегда было это время на подумать, на релакс. А сейчас так, с утра фигачишь.

Про онлайн-митапы

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В одном из интервью ты говорил, что вы сильно с Сашей сократили количество выступлений, митапов и так далее, потому что часть митапов не заряжали, т.е. ты поделился информацией, но ответно не получил что-то новое, новое знакомство, новый взгляд на свои проблемы в бизнесе и так далее. Кто сейчас тебя заряжает? Кто тебя вдохновляет? Какие события, книги, мероприятия, люди?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Хороший вопрос. Наверное, я не знаю, в этот remote world все стало как бы хуже. Я реально был на одной remote конференции. Мне не понравилось. Особенно там были имитации вот этих date-ингов, которые происходят как бы случайно в коридорах. Там просто сейлзы, в одну комнату заходишь, хоп, он начинает тебе что-то продавать, ты его выгнал, тут другая комната, там 20 секунд, готов, хоп, появляется камера, знаешь, там другой сейлз, ну, т.е. это как походил по конфет, знаешь, т.е. когда в реальной конференции ты понимаешь, что это за человек, ты к нему подошел, познакомился, здесь этот рандом connection-ы и там, конечно, сидят эти сейлзы, которые пытаются хоть что-то тебе впарить. И когда они видят, что живой клиент, там, CEO какой-то компании, значит, точно цель, это жесть.

Поэтому мы, видишь, действительно сократил, я в первую очередь сократил из-за того, что хочу сфокусироваться больше на работе, сложный был период, да. И действительно я считаю, что делиться нужно все равно, потому что… Тут есть две вещи.

Первая: мне реально приятно, когда кто-то может не повторить наших ошибок, поэтому я там до сих пор ментор в Startup Wise Guys, т.е. они приходят, делают какую-то активности, я там помогал ребятам remote, ну, это в 2020-м году, 3 разных страны. Конечно, вынимает энергию капец, там, у тебя 8 встреч по 30 минут, понимаешь.. Но когда ты это все расскажешь…

Второй бенефит: ты сам структурируешь. Я бы никогда про метрики, которые мы используем, внутренний материал, я бы никогда их так не структурировал, потому что я знал, что я буду делать там доклад. Или у меня был доклад на IT Arena про Customer Development. Тоже я там собрал все эти кусочки, т.е. это получается, знаешь, твоя нейронка, она наконец-то получает эту связь, когда ты сам уже материал собрал и тебе, например, сейчас CTO попросил собрать, он один из, кто очень круто связывает видение, стратегию. У меня каждый тимлид, у него есть там vision, strategy и тактика. OKR — это тактика, это не стратегический инструмент, хотя бы многие путают, что OKR — это стратегия. А нифига, OKR — это тактика. Вторая частейшая ошибка у менеджера: он путает стратегию с видением, т.е. видение — это общий direction, т.е. ты понимаешь, ракета полетит в космос, наверное, 4 часа где-то надо хреначить, столько-то топлива в ней нести и мы улетим из земной орбиты. Это видение. Или, там, надо колонизировать Марс. Там, вопрос. Видение может быть, кто-то с ним согласен, не согласен. А стратегия — это уже как ты реализуешь это видение. Правильно? А тактика — это уже нарезка ивентов и так далее. И я попросил вот CTO: «Слушай, подготовь такую штуку, для всей компании расскажешь, просто классно». Я просто понимаю, что… он интуитивно классно это делает, но то, что он сделает эту презентацию и это все расскажет-покажет…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Позволит со стороны взглянуть и структурировать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Меня сегодня вдохновляют такие внутренние успехи. Я вижу как растут менеджеры. Очень люблю, когда клиенты пишут классные отзывы и новый клиент отправляется. Слава богу, у нас сейчас просто по сути каждые 2 месяца появляется новый клиент. После того, как 2020-й год был просто, знаешь, мухи летали, мы очень штук много, мы работали с burn rate, т.е. мы затюнили так процессы, убрали cost, мы клауды поменяли. Знаешь, если ты не можешь зарабатывать, как можно заработать? Тратя меньше. Правильно, да? А людей уже тоже увольнять нельзя. Мы уже это сделали. И мы очень много тюнили внутренних вещей. И это заряжает. Заряжают успехи, заряжают то, как ребята и как мои менеджеры растут. Я очень надеюсь, что их, наверное, тоже так же заряжает то, как растут их ребята.

А таких общих докладов, питчей сейчас, ну, я пробовал онлайн-опыт, мне кажется, люди настолько социальные, что это должен быть оффлайн. Даже Clubhouse, я реально зашел, даже на паре ивентов побывал, потом удалил приложение, оно меня так долбало этими, блин, пуш-апами: «Кто-то добавился», «Не хочешь это?». Удалил, такой выдохнул, класс.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я поотключал notifications, но в итоге не использую. Для меня это слишком неструктурированное общение. Ты не можешь включиться и понять контекст беседы. Ты включаешься, еще минут 10 понимаешь, какой вопрос прозвучал, что это было.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да. Я думаю, что они все равно выстрелят, займут какую-то свою нишу, какие-то, может, мелкие встречи реально удобно там делать, потому что ты, там, с другой стороны, я не знаю, когда платные комнаты появятся. Ты знал, я не знал, что это же клон китайского стартапа, которому уже 3 или 5 лет, он уже капитализирован X миллиардов и американцы просто делают такую же копию.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я не знал, но я на vc.ru читал статью перевод, по-моему, маркетинг-директора или какого-то топа из Twitch, который объяснял почему Clubhouse не полетит, и я в принципе с большей частью его аргументов согласен.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Сейчас вроде они закрыли раунд, уже под 4 млрд. оценка.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Он говорит, что Twitch, он вокруг игры, ты можешь подключиться в любой момент, сама игра выступает этим клеем, ты понимаешь контекст и ты легко там смотришь, это вполне естественное развлечение. Clubhouse, ты подключаешься и ты 10 минут пытаешься понять, кто, о чем.

