Илья Скрябин, сооснователь Connective PLM, занимающейся цифровизацией бизнеса | ПР #102

Смотри также прошлые выпуски подкаста Продуктивный Роман:

• Адам Головенко, AI Helps. Как создать it-компанию без инвестиций и ежегодно увеличивать оборот в 2 раз
• Валерий Грабко, PromoRepublic. Как на инвестиции финского правительства построить бизнес с оборотом 1 000 000 $ в год?
• Богдан Бабяк, SE Ranking. Облачная платформа для SEO и онлайн-маркетинга. Как запустить маркетинг-платформу с оборотом 5 000 000 $ в год?

[emaillocker]

Конкурс

Подарок на выбор: сертификат на курсы Connective PLM или 3 книги по бизнесу.

Для участия подпишись на канал, напиши комментарий под видео.

Победителя выберем 6 ноября 2020 года.

Расшифровка подкаста

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Всем привет. Это 102-й выпуск подкаста «ПРОДУКТИВНЫЙ РОМАН». И у меня в гостях Илья Скрябин (Facebook), кофаундер проекта Connective PLM.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Всем привет.

Какую проблему решает Connective PLM?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Привет, Илья. Давай обсудим ваш путь сегодня. Начнем с того, какую основную проблему решает Connective PLM? Для тех людей, которые не работают в машиностроении, расскажи, что делает ваш продукт?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Слушайте, ну, идея достаточно простая, да, вот любой коллектив, он имеет какое-то трение, да, внутри себя, и вот чем больше людей, тем сложнее работать на самом деле.

И если какой-то конкретный специалист, будь он инженер, будь он дизайнер либо человек, который занимается даже монтажом и видео, если он работает один, у него все хорошо. Он может организовать вообще свою работу достаточно просто, хорошо, прозрачно, сам создать свои правила, сам сделать какие-то папочки, где он будет хранить свою работу и так далее. И он все будет знать, понимать, быстро искать и все замечательно.

«‎Мы занимаемся управлением жизненным циклом»

Но ситуация такая интересная начинается, когда нужно много людей, да, нужно много людей для работы над каким-то проектом, нужно много людей для создания какой-либо документации, трехмерных моделей и так далее. И особенно интересно и сложно работать, когда компании что-то проектируют, да, т.е. проектируют либо изделия машиностроения либо электроника, либо в принципе вот можно посмотреть на весь тот мир, который нас окружает, на любые изделия, будь то компьютер, сотовые телефоны, — все, чем мы пользуемся каждый день, — это все проектируется и проектируется, конечно же, не одним человеком. А после того, как это изделие проектируется, оно еще должно быть произведено, оно еще должно быть поставлено, да, поставлено соответственно в торговые сети, поставлена своим дистрибьюторам, дилерам и так далее. А после того, как изделие начинает эксплуатацию, его начинают эксплуатировать, то еще неплохо бы, конечно, его обслуживать, да, и вовремя поставлять запасные части, да, значит, знать, как вообще правильно обслуживать в сервис-центрах и так далее.

И вот эта вся штука называется управление жизненным циклом, да, т.е. вот мы занимаемся управлением жизненным циклом и разрабатываем системы, информационные системы, для наших заказчиков, которые производят какую-то достаточно сложную продукцию и которые должны, вынуждены работать в коллективе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Можно ли сказать, что это какой-то там 3D Google Drive для людей, которые работают с 3D-моделями в первую очередь, ну, и все остальное, что касается Product Lifecycle Management, т.е. управление жизненным циклом от идеи продукта до того момента, когда он появился на полке или его уже продают и нужно обслуживать, чинить? Не знаю, что еще включает в себя.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, абсолютно правильно. Вообще уже примерно 20 лет, а может быть и больше, 30 лет, да, значит, ведущие компании, они стараются работать в 3D. Они стараются проектировать свои изделия и чем сложнее изделие, тем больше преимуществ вообще от работы в системах трехмерного проектирования. То есть если мы производим, скажем, самолет, да, то в нем огромное количество деталей, огромное количество каких-то компонентов со сложной физикой, со сложными алгоритмами работы. Это не только механическая часть, это еще электрическая часть, электронное и даже программное обеспечение, да, потому что сложно представить какое-то современное изделие без большого количества софта, вот прошивок, которые в нем стоят и в целом управляют вообще, да, большинством функций этих изделий.

«‎Самая частая ошибка, что отсутствует нормальное трехмерное проектирование»

И трехмерное проектирование — это, конечно же, основа, потому что когда вы делаете трехмерную модель вашего изделия с учетом вообще всех болтов, гаек, там, да, прокладок и так далее, то уже в компьютере ваше изделие по умолчанию собрано.

А вот самая частая ошибка вообще на любом заводе постсоветского пространства, скажем так, что на самом деле отсутствует нормальное трехмерное проектирование, т.е. оно делается как-то частями, там, одно подразделение, другое подразделение что-то делают в 3D, а потом это изделие нигде в цифровой макет на самом деле не собирается. И когда дело доходит до цеха, то получается такая ситуация, что одни напроектировали одну часть, другие — другую, и не собирается. Вот проблема несобираемости одна из самых больших вообще для всех заводов. И потом прибегают в цеху бравые ребята, с болгарками подпиливают что-то, доделывают, да, делают изменения по месту, и в итоге вот мы имеем на выходе с завода все то, что мы видим на самом деле в виде продукции, которую мы можем купить, там, и так далее.

А иностранные компании уже давно это поняли. Они поняли, что вообще цифровой макет так называемый, да, или даже сейчас пошла тенденция говорить «цифровой двойник», это изделие, спроектированное целиком в 3D, и еще неплохо, чтобы оно могло, скажем так, запустить какие-то свои функции, да, промоделировать, если это автомобиль, то режимы работы двигателя, тормозов, там, да, и так далее.

И вот именно уже в цифровом двойнике, в цифровом макете, отрабатывается все изделие, отрабатывается его собираемость, отрабатываются его какие-то элементы жизненного цикла, т.е. как оно будет работать, как оно будет разгоняться, тормозить, да, значит, возможно, расчеты износа либо каких-то других вещей. И вот это все делается в 3D.