Как Competera пережила 2020 год

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как вы переживали 2020-й год? Когда ты говоришь, что 28 клиентов на этапе вот-вот стартанем, но локдаун все остановил и они не могут стартовать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Плохо переживали. Знаешь, у нас из самого страшного, потому что SaaS — это же, т.е. особенно в нашем случае, он cost-ит, да, т.е. даже у нас были интеграции, которые активные, контракт типа подписан, т.е. юридически мы как бы проводим сервис, но клиент говорит: «Можешь заморозить?» или «Я не могу платить, потому что никто не знает, что происходит, магазины закрыли», а ритейл вообще как сегмент очень сложный, это как банки, страховые компании, ритейл, они очень сильно инерционны, финансово зависимы, живут в вот этих вот…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В запаздывающих показателях, да?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, т.е. они еще, получается, ну, как я говорил, в кредитных плечах живут. Они же используют деньги от продаж товаров, за которые они еще должны, т.е. это постоянно машина и когда эта машина останавливается, т.е. это в принципе и страны так работают, да, на кредитных, т.е. если мы в один момент перестанем отдавать кредит или платить налоги и так далее.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Просто некоторым странам верят больше.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, некоторым верят больше. И, знаешь, клиент мне просто звонит и говорит: «Саша, у нас долгов на 78 миллионов сейчас вот на этот год, т.е. твой чек, он даже не попал в этот lift, короче, всем, кому мы должны, извини, пока, все. Я заплачу когда-нибудь». И это было сложно.

Есть классная книжка Good to Great, там, где ребята проанализировали…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что отличает компании.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, что отличает great от good компаний. Там очень много о том, что great companies в кризис больше всего как раз использовали это как инновационный толчок, что в этом случае нужно быстро, пересегментируется рынок и надо чем-то отличаться. Но не знаю, мне кажется, это менталитет, в том числе наш, очень сильный…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Коротких денег.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Что если прет, то не надо ничего делать, а потом, ой, опять жаловаться [???] (00:20:46) не прет и кто-то в этом виноват.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это какой-то менталитет коротких денег, т.е. что сейчас надо в моменте зарабатывать, а что будет потом будем разбираться потом.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, и там актуально.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, у вас в 2017 году было, ты озвучивал тогда, 35 человек в штате. Вы выросли до 90.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: До 94-х, где-то 97-и, и сейчас нас 60.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Практически в 2.5 до 3-х раз. И сократили до 60-и. За счет кого вы сокращались? Насколько это было болезненно?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, это всегда больно. Честно, мы сокращение начали еще до самого кризисного года, потому что мы вот этот вот продукт, ну, у нас часть продукта была, вот этот Competitive Data, которую мы собирали данные и так далее, и там была команда, которая это все, и мы понимали, что мир и стратегия наша в другом, т.е. мы объединяли команды между собой.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Какие-то пересекающиеся роли, да?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, роли убирали. И уже в 2020-м году, конечно, мы пожертвовали, знаешь, такая картинка была в интернете классная: «Сегодня ровно 3 месяца, как я уволил маркетолога и что, и ничего не поменялось». Ну, конечно же, пострадали в принципе какие-то growth истории, т.е. сейлз-отдел, маркетинг, кто еще. Ну, где-то саппорт, да, какие-то дублирование ролей, т.е. у нас в принципе, знаешь, в health организации у тебя на каждую роль есть дублер, т.е. 2-3 человека.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, да, т.е. для бизнеса нету цифр 3, есть 1 и 2+, там, не важно.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Получается, ну, это очень страшно, да, когда у тебя остается один Customer Success.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, если он ушел в отпуск, заболел, сломал ногу и так далее.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ну, что делать, ну, да, у нас в этом году просто не было вариантов, был вопрос жизни и смерти, т.е. у нас в тот момент, я тебе даже могу цифру назвать, там burn rate был сравним с Lamborghini Diablo каждый месяц, т.е. у нас каждый месяц уезжал Lamborghini.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мне нравится, как ты всегда сравниваешь машины. Чтобы запустить Competera нам понадобилось три Lexus. Burn rate — Lamborghini Diablo каждый месяц.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да. И сейчас у нас все хорошо, т.е. у нас есть небольшой burn rate [???] (00:22:52).

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Burn rate [???] (00:22:52) — это и не burn rate особо, это же вопрос твоей скорости.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Даже по бумагам его нет. Это просто вот то, что до сих пор мы чувствуем кризисную вещь, где люди, просто формально есть контракт, но деньги просто не приходят на счет, т.е. должники, а судиться с ними ты, ну, не будешь, и так далее.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это некая заморозка части продаж, которые вы ожидаете, что дойдут позже?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Контракт подписан, они эти деньги формально типа мы можем, даже в P&L они могут быть признаны.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Даже еще не как bad dept, а как просто…

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, они даже могут быть признаны, потому что акты там подписаны, просто cash, его нет. Знаешь, типа, «Да, я знаю, я должен, прости».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я оплачу, но чуть позже.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Позже, подожди, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И вам в этом плане, наверное, помогло то, что вы привлекли инвестиции?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Мы не привлекли, т.е. мы хотели, да, я вообще в дурацкое время, мы начали делать, инвестиции же любому стартапу классно поднимать, когда у тебя есть double digits growth хотя бы, и мы как раз начинаем, я начал fundraising процесс в 2019-м году в ноябре, т.е. мы выстроили pipeline, ноябрь такое себе время для fundraising, потому что уже ближе был декабрь, по сути хороший был pipeline, ноябрь, декабрь, там, январь, половина января как бы все там отдыхали, начало февраля начинается это. Я помню, сижу в Нью-Йорке в аэропорту, лечу в Киев, и у меня 2 экрана. На одном я вижу, как Трампу импичмент пытается подписать Белый Дом, а с другой стороны, что какой-то чувак съел в Китае мышь. И я летел в Киев вообще в приподнятом настроении, что все будет зашибись. Тут начинается штука, у нас было много фондов, и, честно, многие, это были фонды британские, я тебе много рассказывать могу о британских фондах и так далее, которые написали, «Ой», и начали менять структуру сделки, где говорят, «Ой, а сейчас, что у вас будет с продажами?». А я, блин, не знаю, что будет, понимаешь.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Наверное, это не было часть Due Diligence, что мы там обнаружили, что-то не сходится, а это было еще до?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Не, не, не, это было типа вот, вот agreement, мы типа, класс, мы заходим, а потом, ой, кризис. Часто большие фонды, честно, это же VC у них часть их большого хедж-фонда, и они начинают спасать свои активы основные. И некоторые фонды очень честно написали: «Ребят, sorry, наше VC мы сейчас приостанавливаем, чуть позже вернемся к ним».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мы сейчас залазим, например, в кредитное плечо, должны покрыть, чтобы у нас позиции не закрылись.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Их акционеры, их инвестора, они же раскладывают по разным портфелям. У них есть портфель венчурного капитала и есть портфель классический. И они занимаются этим сейчас, потому что COVID, никто не знал, что…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: В рамках классического, если они работали с плечом, то им надо срочно деньгами залить, чтобы им не позакрывали позиции.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Возможно, что так нельзя очень сильно подобную планку подводить, то есть, возможно, те инвестора, которые были у меня на финальных стадиях, они были, блин, к сожалению, очень сильно подвержены вот этой истории. Плюс парочка реально, ну, некрасиво поступила, т.е. поменяли свои условия, т.е. мы о чем-то договорились, но потом не говорят: «Саша, ну, COVID, что там с воронкой будет?». Я говорю: «Ну, что, ну, не знаю, ну, 4 подключу». «Ну, тогда вот тебе другая оценка». Мы взвесили свои силы и поняли, что, ну, их нафиг, будем затягивать пояски, но будем делать fundraising позже, и мы отказались, ну, не взяли денег, т.е. нас текущий инвестор поддержал чуть-чуть, т.е. Lambo он нам дал одну и на этом мы, собственно, и выросли. В принципе наш growth 20-21 был отрицательный в первый раз за всю историю компании, ну, не значительно, но мне, там, «Да, мы вообще думали, вы умрете», знаешь, т.е. как такую машину, т.е. ты тоже думаешь, так потихоньку компания растет и я теперь понимаю, почему большие корпорации, они настолько неповоротливы, да. Очень сложно это, т.е. очень сложно поворачивать, очень сложно реагировать быстро, даже там в размерах 50-60 человек. Соответственно, мы не за’fundraise’лись.

Сейчас вот будет скоро announcement. Мы сейчас наконец-то, опять же, мы сейчас такой бридж-раунд, мы хотели брать серию A, сейчас мы с вот этим всем посмотрим, все равно вижу, что показатели мне не нравятся на серию A такую хорошую, мы закрываем бридж-раунд и в 2022-м году в начале будет хорошая серия A уже в Америке. То есть сейчас у нас план открывать headquarter в Америке и перезагружать наш UK-ный офис продаж. У нас с 2018-го года нет продавцов в Украине, они в Британии были, и из Британии мы продавали в Америку. Плохо работает, тоже скажу. Для американца это: «Что за чувак, что у тебя с английским языком, ты можешь нормальным правильным английским говорить, зачем тебе этот британский акцент?». Поэтому мы, и посмотрел я по людям и так далее, в Америке намного интересней в плане людей. Мы будем делать headquarter продажный там и оттуда уже нанимать европейский operations. То есть этот вот наш сейчас раунд, он на то, чтобы перестроить, перезагрузить продажи у нас.