IDEAL PLM - обзор Smap 3D Проектирование трубопроводов в Solid Edge

И чем лучше отрабатывается на этапе проектирования вот этот цифровой макет, тем больше вероятность того, что соберется изделие сразу же с первого раза, да, и сразу же пойдет на конвейер. И не будет вот этого мучительного процесса, когда при производстве бедные технологи либо бедные ребята, которые собирают это все, говорят: «Опять что-то напроектировали непонятное, дайте нам нормальную документацию и мы все соберем вам с первого раза».

И задача получается достаточно простая, что необходимо все-таки сделать средство трехмерного проектирования, да, и средство проектного управления, которые бы были объединены в единое целое и любая проектная команда, команда разработчиков могла бы работать внутри с цифровым двойником и им бы не нужно было распечатывать какие-то чертежи, да, значит делать что-то еще вне системы, вне компьютера и вне вот этого окружения, вне вот этой инфраструктуры, которую ему, собственно, и предоставляем.

Цифровой двойник: что это и зачем?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А цифровой двойник позволяет тебе провести синтетические тесты, введя все параметры, во-первых, 3D-модели, во-вторых, из какого металла или пластика эта часть устройства будет отлита, и провести синтетические тесты, да, там, сколько раз продержится?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Абсолютно верно.

Что такое цифровой двойник и насколько он действительно нужен?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это избавляет компанию от необходимости делать реальные тесты, да, когда, там, не знаю, пресс какой-то там что-то сжимает, разжимает тысячу раз и проверяет на разрыв на тысячу раз?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Очень интересный вопрос на самом деле. Конечно же, полностью исключить тесты на текущем уровне развития технологии невозможно, да, но любая компания, особенно из потребительской электроники либо автопрома, они, конечно же, максимально прорабатывают цифровой двойник и запускают там как можно больше симуляций, да, которые возможно провести.

Это там, да, когда выходит какой-то новый автомобиль, то очень часто публикуют картинки, где, например, обтекание кузова автомобиля, да, вот коэффициент, например, сопротивления воздуха, Cx так называемый, вот он, например, низкий, да. И автопроизводители говорят, что действительно мы делали большое количество вычислительного моделирования, симуляций, да. И вот это и есть один из элементов цифрового двойника. Потом демонстрируют работу различных механизм, там, да, как вот, например, недавно я смотрел видео про свежее какое-то электрическое Audi и там показывали, вот прямо каким образом работает охлаждение ротора электродвигателя Audi EQ, что-то там, вот. И очень интересно было сделано, и я вот, как специалист, понимаю, что это действительно была взята просто конструкторская трехмерная модель этого электродвигателя, да, значит, и на нем было запущено вычислительное моделирование, а после этого была сделана анимация, да, и вот эта же анимация уже стала просто маркетинговым материалом, который уже даже доступно всем автолюбителям, да, которые смотрят на новые автомобили и которые интересуются, как это все было сделано. Поэтому ситуация примерно такая.

Да, цифровой двойник позволяет, во-первых, спроектировать, собрать, чтобы все было красиво, во-вторых, промоделировать то, что происходит внутри. Но это еще не все, да, и есть цифровые двойники как самого изделия и существуют цифровые двойники производства. Это гораздо более интересная на самом деле вещь, потому что если у нас есть автозавод, там, да, или какой-то завод по производству электронных, электрических изделий, то внутри еще существует огромная логистика, что-то транспортеры перевозят, конвейеры работают, люди ходят, обслуживают станки, оборудование и так далее. И вот из-за организации внутренней логистики производства тоже возможно достаточно существенное улучшение вообще работы, да, т.е. там не будут пересекаться потоки пешеходов и погрузчиков и еще что-то делаться, да. Возможно, бывают ситуации, когда, например, завод просто не может больше произвести и люди в тупике, да, то есть, например, они не понимают, нужно ли купить новый станок или нужно делать что-то еще, да, они не понимают, что у них, например, в какой-то момент просто вырубится электричество, потому что у них недостаточно электрической мощности, если включить все станки в работающий режим на какую-то там мощность, да.

И получается такое, что вот есть еще цифровой двойник производства, он тоже разрабатывается и запускается, и этот цифровой двойник, он уже моделирует работу производства с учетом разных производственных заказов, т.е. сегодня мы производим такой-то автомобиль, да, там, такой-то автомобиль, либо, например, как у современных автопромов, да, на одном конвейере стоят абсолютно разные модели и в разной комплектации, причем сконфигурированные прямо там на сайте либо через дилера, и вот они все идут совершенно спокойно. И, безусловно, работа таких конвейеров тоже промоделирована при помощи цифрового двойника, но уже цифрового двойника производства.

Что значит вести бизнес по Голдратту?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это некая попытка оцифровать теорию Голдратта, понять, где у тебя вылезут узкие горлышки в сложной многофакторной системе производства?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, да, абсолютно, абсолютно верно, это Голдратт, да. И если вот в классической книге, то, да, он давал, там, в книгах он давал различные примеры из жизни, чтобы люди, которые занимаются, интересуются производством, понимали, как это все работает, то здесь дается инструмент, который позволяет сделать макет завода и его оживить. И если нужно произвести какое-то количество продукции, то можно понять, где будет затор, где будет недостаточно буфера, где вот этот критический элемент, который как раз таки блокирует все производство. И вообще оценить те изменения, которые нужно сделать, чтобы повысить объемы выпускаемой продукции. И, например, понять, что, например, персонала слишком много или вот этот станок у нас практически не используется, можно перенести туда-то. И таким образом настроить производство.