Нужен ли компании офис

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, офис вы сократили тоже для того, чтобы уменьшить свой burn rate?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, это был один из, но прикол в том, что триггером был другой. Я вернулся, еще не было кризиса и наша, ты же помнишь наш офис, ты был, по-моему, у нас в гостях.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: На Артема.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Там был наш офис, кучу денежек мы туда же положили. Я прилетаю и мне там собственница такая как бы Александру говорит, что: «Слушайте, ребят, поднимаю вам ставку». Мы говорим: «Чего?». «Да, вы айтишники, вы можете». И она не подписывает, не продлевает. И это февраль месяц. Она не продлевает нам контракт. Мы отказываемся от одного этажа внизу, потому что там были только переговорки, большой офис. Я говорю: «Хорошо, мы садимся по твоему рейту», а там уже рейт приблизился к [???] (00:27:47), понимаешь, т.е. ну, такое, думают, айтишники могут, знаешь. Мы остались на 3-м этаже, но она нам не продлила, не подписала контракт. И тут март, тут эта вся движуха. И мы такие: «Классно. Мы можем съезжать. У нас контракта нету».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Коворкинг хорош тем, что он гибкий, но это все равно не твое пространство. Ты говорил в одном из интервью, что офис — это второй дом, где ты проводишь большую часть времени.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и вот этот наш формат, это все равно, что, маленькая компания — это маленькое государство, да, где твоя культура, и офис — это часть твоей культуры, и он очень важный элемент. И мы сейчас чувствуем отсутствие, ну, потихоньку стирается эта грань, ну, культурные ценности вокруг, люди — это же социальные существа, да. Они часто работают, как правило. Люди не уходят и не приходят в компании, если честно. Люди уходят и приходят к менеджерам и другим людям. И вот этот вот клей, он теряется. Чем дольше люди друг друга не видят, тем меньше стирается эта грань и люди становятся такими, знаешь, одинокими волками. Знаешь, как у меня как-то один из менеджеров говорил: «Саня, знаешь, большинство эффективных митингов, они на самом деле происходят на кухне или в коридоре, а в коворкинге ты это не сделаешь».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, не сделаешь. Плюс вокруг люди. Ты не будет делиться какими-то цифрами клиентов.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Конечно. Тебе позвонил тут клиент миллиардный и говорит: «Тут такая жопа». Ты не будешь об этом с криками в коридоре выяснять.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, а рядом сидит другой человек, его конкурент из международной компании. Ты никогда не знаешь, где ты в лифте обронил какую-то цифру.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, у меня была история. Мы в Сингапуре, у нас коворкинг, причем в таком классном месте. Я сидел, там работал 2 месяца, и только на 4-й или 5-й неделе мне мой сотрудник говорит: «Ты знаешь, кто сзади сидит? Сзади сидит VC, который проинвестировал в нашего конкурента в Азии». Я такой: «Что? Я тут 2 месяца работал вот так за столом и он такую втихую». И потом нашел, да, действительно, как бы, там есть краулер, короче, индийский, он в него проинвестировал, он сидит у меня за спиной. А я кучу митингов, а там такой классный столик, знаешь, видно океан, и я там все встречи проводил. Он просто у меня за спиной сидел все это время, представляешь?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, я видел. Да, у нас тоже клиент в коворкинге в Сингапуре сидел, что он проводит в общей зоне эти митинги. И у клиента небольшой бизнес, но в рамках большого бизнеса ты что-то цифру назвал, проговорился.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и поэтому мы хотим офис назад, это, да. Но в какой конфигурации это большой сейчас вопрос.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как у вас сейчас… Вы много лет как внедрили OKR, через какие циклы осознаний вы прошли, оставили ли вы OKR, довольны ли вы OKR, не сталкиваетесь ли вы с какими-то проблемами, там, например, когда человек озвучивает свои личные цели, ну, которые невозможно ему дать в рамках компании, текущей экономики, его текущей роли. Какое вот сейчас твое видение OKR?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, хороший вопрос. Да, он остался. Мы уже очень много итераций прошли. И все равно это фреймворк, конечно, ты его адаптируешь под то, как у тебя двигается компания. Мы немножко объединили его с так называемым фреймворком, у Intercom есть такой 666 фреймворк, т.е. мы OKR залендили немножко в другие таймлайны. То есть у нас есть 6-летнее видение, которое мы пересматриваем каждые 6 месяцев. На этом 6-месячном митинге мы решаем, что одно суперважное мы будем делать в эти полгода. И дальше есть 6-недельные забеги, да, 6 недель. И вот в эти 6 недель мы бежим в OKR, т.е. есть OKR, вот, прям вот формат OKR, только он у нас длится 6 недель. OKR есть на уровне департамента, компании и департамента, т.е. все эти полугодовые, 6-месячные цели компании в OKR запилены, и есть 6-недельные, вот с них нарезаются 6-недельные забеги. После 6-недельного забега у нас 2-недельный кулдаун такой, в котором мы проводим ретроспективу прошлых 6 недель и планируем следующие 6 недель. И это все по OKR фреймворку, т.е. есть там objectives, key and results к нему и так далее. У людей есть персональный OKR — это responsibility менеджера, т.е. я даже туда не смотрю. То есть есть personal, есть company. Они не обязательно могут пересекаться, но это очень хороший повод задуматься, когда у тебя, т.е. ну, очень часто и очень круто, иногда бывает, оно абсолютно совпадает, т.е. OKR персональный менеджера, он совпадает очень сильно с его командным OKR. Я бы сказал, у менеджеров чаще совпадает, у людей — необязательно, т.е. где-то он должен стать лучше инженером, изучить какой-то новый фреймворк и так далее, это не связано с его OKR командными в данном случае.

Поэтому, да, мы используем, мне очень нравится и мы уже в принципе sticky, т.е. первые там 3, когда я тебе тогда рассказывал, мы там первые шаги делали. По сути, с того времени мы, просто оно только эволюционировало сейчас. Мы уже последние, не знаю, я, кстати, смотрел, 2019-й год, ой, 2020-й год, где-то с середины 2019-го, не, в 2020-м мы, наверное, полностью перешли на 666 и вот до сих пор мы ничего не меняем. Просто оно так происходит и очень, очень… Но это, наверное, тема отдельного разговора.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Как себя ведут менеджеры, когда человек приходит с персональной целью какой-то, вот он насмотрелся Instagram и YouTube блогов про путешествия, про классные тачки, он приходит: «Я хочу зарабатывать X3», а это должность, роль или его уровень развития не позволяет предложить ему X3.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, очень хороший вопрос. Это очень круто, что он приходит, и OKR как раз позволяет это выявить. Я тебе реальный кейс расскажу. Приходит ко мне парень и говорит: «Я хочу работать в Uber». Я такой: «Круто, но ты знаешь R&D Uber», это разработчик, крутой, «офиса R&D в Uber нет». Он говорит: «Нет, я хочу в Uber таксистом работать». Я такой: «В смысле?». «Ну, как-то с людьми общаться. Я так устал, хочу переключиться». Говорю: «Так, таксуй ночью и так далее». И он об этом задумался как раз когда он составлял свой личный OKR. И это очень здорово. И ты когда видишь, что OKR человека, или, например, ты видишь, он роль хочет поменять, да, или реально переключиться в какую-то историю, там разные бывают вещи. Чаще, кстати, оно больше связано с профессиональной карьерой, да, что, не знаю, у нам был разработчик, который вообще заканчивал Львовский художественный. Я говорю: «Ничего, что немножко не совпадает? Ты художник, который разработчик бэкенда?»

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я художник. Я так вижу.

Я художник. Я так вижу.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, т.е. уже как-то не очень. Часто так, я об этом где-то говорил, что… и я считаю, что мы это немножко фиксим еще на этапе приема людей в компанию, да, т.е. мы очень много спрашиваем: «Как ты жил? Как ты смотрел? Какие цели ты ставил себе?», т.е. если люди до этого не ставили себе свои личные цели по жизни и не ставили какие-то шаги, как их достигать, то в компании [???] (00:33:46) твои OKR-ы, поэтому многие мне там уже ребята, которым много про OKR рассказываю, приходят, на своих сотрудниках начинают это жестко как-то одевать, говорю: «OKR — это не вещь, которую ты должен внедрять, не дай бог. Она должна взращиваться». И взращивание начинается с приема людей, изменения менталитета. Поэтому эта штука, она наоборот позволяет, если это нормально, если менеджер видит, что у чувака отклонился его личные цели от цели компании и менеджера, куда это надо идти, это наоборот очень хорошее плавное место, где мы можем понять, что, окей, наверное, через полгода мы разойдемся. И можем ли мы ему обеспечить в компании такой relocation, какую-то зону, в которой он будет удобней. Да, у нас есть очень классные примеры, где люди из SDR выросли в продукт-менеджера. И это круто, т.е. ты можешь расти вот так, можешь вот так. Как бы, но не всегда такое совпадает, конечно, т.е. компания должна быть определенного объема, чтобы дать такие большие вопросы перемещений. Или, там, саппорт-менеджер хочет быть сейлзом. Можно, да, ну, когда люди осознанно. А есть люди, да, действительно, меняют интересы. И тут это хороший повод видеть, что, да, парень хочет развиваться, играть на скрипке, а у тебя духовой оркестр. Наверное, вам не по пути.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, или у него получится в новой роли и тебе надо его менять, или не получится и тебе надо будет его менять.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и еще такое мое наблюдение. Люди, которые пытались что-то попробовать, вот в моем опыте, редко возвращались на ту точку, где они были раньше, т.е. они уже расстраиваются и назад не хотят вернуться.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, есть этот парадокс, я не помню, Даннинга-Крюгера, то ли, я не помню точно, но в общем про то, что каждого поднимает до уровня своей некомпетенции.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, да. Человек стремится к уровню своей максимальной некомпетенции.

Человек стремится к уровню своей максимальной некомпетенции

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, т.е. и всех поднимают вверх, типа, никто не хочет уйти назад и вниз, и в итоге…

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: У меня была такая история с позиции тоже дизайнера. Парень хотел быть продактом. Ну, мы его уговаривали, говорили: «Слушай, ты сейчас офигенный дизайнер, очень классный, очень уникальный, Enterprise интерфейсы очень сложно делать и так далее», но он хотел быть продакт-менеджером. И ты, как компания, получаешь уже нового продакт-менеджера.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: По цене дизайнера senior.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и плохого дизайнера, потому что он теперь не делает дизайн до конца. И это вот парадокс. И таких много. И часто, у него там не получается, потому что нужен английский, нужно общаться с клиентами, он понимает, что: «Ой, это другая совсем штука», а назад он уже не хочет, это психологически сложно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И он уже привык к какому-то уровню комфорта, уровню затрат.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, я хочу туда, типа, это. Даже не всегда это связано. Мы, кстати, вот прикол в том, что когда ты меняешь такую штуку, мы, как правило, вот, кстати, очень мало людей осознают, что ты тут специалист и ты идешь куда-то как джун. Очень многие люди не понимают, да, а уровень-то достатка у тебя определенный есть. А ты, как компания, «Окей, класс, я сейчас могу купить продакта на эти деньги, купить senior-ного продакта, я получаю джуна», но ты, как компания, идешь на этот шаг. Как правило, мы говорим не о райзе, как правило, да, т.е. ты сохраняешь зарплату, но ты двигаешься в новую роль. Но часто, да, приходится… Это хорошая и сложная работа менеджера, убедить и объяснить, что не надо, может быть, этого делать. Потому что правильный менеджер, он знает, что, скорее всего, назад он уже не пойдет. У нас был очень хороший сейлз-лид, который хотел быть менеджером, вот сейлзы, яркий пример, они очень эгоисты, классный сейлз — он супер эгоист.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И он чаще всего не очень системный.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и он не про других людей, он эгоист, он про себя и это нормально. Но парадокс в том, что некоторые сейлзы хотят быть менеджерами и вот там я читал кучу на это статистики, потому что 2 раза подряд у меня такое случилось. Хороший сейлз стал менеджером, я получил плохого сейлза и плохого менеджера, а назад он на сейлза не хотел, хотя мы там все обговорили. Есть запись, что слушай, попробуй, не получится OKR, 90 дней, вернешься обратно. Никто не возвращался. Уходили из компании чаще всего.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что еще по набору ты выделишь, чтобы вот не сталкиваться… Я, там, может буду брюзгой, но современное Instagram поколение, оно не хочет тяжело ебашить, оно хочет очень быстрых результатов, потому что ты смотришь на всех и у всех все получается, все путешествуют.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Помнишь эту шутку, типа, моя дочка ищет типа летний internship на позицию SEO типа с частичной занятостью?

Моя дочка ищет типа летний internship на позицию SEO типа с частичной занятостью.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И там еще месяц внутри лета она будет в sabbatical-е.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, кстати, вот sabbatical, т.е. у нас сейчас были, люди перегорают из-за этого remote. Кстати, вот remote, ты не спросил, но у нас по velocity повлиял позитивно, т.е. реально мы никогда так не ебашили, как, короче, на… ну, прежде все ситуация, все сложно, и клиенты, и люди, я очень благодарен команде. Они реально работали, что волки.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А больше нечего делать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Я сначала думал. Блин, рестораны закрыты, скучно. Но получается, что, во-первых, в remote у тебя намного быстрее и больше митингов происходит, чаще. То есть нет того, знаешь, кто-то с комнаты выходит, «Ой, идем покурим», «Идем покурим», и там полкомнаты ушло курить. То есть у тебя просто этих ивентов нет и ты…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но оно потом нагружает.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, а потом, особенно через год, это сейчас, я им прошу: «Ребята, перестаньте работать», т.е. стоп, 6 часов, и пошли, короче, на улицу, погуляйте, пойдите…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что раньше ты ехал физически на встречу и у тебя был этот час переварить прошлую встречу, подумать, переключиться, прыгнуть в новый контекст. Сейчас ты вышел с одного Zoom колла, заскочил тут же в другой и говоришь: «Sorry, я чуть опоздал, давайте на 5 минут быстрее».