И это очень интересная вещь вообще для таких вот появляющихся сейчас подразделений, которые называются бизнес-система, да, которая занимается оптимизацией производства на основе теории ограничений либо вот принципов бережливого производства, обычно и того, и того вместе, да, вот этих двух вещей. И вот они прямо, когда видят подобный функционал цифрового двойника, они прям тащатся, да, наконец-то есть инструмент, который нам позволяет иметь свою песочницу и управлять производством, не тратя при этом миллионы на покупку станков в случае чего, которые в общем-то и не окупятся. Примерно так.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И если ты правильно все ввел, то не пытаясь силами людей учесть все, там, не знаю, всплески потреблений, когда станок работает на полную мощность, там, не забыть, что у нас здесь еще включается, не знаю, вентиляция, здесь перерыв в работе и так далее?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, абсолютно верно. Самое интересное, что еще у любого завода есть ограничения по ресурсам. Электричество — это самый понятный ресурс, у которого есть какая-то выделенная мощность. И вот часто, ну, по крайней мере в России, да, всякие «Ленэнерго» и другие компании выделяют недостаточно мощностей для производства и нужно вот иметь этот ресурс, как ограничитель, да, что мы не можем запустить все станки, например, одновременно, пробки вылетят.

Но бывает еще другая ситуация. Например, в пищевых производствах очень часто нужен сжатый воздух, т.е. компрессоры, да, а компрессоры имеют какую-то свою производительность в кубометрах в минуту и причем они еще имеют тенденцию, что производительность падает со временем, да, естественный износ. И в какой-то момент, например, линия упаковки, например, Tetra Pak обычный, да, он работает на сжатом воздухе, шести атмосфер давление, значит, и вот если падает в какой-то момент давление, линия просто останавливается. Конечно же, допускать нельзя, чтобы какая-то упаковочная линия, когда производятся соки, она просто встала, потому что нету воздуха, например.

И тоже такие ситуации моделируются, ставятся, и ставятся просто ограничения для персонала в цеху, например, не включать то-то и то-то совместно, да, либо делать то-то, то-то, чтобы не было каких-то негативных ситуаций именно при производстве.

Нужен ли интернет вещей на производстве?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Эти ограничения, они в первую очередь рекомендательные или вы идете, там, не знаю, в условный Internet of Things, когда там на каждом станке добавляются умные датчики, которые проверяют потребление, которые проверяют включен он или нет, и сигнализируют в системе, поднимают какой-нибудь alarm, шлют, не знаю, SMS-сообщение главному инженеру, что через 10 минут у тебя выбьет пробки, если ты там конкретному Михалычу сейчас не объяснишь, что это делать нельзя?

«‎Всегда битва за премию выигрывается цехом»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Идея хорошая, да, но вот мы именно «интернетом вещей» не занимаемся, да, и на самом деле я достаточно скептичен вот к «интернету вещей» на производстве, потому что видел несколько примеров, когда вот я просто прихожу на завод и сидит парень какой-то и ест суп, да, вот рядом со станком, а станок медленно крутит шпинделем, и я спрашиваю: «А в чем дело-то?». Конечно же, был ответ, что температурный режим шпинделя должен выдерживаться вот в каких-то диапазонах и поэтому я сейчас чем-то занимаюсь, но станок у меня работает. А ситуация на самом деле такая, что вот на этом конкретном заводе была, значит, введена премиальная система в зависимости от времени, сколько работал шпиндель на станке, да, и, конечно же, парни-то умные все, они включают шпинделя, даже если у них нету производственного заказа и идут есть суп себе там в каптерку соответственно, а станок работает, а потом система, вот этот вот «интернет вещей», подключается к стойкам ЧПУ, собирает информацию, да. Потом уже идут другие вещи, что, например, шпиндель работает без нагрузки, что же вы там делали, да, но всегда вот эта вот битва соответственно за премию, она выигрывается цехом, то есть, да, в цеху ребята умные, а все эти вещи, которые подключаются, они, ну, просто, да, такие игрушки, игрушки, цеховые их уже не боятся.

И ситуация поэтому такая, что будет работать станок в том случае, когда действительно линия построена по уму, да, она там более-менее отбалансирована и есть достаточное количество производственных заказов. А сейчас пошла мода, что собирать информацию, работает, не работает, да, ну, сами понимаете, там грамотный мастер в цеху, там, да, либо главный инженер, он всегда вообще заинтересован в том, чтобы его станки были в хорошем состоянии, работали и так далее. Поэтому здесь иногда идут технологии ради технологий.

«Интернет вещей» в цехах? Ну, посмотрим, что будет, да, значит, что будет через 5 лет, к чему это все придет.

И еще интересная вещь, что в промышленности тоже для промышленных изделий, но это по сути такая хайповая тема, да, но она тоже достаточно интересная. У нас был проект для одной иностранной компании, — не в рамках Connective, а вот, скажем так, связанный с предыдущей деятельностью, — когда мы для производителя кранов делали, прорабатывали систему цифровых двойников и интернета вещей. И стало понятно, что на самом деле при низких объемах производства, при низких объемах продаж, — ну, да, все равно кранов продается гораздо меньше, чем смартфонов, да, и чем, там, телевизоров каких-то, — то данные, которые собираются с датчиков, они не очень релевантны, да, и достаточно в целом подключать вот к «интернету вещей», ну, обычный, скажем так, бортовой компьютер, да, вот если есть в каждом автомобиле, который показывает Check Engine, там, да, либо столько-то пробега осталось. Вот к чему в итоге пришли производители промышленного оборудования, а они как раз таки подключают по сути бортовой компьютер топкрана, станка и так далее. И вот если есть какая-то alarm-а, она может быть сообщена уже разработчику, и разработчик, производитель, он может принять какие-то превентивные меры. Например, станок на гарантии, какой-нибудь компрессор на гарантии, то он получает эту информацию, может отослать на завод уже эксплуатирующий информацию о том, что: «Ребята, пора бы сделать то-то, пора бы поменять то-то», или, например, «у вас биения какие-то в механизме». И вот это уже нормально, но больше на самом деле система не применяется, да, и, как Big Data, на текущий момент, например, не используется, значит, практически никем. А если используется для промышленного оборудования, то это скорее для теста.