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, да, да. Ты меня спросил, какие еще, я не знаю. Сейчас, наверное, поменяется какая-то воронка, т.е. у нас ничего нового нет. Но, собственно, ты должен любить то, что делаешь, ты должен быть целеориентированный. Идеально, наверное, мы сейчас больше смотрим, ну, мы не хайрим джунов уже, наверное, 1.5 или 2 года. И сейчас это продолжается такая сейчас тенденция. У нас в принципе фреймворк неплохой. Может, у кого-то и будет работать. То есть берешь классных талантливых джунов, которые с открытыми глазами, ты им даешь эту школу, они приходят. С ними есть очень много вызовов, т.е. вот ты правильно говоришь: это Instagram поколение, они хотят быстрее.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не всегда можно пускать к клиенту, особенно в энтерпрайзе.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Я считаю, что эта молодая кровь должна быть, но не знаю, 4 ленивых senior-а, они могут реально повернуть горы. Инженеры, честно, они должны созреть для того, чтобы понимать, т.е. да, пофиг, на каком ты коде пишешь, вопрос: как должна быть решена бизнес-задача. Может ли она бажить? Да, может. Может, и даже должна. Потому что если она будет бажить, значит, ею кто-то будет пользоваться, правильно? И тогда мы сможем это вернуться и улучшить. И вот мы сейчас очень сильно такие business oriented, а вот джунов очень сложно это и им непонятно, т.е. они: «Ой, я хочу тут другие данные вращать», т.е. он за строками кода не видит клиента.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: За деревьями леса.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и поэтому я сейчас заценил работу в senior-ном таком коллективе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я от одного своего приятеля слышал, что наши ТЗ по внедрению аналитики агентские, что они убивают все творчество, потому что он привык работать с программистами, которые любят решать бизнес-задачу. Ты им ставишь бизнес-задачу и они такие, начинают ковырять документацию, изучать, учитывать ограничения проекта. А мы расписываем техническое задание как для кодеров. Бери вот это, вставляй сюда, сохрани в базу. Мы единственно, что сами не напишем за тебя код, но по сути даже SQL-запрос поможем составить. То есть иногда, там, типа, мои ребята-аналитики помогают программеру клиента дебажить код и знают JavaScript в каких-то частях лучше, чем программер клиента, например. И он говорит: «Ребята, моим нужна не такое задание. Моим надо задание: Вот бизнес-задача, придумай, как это сделать. Потому что вы, конечно, знаете, как это сделать, но у него теряется вот это вот, то, что он решает действительно бизнес-задачу, он чувствует себя кодером».

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, это круто, держи таких людей. Я же говорю, у нас сейчас тоже, вот мы говорим, продакт приходит к команде, да, и говорит, не, понятно, там, дизайнер что-то отрисует, но часто команда брейнштормит и говорит: «Слушайте, ребята, у нас тут вот такая-то ситуация. Мы считаем, что бизнес клиента здесь страдает вот так-то. Что будем с этим делать?». И команда, это инженеры собираются, вот эта методология, мы Shape Up используем, немножко адаптируемая под нас, т.е. наши шейпы такие, бизнес-проблема, что мы это, сделаем, не сделаем, какой аппетит, сколько стоит приблизительно решение этой проблемы. И команды, инженеры шейпят, вот это shaping process называется, они шейпят такие штуки. У нас потом вот этот продакт-комитет собирается, betting table такой, вот эти шейпы разбираются, приоритизируются, вот этот да, этот нет, т.е. и так далее. И во всем этом участвуют разработчики, т.е. они не получают ТЗ пойди, накодь это, сконнекть базу с той. Вообще такого нет. То есть мы говорим: «Ребята, у нас тут вылетает такая рекомендация или клиент страдает от такой-то штуки и мы, наверное, как компания, потеряем это», т.е. есть какая-то проблема, очень технических есть много проблем, что, там, есть риск, что мы потеряем базу скоро, потому что тут overload, здесь шестеренка кипит. И мы, там реально ребята решают: «Слушайте, ну, кипит, ну, горит, красная она. А что мы потеряем, если она будет еще дальше красная?», знаешь. И это классно, когда разработчики так мыслят. Shape Up я рекомендую, посмотрите, т.е. мы очень много взяли оттуда, т.е. у нас есть такой продакт-менеджмент фреймворк, мы вот на Shape Up построили и очень круто. Но он требует, как правило, таких разработчиков.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты сейчас сказал, что у вас нету больше менеджеров по продажам в Украине? Вы оставили в Украине, я так понимаю R&D центр и начали открывать офисы в других странах?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: В 2019 году мы открыли Британию. По сути, в 2020 году мы ее пересетапили.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сингапур?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Сингапур был. У нас там схантерили человечка, очень классный был. Мы, честно, не вернулись пока туда.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть такая проблема единицы?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и знаешь, вот у нас в UK была такая проблема, сложно с remote, он тоже говорит: «Я страдаю, т.е. я очень сильно отключен, особенно, когда таймзона». Я сейчас думаю, что мы будем делать другое, т.е. уезжает core команда в страну, мы сейчас в Америке будем делать уже по-другому. Там, 3-4 наших человека приедут, мы будем полностью онбордить команду, потом они сюда приедут, будем больше с ними меняться, потому что люди чувствуют себя замкнутыми и они подвержены вот этому хантерингу. Там все, в Сингапуре вообще, в Азии это все на связях. И классный парень был. До сих пор мы с ним общаемся. Очень приятно. Но он чувствовал себя тупо одиноким.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вам нужно постоянно делать некую диффузию команд, да?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, я не знаю, это вот рассказывать, это еще до remote мира, может, сейчас будет легче, кстати, с этим, но люди хотят людей, понимаешь, хотят какую-то химию, особенно, когда ты в таймзоне минус 6, минус 8 часов, то ему, знаешь, уже все случилось здесь, а там ему какие-то новости долетают. В общем, плохо это и надо, чтобы там была какая-то core. Или там хотя бы 3-4 человека. Поэтому у нас сейчас в стране будет 4-5 человек, чтобы хотя бы маленькая какая-то команда, и которая будет онбордить наше ДНК, т.е. приедут туда люди и будут с ними жить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это будет несколько сейлзов, руководитель?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, мы сейчас, наша страна, да, страна выглядит как? Есть сейлз-директор, сейлз-менеджер, BDR, есть прайс-архитектор, тот, кто помогает сетапить, маркетолог, который локально будет адаптировать маркетинг. Вот это 4-5 человек.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть они уже будут такой мини-компанией.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Мини-командой. Уже, знаешь, есть какой-то клей между собой. Плюс, их онбордили наша команда. Сейчас я буду в Америке.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И вы можете уже брать мини-офис, чтобы они тоже не чувствовали себя, работа из дому, или вы будете набирать условно US офис, будет по всему побережью?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Там, знаешь, интересно, в Америке такой парадокс, что сейлзы часто, они вообще пожизненно дома работают. Это акулы эти, про которых ты говорил. Но вначале нам именно надо сам директор, VP of Sales, который мы будем искать, он должен быть там где-то в каком-то окружении. Но сейчас, я говорю, мир поменялся очень сильно, этот remote, но как минимум в одной таймзоне должны быть люди, клей. Но мы планируем поехать, т.е. у нас там сейчас, мы там попали в акселератор один Нью-Йорка. Еще мы им как бы подтверждение финальное не дали. Они типа говорят: «Вау, супер, вы selected». Говорю: «Подождите. Давайте мы вас selected сначала». Но в целом, я думаю, что будет. В Нью-Йорке 12 июня начинается программа. Я планирую, что у нас 3-4 человека поедет. Мы там уже останемся полностью, пока не закроем все хайринги, которые нам нужны для рынка.

Про маркетинг для SaaS

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, да, сейчас у вас похожий этап такого Sales Enterprise бизнеса, где маркетинг вторичен, первичен сейлз и сейлз по месту.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Маркетинг, он больше про PR и trust, т.е. кейсы, коммуникация, он важен, если под VPN там напишешь price optimisation американским, там появляется Oracle и Competera. Мы там уже, мне кажется, добились определенных вершин. Ну, посмотришь, хотел с тобой тоже об этом обсудить. Но есть куда еще расти, понятно. И там, да, sales first, ты прав, это всегда. У нас, кстати, все поражаются, как у нас такой большой inbound, когда в таких продуктах Enterprise всегда работает outbound, ну, и sales, а не inbound, как маркетинговые каналы. Ну, как у нас, знаешь, когда к нам пришел один из конкурентов, ну, он не прямой конкурент, он пытался нас купить в 2019-м году, и он говорит: «У меня маркетинговый бюджет — $15,000,000 в год, сейлз на маркетинг». Говорит: «Сколько у тебя?». Я говорю: «$150,000». У нас не было шансов, т.е. говорю: «Ребят, у нас нет денег, но у нас есть руки. Давайте много писать. Давайте share’ить нашу… У нас есть Competera [???] (00:46:18), у нас очень много материалов, мы там в Forbes пишем постоянно о всяких таких штуках». И поэтому та аудитория нас знает. Нас зовут в такие тендеры… т.е. наш Customer Acquisition даже большой, который я назвал, у них он в 4 раза больше, и мы попадаем в тот же тендер, а мы с точки зрения продукта лучшие в мире сегодня.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Они, скорее, добавляют еще какие-то, участие в выставках, бизнес-завтраки.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Конечно. Нам сейчас повезло. В 2020 году все стали в одинаковых рамках. И в принципе, знаешь, такое, вау, т.е. чуть выровнялось. Действительно, я когда приехал на NRF в Нью-Йорк, знаешь, как там в конце конференции. Просто представь, всех загоняют в такую комнату и продаются стенды на следующую конференцию. Два часа аукцион, появляется стенд, появляется цена, и люди поднимают кредитные карты и голосуют. И там стенд от SAP, один из больших компаний, Revionics это был. Они там стенд за $850,000 подняли. На карте, по-моему, 10% блокируют у тебя. Все, т.е. ты его купил.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У тебя должны быть эти деньги на карте, у тебя должно быть право распоряжаться такими деньгами.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Тебя здесь нет, ты будешь в подвале, там, да, стоять с таким маленьким, знаешь, возле вот такого серого бетонного столба в проходе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Возле туалета.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Возле туалета. За $60,000 будешь стоять. А так, это, т.е. там и деньги большие, плюс это вот 2 часа, если не купил, нет. А тут, получается, 2020-й год всех в одну гребенку поставил. Мы попали во все Gartner рейтинги. Короче, будет классно, я думаю.