Как контролировать сотрудников на производстве?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Понял, понял. Потому что мы работаем, например, с агрорынком, там ставят GPS-трекеры для того, чтобы контролировать, сколько прошел тот или иной комбайн, трактор, как он прошел, оптимальный ли маршрут, нету ли простоев, нету ли оверлапа, перекрытия так называемого.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, это классика.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Плюс, ставят контроллеры на топливо, потому что топливо легко своровать, слить и так далее.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Это все правильно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я так понимаю, что в производстве таких проблем не так много с воровством связанных, которые могли бы решить некие гаджеты?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Смотрите, да, наши заказчики, которые работают вот опять же с транспортировкой, с топливом, да, различные компании, у которых большое количество карьерных самосвалов, например, они используют цифровые двойники либо по крайней мере хотят их использовать. Они используют их в 2-х направлениях.

Первое — это просто понять, как будет разрабатываться месторождение, например, да, и сколько нужно грузовиков для этого. Например, «больше» иногда не значит «лучше», да, всегда необходимо иметь какое-то определенное количество машин, вообще каждая из них крайне дорогая, и понимать, что, например, нам достаточно столько-то, там, десятков автомобилей, да, а больше уже смысла нет, будут заторы образовываться и так далее.

«‎Первый заработок любого водителя грузовика, конечно же, на топливе»

А второе, вы абсолютно правильно сказали, что тречится, тречится соответственно все грузовики, слив топлива — это вообще номер 1, да, т.е. мне несколько лет назад сказали на одном из предприятий, что вообще первый заработок, да, водителя любого грузовика — это, конечно же, на топливе, и поэтому с этим борются активно. Это большая статья расходов, поэтому вот там действительно «интернет вещей», да, трекинг перемещений каждого из грузовиков, это очень важно, да, и можно в принципе понять, где на самом деле топливо сливается, в какой точке, да, и в общем-то уже всех поднакрыть, если есть такое желание.

Поэтому, там, да, и в логистике любой, т.е. трекинг парка грузовиков, да, где кто находится, каким образом погрузить, тоже на самом деле используется, и для этих задач это действительно эффективно.

Как Илья Скрябин начал работать в Connective PLM?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Понятно. До Connective PLM, я нашел, что ты был техническим директором в IDEAL PLM и порядка 10 лет развивал финскую компанию интегратор в России, был гендиректором представительства.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, все правильно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Правильно ли я понимаю, что ты пришел из интегратора в продуктовый бизнес?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Я бы сказал, что из интегратора я пришел в интегратор, но который делает все то же самое гораздо более простым и эффективным способом. Но если про историю, да, вот про мою, то я закончил институт, связанный с авиаракетостроением, потом пошел в одно из многочисленных КБ, где я смог проработать 1.5 года, и после этого понял, что не хочу там в общем-то сидеть, и устроился работать сначала в LG Electronics, проработал там какое-то время в петербуржском R&D центре, а после этого я устроился уже в финскую компанию, в другую, конечно же, да, и работал тоже на самом деле с вычислительным модулированием. На самом деле это то, что сейчас называется цифровыми двойниками изделия, а тогда это было просто вычислительное моделирование либо CAE-решение, computer-aided engineering так называемый.

А с 2010 года, да, действительно, совместно с финской компанией был открыт здесь в России офис и мы провели достаточно большое количество проектов. А в прошлом году компания была куплена и IDEAL PLM, грубо говоря, российское подразделение, была влита в Connective.

Поэтому тот бизнес тоже остался, да, т.е. для работы с более крупными заказчиками, более по классическому методу, а Connective развивает в принципе те же технологии только на более доступном уровне, да, и мы используем большое количество, скажем так, современных технологий, которые позволяют PLM сделать доступным еще и для малого бизнеса. Да, вот это та основная наша задача. Мы понимаем, что ребята, которые делают что-то, у которых 3, 4, 5, 10 инженеров, они не могут себе позволить проект от крупного интегратора, но в целом их бизнес требует тех же решений, только они должны быть крайне экономически эффективны и быстры во внедрении.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Можешь мне объяснить, как так получается, да, что… если я правильно понял по вашей финансовой структуре из того, что есть в открытых источниках, то ты там преимущественно мажоритарий, но не считая, там, у Михаила я нашел 10% в одной из компаний в группе, вот, получается, что ты отработал в роли гендиректора российского представительства в IDEAL PLM и потом смог выкупить эту часть бизнеса?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, все правильно, это классический Management Buyout, т.е это, да, как называется, и достаточно хорошее отношение у нас до сих пор с владельцами, да, иностранной компании.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А почему они вышли? Тебе стало мало места? Ты уже захотел развивать что-то свое?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Нет, здесь не в этом дело. На самом деле, ну, вот Россия, она отличается в негативную сторону от Украины, с точки зрения открытости и сотрудничества с международными компаниями. У нас вот все 10 лет, который существовал IDEAL PLM в том виде, да, до 2019 года фактически, у нас были проблемы работы с крупными компаниями, потому что возникали всегда какие-то мутные люди из службы безопасности либо откуда-то еще и говорили, что мы не можем с вами работать, потому что у нас одно, второе, третье постановление, и вы, ребята, там, да, значит, вот мы выберем кого-то нашего…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Иностранные агенты?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, нашего скрепного, да, и, да, действительно было до смешного, что вот некоторые заводы, мы получали какие-то бумаги, да, значит, которые согласовывали в каких-то там ведомствах, там, да, значит, где люди с серыми погонами что-то делают вот за месяц, да, и для того чтобы попасть на обычный завод. Но с другой стороны, конечно, это было очень интересно, потому что так как мы имели возможность работать еще и с иностранными компаниями, мы понимали, как происходит бизнес там, да, т.е. что делается правильно, что делается хорошо, что у нас правильно на самом деле. А это, конечно же, принесло огромный опыт, огромный опыт еще в понимании того, как строятся современные процессы проектирования, куда все это движется, какие на самом деле объемы инженерных ресурсов нужны, да, потому что доходило до смешного, т.е. мы начинали работать с компанией, у них там просто 300 инженеров, а мы знаем, что, например, в Финляндии есть завод, который производит ту же продукцию с гораздо более высоким качеством и быстрее, и у них работает 30 инженеров. Мы начинали раскапывать, почему это так происходит, почему такая высокая эффективность труда, т.е. понимали, что самом деле наши заводы занимаются там абсолютно всякой фигней, т.е. выпускают бумажки на бумажке, там, да, еще что-то делают, процессы слишком растянуты, слишком регламентированы, регламентированы какими-то старыми документами, которые абсолютно не имеют ничего общего с современной бизнес-реальностью. И в итоге все это тянет заводы на дно, да, и большинство вот предприятий, там, в России, ну, они конкурентоспособны только за счет того, что поддерживаются как-то государством, да, т.е. по сути вот та нефтяная рента, которая есть в России, она так или иначе перераспределяется, вот, и покупаются какие-то паровозы, самолеты и так далее. Но если внезапно открыть границы, сделать все это прозрачным, то, конечно же, 90%, наверное, этих предприятий перестанут существовать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть это по-прежнему некая такая плановая экономика, которая существует просто за счет высоких цен на нефти и сырье?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, по сути, все мы так живем, да, т.е. все постсоветское пространство, так или иначе, крупные все предприятия, они очень сильно зависимы от государства. Есть малый бизнес, да, малый и средний бизнес, вот те компании, которые сейчас в России, очень сложные заказчики в большинстве своем, это те, кто в 90-е годы выжил, да, там, не закончил где-то в лесах свою жизнь, там, из собственников, да, и в итоге они смогли построить действительно хорошие работающие заводы, да, и большинство клиентов нашей компании — это примерно сейчас вот такой бизнес, да, это который понимает, зачем он тратит деньги, понимает, что они хотят в своем бизнесе улучшить, знают, зачем, например, переходить на проектирование в 3D, знают, что лучше не покупать станок, чем покупать, да, его, и понимают, что действительно вот каждый миллион рублей, потраченный в оборудование, он должен быть потрачен с умом. И вот эти заказчики, они и представляют сейчас основную такую нишу промышленности, которая я вижу, что будет развиваться, да, и которые будучи действительно хорошо. И многие из этих компаний понимают, что они конкурентоспособны в своей нише в том числе и с иностранными производителями, таких на самом деле компаний немного.

Все то, что пришло от классических, там, ФГУП, НИИ, ООО, там, и так далее, вот этих вот компаний, они, конечно, достаточно печальное из себя представляют зрелище, ну, возможно, за исключением компании «Росатом», потому что там есть действительно крутые производства, да, и крутые КБ, и, конечно же, в авиапроме тоже есть. Ну, из того, что досталось нам от Советского Союза, «Камаз» еще молодцы, т.е. тут вообще без вопросов, они действительно стремятся, развиваются, и у них, я думаю, все будет хорошо. А большинство, да, большинство, конечно, это печально.

Вот малый бизнес, который в 90-е начал развиваться, окреп, встал на ноги и перешел действительно такой на капиталистические рельсы, и редкие исключения из тех компаний, которые нам достались по наследству, да, т.е. не сырьевые компании, потому что у них и так все хорошо, а именно машиностроительные, производственные, вот некоторые из них смогли все-таки себя перебороть и сейчас конкурентоспособны в том числе и в мире.

Кому продают продукты?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И вот этот малый и средний бизнес и составляет сейчас ядро клиентов Connective PLM, правильно ли я понимаю?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, да, все правильно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Они сравнивают вас, там, например, с решениями более дорогими, да, где-то в одном из интервью ты, по-моему, говорил, что может стоить, средний чек на внедрение может быть десятки миллионов рублей, а государство может тратить и сотни миллионов рублей?

«‎Чек наших проектов составляет, обычно, десятки миллионов рублей»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, все правильно, все правильно. Самое интересное, что эффективность от самих решений, что потратит компания 120, 200, там, да, я знаю проекты, которые делали другие компании, и 500-700 миллионов рублей, например, да, такой чек под проект, не факт, что они принесут высокую эффективность на самом деле. Чек наших проектов, он, конечно, составляет десятки миллионов рублей, да, обычно, а вот если мы говорим о нашем облачном решении, то это все равно несколько миллионов рублей, но это необходимо понимать.

Но особенность в том, что, да, чем мы берем? Есть компании, которые теоретически дешевле, но наша бизнес-модель состоит в том, что те технологии, которые мы предоставляем, за счет самих настроек решений и за счет прежде всего проектного управления, которые мы приносим заказчику, они начинают работать сразу же. Вот очень плохо, когда общаешься с собственником завода и говоришь, что вам будет стоить столько-то десятком миллионов рублей этот проект, а он спрашивает: «Когда это все заработает?» «Через год».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: А то и через два.

«‎Вы сразу же платите деньги и сразу же работаете»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, или через два, как повезет, и человек понимает, что вот у него здесь станок вроде старенький и он лучше его купит, да, и он гарантированно получит производительность.

Мы совершенно поменяли вот эту концепцию. Мы говорим, что вот вы сразу же платите деньги и сразу же работаете, да, т.е. и можете там, конечно же, тестировать сколько хотите, но вот у нас есть методика, которая годится для вообще 99% предприятий, да, если не вспоминать, что есть какие-то старые штаны и какие-то залатанные регламенты производства, от которых давно уже пора отказаться, мы говорим, что вот вы можете взять наше решение и работать с ним сразу же в системе вот с 1-го дня. На самом деле на сайте у нас написано, что вы можете начать работать за 10 дней, по факту 10 дней — это потому что еще люди раскачиваются, да, пока выдадут все аккаунты, имейл, на который регистрировать систему, всех подключат и так далее, да, а по сути вот за 5 дней уже компания может начинать работать в системе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Если она готова работать в облаке, правильно?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, да, конечно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: У вас же есть смешанная модель, что можно установить на свой сервер, если безопасность, например, против, или кто-то хочет хранить у себя, то в модели On-premise я так понимаю, что скорость развертывания будет больше?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: То есть дольше, конечно, да, да, скорость развертывания будет дольше, потому что развертываем облако для нового заказчика мы где-то минут за 15, да, после того как у нас есть все данные, и вот уже с этого момента можно начинать работать, можно начинать обучение, да, и уже в целом выпускать все это в продуктив.