Про хобби и путешествия

Спорт? Путешествия? Книги?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Спорт люблю, душой болею. Да, сейчас сложнее стало со спортом, чуть меньше сейчас активности, но в тренажерный зал стараюсь ходить регулярно 3 раза в неделю. Путешествия, блин, реально проблема с нашим закрытым миром, но очень хочется вернуться. Да, любая активность. Я стараюсь менять всякие хобби, т.е. я поездил на кроссбайке, стреляем из ружья. Каждые выходные какая-то интересная активность, потому что для мозга круто, т.е. какие-то новые свойства. Вот на лето планирую заняться яхтингом, хочу на легком самолете полетать, именно драйвить, поуправлять.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Не хочешь PPL получить?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ну, может быть, позже. Я посмотрел классное видение. Один наш блогер есть, который путешествует везде.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Записки Пилота?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Нет. Он просто…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Птушкин? Как он во Франции летал?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Птушкин, да, как он летал. Блин, мне так вдохновилось, реально хотел тоже, это очень такая свобода вообще.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я хочу в этом году заняться PPL.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да? Класс, класс, я тоже хочу. У меня сейчас знакомый на вертолете уже сам летает. Вертолет мне как-то страшно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это сложнее, потому что ты в 3-х измерениях, мне кажется.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Вот такого, да, плана, т.е. хобби какое-то должно быть, т.е. переключаться. Я люблю людей и сотрудников наших, у которых есть хобби и которые активные. Ну, какие-то активности, не только работа — дом, работа — дом.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты вот это вот, стрельбу и так далее, ты сам ее планируешь? У тебя жена ее планирует?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Не, сам, сам, друзья, т.е. всякий чатик идет. У нас есть чат Lazy Riders — это мы байкеры. И так далее, Shooting Club, т.е. там, где стрелял.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Просто я заметил, что если ты не запланировал и в субботу начинаешь думать, куда ты пойдешь, уже все, ничего не успел.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Уже все, да, ты прав. Вот у меня проблема. Часто на выходные, приходишь, в субботу просыпаешься, «Блин, ничего не запланировал», уже попал. Я стараюсь, среда-четверг где-то что-то закинуть, какой-то план сделать. Кстати, у нас в мотоклубе, у них приложуха своя есть. Ты прям на сайте забукал время тренера, оплата, т.е. тебе не надо никуда звонить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, я это очень ценю. Ты можешь среди ночи, в 21:00 вечера, в 12:00 ночи просто.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да. да, мне пришло подтверждение, даже не перезванивают. Ты приезжаешь в твое время, все. Это очень круто.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Что ты не должен синхронизироваться в рабочее время с каким-то менеджером.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Мне с shooting-ом тоже нравится. У них тоже никогда не надо бронировать, т.е. приехал, пострелял, уехал. Поэтому да, да, это обязательно надо в текущем, да, и вообще по жизни надо, мне кажется, человек такой.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ты последний год в Киеве преимущественно? Не думал по поводу каких-то зимовок и так далее?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Слушай, я очень хотел, но сложно, т.е. есть ребенок, сложная логистика, садик, ну, вот это все. Я тебе завидую еще.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А летом?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Летом что-то будем думать, конечно, т.е. когда за город куда-то.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Потому что мы недавно вернулись из Турции. Наши друзья просто там арендовали квартиру в Аланьи и провели там пару месяцев.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: У нас есть план. Мы хотим на лето вообще для компании снять как бы особняк в Одессе где-то, возле моря, и 14-15 человек будут там жить, работать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Хочешь дороже, чем в Турции?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ну, не знаю, может, Турция или Болгария. Не знаю, т.е. сейчас ребята готовят, кто хочет поработать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Просто количество объектов, вот мы когда в прошлом году смотрели под Киевом какую-то типа дачку, домик, количество объектов, которые… и опять же, если на небольшую компанию, там, на большую, да, есть огромные дома, с кучей спален, ну, не всегда в твоем дизайне, но что построили.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Поражаюсь отсутствию нормальной недвижки.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вкуса.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, и вкуса вот этих вот. Как можно так построить?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это строилось просто в другой цикл.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Если ты ищешь дом, ты хочешь там камин, площадку, где собраться людям, да, и спальни. Но таких конфигураций очень мало.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И какие-то гамаки, какие-то пуфики, какая-то тенюшечка, какие-то стульчики.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: И локация, чтобы какая-то зеленая. Или такой громадный дом на 600 метров, на котором нет участка, т.е. тебе летом зачем, тебе участок нужен, в том доме только спишь.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мы просто пару лет компанию вывозили, проводили ежегодный корпоратив. И реально ты там приезжаешь в Польшу, ты без проблем снял дом, который тебе подходит. В следующий раз мы прилетели в Краков. Мы просто там сняли гостиницу, которая подходит, все на одном этаже.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ты знаешь, ты прав, потому что я когда-то искал на зиму Карпаты, листал по Booking.com, знаешь, вот так вот тащил карту и случайно залез в Австрию. И смотрю: «О, нормальный дом, один, второй». Начинаю бросать ребятам. Мне пишут: «Ты понимаешь, что это не Украина?». Я такой: «Блин, вот почему нормальные дома». Потому что такой треш в Карпатах. Ну, сейчас начали появляться.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Очень часто ремонт «срали-мазали». И ты постоянно, если это длинная аренда, ты сталкиваешься, воды нету, что-то поломалось.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Либо это, знаешь, это койка, и понятно, что ты там вылез и побежал на лыжи. А есть люди, которые не хотят лыжи.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Им нужные общие зоны, места посидеть с ноутбуком.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Такого нет. И тут в Австрию залез и там сразу, один, второй, третий, четвертый вариант классный. И недорогие, кстати. У нас еще цены дурацкие. Но такой: «А, граница закрыта, как туда попасть».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Мне кажется, Турция в этом году.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Мы хотим летом, хочу, реально, хочу, чтобы ребята поехали. У меня сейчас с семьей сложнее, т.е. там у Иры же тоже бизнес есть. У нее оффлайновая привязка. Поэтому нам чуть сложнее в пе’relocation.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А что у Иры за бизнес?

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: У нее же центр спортивный — капоэйра, танцы, там много уже направлений. Она это любит. Ей это нравится. 

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Говорю: «Ира, пропусти, зачем тебе, 2 человека в зале». «Нет. Мы будем делать онлайн». Люди еще придут онлайн.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ире можно посоветовать или сборы сделать.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Да, будут летом сборы в Карпатах, но сейчас, т.е. сложно, короче. Пока сложно с логистикой. Опять же, здесь садик, понимаешь, ну, такая привязка, ребенок очень сильно меняет твой flexibility.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Спасибо тебе, что поделился опытом, поделился тем, как вы продолжаете расти. Я очень рад, что вы перешагнули 2020-й год и растете дальше. Очень интересен ваш опыт, что то, что ты тогда называл: «Мы уходим из S-бизнеса в SMB», и тогда вы воспринимали это как предэнтерпрайз, но сейчас это совсем другие масштабы.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: Ты прав. Тогда был чек в 10 раз больше и команде было сложно. Сейчас прихожу и говорю: «Еще раз надо в 10», т.е. и так далее. Да, спасибо, что позвал. Всегда интересно. Я сам очень люблю any productivity hacks. Я всегда их читаю, всегда смотрю, обращаю внимание, потому что считаю, что реально время остается тоже, единственное, как ты можешь лучше жить, это вот, и тебе все те же вещи нужно вместить.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, лучше управлять этим всем.

АЛЕКСАНДР ГАЛКИН: И твой канал реально, мне кажется, делает очень классное дело. Этим он дифференцирован от других, потому что здесь ты говоришь с разными людьми, которые просто делятся тем, как они, история жизни, и при этом такие какие-то продукты в виде hacks — это вообще очень и очень ценно. Поэтому спасибо, что позвал.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Спасибо, Саша. Спасибо, мой дорогой зритель и слушатель, что досмотрел-дослушал, ставь лайки, подписывайся на канал. В общем, ты все знаешь. Пока, пока.