On-premise, конечно, всегда возникает и мы, почему вообще уходим от этой модели, потому что очень долго и, конечно же, заказчик платит какие-то деньги, да, и часто из-за него самого, да, из-за того, что он не может купить сервер вовремя, не может что-то еще сделать, администратора все-таки нужно у себя содержать, попробуй найди администратора и научи его, т.е. это уже пара месяцев. Получается такая вещь, что если On-premise запускать, то вот на все процедуры, связанные с покупкой серверов, оборудования, значит, SQL-баз и так далее, и того всего, что нужно, чтобы все это заработало, все равно уходит месяцы.

У нас проходила конференция год назад, в этом году мы не проводили конференцию, и я задал вопрос: «А сколько вашей компании нужно времени, чтобы купить сервер?» Были ответы 3-4 месяца, один сказал, парень, там, да, значит, IT-директор завода, он сказал: «Нам надо год». Я говорю: «А почему?» «Ну, бюджетирование, одно, второе, там, да, значит, ищем куда-то деньги, поэтому вот год, да».

И получается, что если компания сейчас захочет внедрить себе систему управления жизненного цикла, год только пройдет на то, чтобы развернуть On-premise сайт, да, т.е. и это вообще не про бизнес на самом деле, за год уже сменится половина руководства и все забудут, зачем это все нужно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, уже никто не вспомнит, зачем начали этот интеграционный процесс.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: И во всех этих решениях, да, вообще в облаках, основное преимущество, я считаю, это, конечно же, скорость внедрения, т.е. захотела какая-то компания внедрить себе систему и завтра она может начать работать после того, как все готовы, да, т.е. тоже самое, что захочу я себе почту на Gmail завести, я просто захожу, ввожу свои данные и моя почта готова. Здесь процесс немножко более сложный, потому что людей больше, да, все равно нужно, конечно же, затащить в систему, проинформировать и так далее, т.е. попробуйте завести 10 ящиков на Gmail для всей вашей команды, сделаете вы это за 5 дней, да, вот примерно так говорю, потому что чем больше людей, тем больше вот это трение, конечно, между коллективом. И здесь тоже самое, да, вот сложность начать работать с системой не выше, чем завести почту.

Какая структура команды? Сколько клиентов по продуктам?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Сколько сейчас человек работает в вашей команде и какая структура команды? Сколько осталось еще в On-premise, сколько в облаке уже?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Так, расскажу, значит, у нас сейчас порядка 30 человек, я вот всегда очень сложно отвечаю на этот вопрос, потому что тогда-то кто-то уходит, кто-то приходит, но вот у нас уже последние 2 года около 30 человек и мы принципиально не набираем больше, потому что чем больше людей, тем сложнее управлять, да, т.е. гораздо лучше иметь ограниченный коллектив проверенных ребят, которые хорошо делают свою работу и просто повышают свою личную эффективность.

По структуре, у нас, конечно же, есть отдел продаж и администрация, которая занимается бухгалтерией и прочим, и плюс специалисты по направлениям.

То есть вот первое направление — это, конечно же, PLM. Это сотрудники, которые разрабатывают саму систему. Они соответственно используют, конечно же, в нашей системе и сторонние средства, да, вот, например, Siemens, один из наших основных партнеров, и наши средства кастомизации, которые, да, и то, что мы программируем под систему. Это вот группа PLM. Соответственно, первый отдел — это группа PLM, который занимается настройкой системы, да, значит, внедрением для заказчиков.

Второе — это группа методик проектирования, т.е. это те люди, которые знают, как хорошо работать с современными CAT-системами, средствами вычислительного моделирования, т.е. все то, что нужно для создания цифровых макетов и цифровых двойников, да, вот, изделия, т.е. проектировать, иногда выпускать чертежи и что-то еще делать, то, что спрашивают наши заказчики.

И третья группа — это группа цифрового производства. Это те люди, которые, во-первых, занимаются пусконаладкой станков с ЧПУ, делают так называемые постпроцессоры, да, это система, которая позволяет транслировать с языка компьютера на язык станка, значит, управляющей программы, т.е. если мы сделали какую-то деталь, написали так называемые траектории, траектории движения инструмента, задали режимы резания, то потом это все должно быть транслировано еще на станок, и каждый станок имеет свою кинематику, да, значит, и у каждого своя стойка ЧПУ, поэтому там даже требуется специальный софт, который это все транслирует. И плюс ко всему они занимаются различной настройкой промышленных роботов, сваркой, да, и много еще чем, т.е. вот настройка так называемых в том числе ячеек, автоматизированных и производственных ячеек, где может стоять, например, пара станков, робот, который перекладывает заготовки, делает что-то еще, да, и вот заказчики, когда покупают такое оборудование, его нужно ввести в строй, да, и обеспечить связку между конструктором, который проектирует изделие, и между станком, куда вот уже должна быть подана модель, да, значит, между станком, на котором необходимо соответственно все произвести.

Вот такая структура нашей компании примерно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Получается, что несмотря на модель B2B SaaS, да, все равно остается еще значимая часть людей, которая занимается интеграцией, кастомизацией под клиента, поднастройкой и так далее, т.е. это не self-service, не do it yourself, да, там, что зарегистрировался и побежал использовать систему, все равно нужна помощь ваших инженеров, технологов, я не знаю?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Есть часть, которая внедряется очень быстро. Это управление конструкторской и технологической документации и системы для разработки трехмерных моделей, чертежей и технологической документации, т.е. она по сути вот уже развернута, да, мы просто даем доступ и люди начинают в ней работать. Но в тот момент, когда необходимо уже сопрячь разработанное, скажем так, продукцию с производством, там уже возникают, конечно же, кастомизации. Связано это с тем, что, во-первых, практически невозможно разработать какие-то универсальные те же постпроцессоры, да, и прочие вещи, для всего того обилия станков и оборудования в мире, которое производится, т.е. это, да, с учетом конфигурации, конечно же, там это все переходит за миллиарды, да, и каждый купленный станок, например, или единица оборудования, она по своему уникальная и всегда нужно кастомизировать, конечно, решение под него.

Какие риски на производстве существуют?

Плюс ко всему еще планирование производства отличается достаточно сильно, поэтому вот первая часть, да, проектирование конструкций и технологий, она идет прям под ключ и она запускается в облаке. Но когда мы уже должны синтегрировать с производством, там идет вот такая старая добрая работа с поездками на производство, с отладкой программ и так далее. Все это идет достаточно долго, но без этого никак. И особенность здесь еще в том, что станки очень дорогие, да, здесь цена ошибки, она стоит…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Больше, чем ваш софт, да?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: В рублях, это миллионы рублей, да, у нас была неприятная ситуация, когда при отладке одного постпроцессора просто стукнули станок, да, т.е. станок сам что-то там производил при отладке и вот сам себя долбанул. И мы были просто вынуждены заплатить, даже не просто вынуждены, да, мы пошли на то, что мы компенсируем заказчику затраты на ремонт этого оборудования. Нам самим было, конечно, очень неловко, да, и после этого мы внесли различные коррективы в наши регламенты и понимаем, что вот вообще каждый шаг станка, который может стоить миллион долларов, да, потенциально ремонт его может стоить десятки тысяч долларов, евро, там, да, чего угодно, если не сотни. И вот здесь нужно, конечно же, быть очень аккуратными и осторожными, и с оборудованием нельзя вот так вот развернул, да, и пошел.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И получается, что страхование профессиональной ответственности особо не работает?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Нет, оно есть, безусловно, т.е. да, когда… я не знаю, как у наших конкурентов, да, вот в этой области, как это все делается. Конечно же, оно есть, да, конечно же, страхуется обязательно все оборудование при поставке, при монтаже. И в том вот случае, да, как всегда случилась какая-то непредвиденная ситуация, когда мы не застраховали,  конечно же, ничего, и вот именно в тот момент станок и был стукнут. Ну, и получилось так, что отработали бесплатно, еще и в минус, как бы, но что же делать, да, бизнес есть бизнес, надо быть в общем-то со своими клиентами честными, да, и если что-то происходит, конечно же, компенсировать затраты, которые возникают.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Я имею в виду страхование именно интеграторов, знаешь, как есть страхование бухгалтеров, профессиональной ответственности, да, когда у тебя там ошибка человека, который занимается интеграцией или сложным процессом, она не ложится в убыток компании, а она в страховую выплату уходит, но стоит тебе какой-то процент от оборота?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, да, да, безусловно, там даже не процент от оборота на самом деле, да, вот эта ситуация, которая я сказал, она несколько лет назад произошла, т.е. выводы уже сделаны на самом деле и это стоит на самом деле копеек. Вот, когда оборудование сложное, конечно же, страхуют услуги, так же как страхуются при поставке, да, при монтаже, обычно также страхуются все операции, которые там могут произойти, да, все, что может пойти не так. Порча оборудования — это, конечно же, необходимо.

Тут, если все равно даже застрахуешь, не застрахуешь, надо понимать, что разбирательство со страховой компанией, да, которая, конечно же, пытается как можно меньше денег заплатить, оно занимает месяцы, а если производственное оборудование по той или иной причине выведено из строя, то это простой производства, да, а простой производства стоит гораздо больших денег, и даже если страховая будет способна компенсировать потерянную прибыль заказчика, все равно лучше этого бы не было. Это в любом случае форс-мажор, т.е. тут контроль, контроль и еще раз контроль.

«‎Узкое горлышко» в Connective PLM

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Смотри, вы сейчас планируете отдавать интеграцию на сторону партнеров, да, чтобы там расширить возможность продажи вашей системы, или сейчас узкое горлышко не в интеграции, а в объеме клиентов, которые понимают, что им нужно это в виде облака, они готовы переходить к цифровому управлению целостно 3D-моделями, своими digital assets, цифровыми активами, т.е. где у вас сейчас в бизнесе узкое горлышко?

Потому что, например, если мы берем рынок CRM-систем, то насколько я так читал, то ребята из amoCRM, они вот не хотят сами ничего внедрять, они активно развивают сеть партнеров, которые это внедряют, работают с конечным клиентом, а сами занимаются продуктом. В вашем случае сейчас узкое горлышко в продажах или в интеграции? Или вы пока не хотите отдавать интеграцию продукта на сторону, потому что это повлияет на опыт пользователя?

«‎Мы понимаем, что мы можем продавать гораздо больше»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Отвечу так. Значит, на текущий момент, вот мы запустили наше облако 28-го мая, значит, и сейчас у нас 20 заказчиков, т.е. 20 компаний, которые работают в системе, т.е. часть из них на коммерческой и часть еще заканчивает тестирование, там, да, и вот с переходом на коммерческую. И мы еще не достигли узкого места, да, значит, в наших ресурсах, т.е. мы, понимая, что мы можем продавать гораздо больше, да, значит, вопрос здесь, скорее всего, в рынке, и, скорее всего, вопрос даже в понимании заказчиком необходимости, что ему нужен PLM.

Здесь ведь ситуация в том, что не понимают до того момента, пока не произойдет что-то неприятное. Например, попадет в производство какая-то некачественная КД, которую нужно будет дорабатывать. Например, сорвут сроки в проектировании. И, естественно, продукт сам выйдет на рынок гораздо позже. И вот когда компания накопит какое-то количество ошибок, да, значит, поймут, что вообще это все критично для их бизнеса, они начинают искать решение.

И вот именно PLM, управление жизненным циклом, это одно из тех решений, которые существенно улучшают качество продукции, существенно сокращают время выхода продукции на рынок. И вот тогда они уже готовы. И вот смотрим мы, да, из тех компаний, сколько это много десятков компаний, подразделений, с которыми мы общались вот за прошедший квартал. Естественно, т.к. 20 заказчиков в системе, то еще с гораздо большим количеством мы общались. И вот не все еще готовы, не все еще понимают. Кто-то пробует небольшую часть системы. Кто-то говорит: «Мы еще не готовы, т.е. нам еще рано». И здесь я вижу все-таки еще в рынке, потому что в целом это, конечно же, такой голубой океан пока что, который так или иначе мы в России развернули, и пытаемся найти заказчиков и понять вообще, да, что им нужно.

Если мы говорим уже о крупном бизнесе, то они даже не задумываются, нужен им PLM или не нужен. Это то же самое, что иметь ERP-систему. То есть они почему-то думают, что ERP им нужна, да, и они все ее покупают, будь-то 1C, SAP или какие-то другие системы. И вот, например, в области авиастроения и автопрома, они просто знают, что PLM должна быть и их не нужно убеждать, что она должна быть.

Вот средний и малый бизнес, они еще работали как-то по-другому, хранили информацию на файловых серверах, в каких-то Dropbox-ах, еще где-то, либо просто в чертежах в архиве, и вот как-то работали, да, но когда несколько раз споткнутся, то они уже понимают, что надо что-то менять. Вот в этот момент, собственно, наши услуги становятся для них актуальными.

К чему приводит не использование PLM-систем?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Самые такие большие проблемы компаний из-за того, что они не использовали PLM-систему, не контролировали весь цикл продукта, пропускали, не знаю, там, ошибки на упаковке, пропускали ошибки в пластиковых деталях, отливали не то, не из того пластика, не с теми зазорами и так далее, по твоему опыту?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Множество. Я сейчас перечислю. На самом деле самые вообще вот такие обидные ошибки — это их комбинация, да, т.е. например, компания хочет выпустить, есть, например, позаказное так называемое производство, например, делает компания 10 проектов в год, и вот в самом начале года менеджер компании говорит: «Сейчас мы в этом году сделаем 10 проектов», какое-то там производственное оборудование, чего угодно, там, или 200, или 1000, да, «и заработаем сколько-то миллиардов». А после этого все проекты начинают почему-то растягиваться. И растягиваются, растягиваются, растягиваются, и не 1000 проектов получается в год, а 600, да, значит, и не 10 крупных проектов, а, там, 4. И вместо прибыли в конце года, которую акционеры радостно будут делить, да, значит, получается убыток. И теми же ресурсами, которые планировали делать 10 проектов, компания делает 4, постоянные расходы, постоянные по какой-то причине, исходя даже из названия. И компания идет в минус, да, т.е. если бы они сделали шесть заказов вместо десяти, то они бы были в районе нуля, 7-й, 8-й, 9-й и 10-е заказы, да, которые они делают за год, это уже все-таки существенная прибыль для компании.

И на это есть на самом деле ряд причин и большинство задержек вообще проектов, которые возникают, задержка в производстве, в постановке производства, это все человеческий фактор. И вот когда имеется хорошая система, которая позволяет отслеживать, не допускать просрочек, вот тогда уже безусловно это идет в плюс.

И проблема с просрочкой — это номер 1. А причина просрочки достаточно простая, т.е. номер 1 — это изменения. Проектировали в AutoCAD в плоском, да, значит, либо там в «Компас» чертежи делали, после этого что-то не собиралось, не проверили это, отдали в цех. Значит, после этого из цеха прибегает с участка сборки и говорит: «Что же вы, мать вашу, напроектировали? Вносите изменения». Мы там внесли изменения по месту, там что-то не собиралось, что-то делалось не так. Значит, это на самом деле номер 1 — изменение вот вообще в любом месте, да, проектируются не в 3D, или только часть проектируется в 3D, в тех местах, где происходит сборка, сочленения, возникают изменения, и изменение — это соответственно уже просрочка. Либо если мы нашли несостыковку в модели на раннем этапе, то все хорошо. Если она найдена в цеху, уже закуплены материалы, материалы могут быть, конечно, безвозвратно утеряны, либо необходимо брак исправлять, да, и это опять же время.

И какой еще был пример. Ну, и, конечно же, ручные ошибки ручного ввода. Вот одна компания, которая проектирует, производит вагоны, да, значит, мы с ними запускали несколько лет назад проект и просто сказали: «Давайте вот мы вагонную раму спроектируем, вы просто перейдете в 3D и поймете, каково это». И после того, как инженеры проектируют это все, они должны были передавать те компоненты и металлы, да, материалы, которые используются, в 1С, чтобы закупщики их закупили, и уже потом это все пришло в цех и там уже радостно все сварили эту вагонную раму. И получилось такое, что просто какой-то инженер, потому что он вводил в 1С все руками, да, значит, он ввел не тот так называемый сортамент. И была обнаружена эта ошибка уже практически на последнем моменте и все поняли, как же так происходит, а почему у нас на заводе может быть такое, чтобы мы могли купить не тот прокат, да, не тот сортамент. Получается, что мы бы поставили в цех не то, потратили деньги, потом бы это в цеху обнаружили и для того, чтобы купить следующий правильный прокат, нам бы еще необходимо было от 2-х до 4-х недель купить новые нужные материалы и мы бы уже просрочили заказ.

А когда просрочен заказ, то получается уже, что все равно в год компания выпустит меньше. Вот и все на самом деле. Экономика любой производственной компании очень простая, т.е. необходимо делать тот объем заказов, который был куплен, да, значит, в сроки, иначе обязательно будут убытки. То есть все вот эти ошибки, они исправляются. Они исправляются и PLM-системой, проектированием в 3D, значит, грамотной интеграцией со всеми этими вещами и вот прям вот там на самом деле результаты, они очень интересны, они практически колоссальные, да, т.е. и приходят они через какое-то время, когда уже весь коллектив понимает, как все это работает, какие взаимосвязи в коллективе есть, какие взаимосвязи информационных систем, и вот как косяк, да, значит, пропущенный на этапе там том-то, повлияет уже в производстве, да, и какие вообще негативные последствия это принесет.

Управление жизненным циклом на практике

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, да, да, даже там авто и авиапромышленность, используя активно, я так понимаю, PLM-системы, даже у них бывают отзывные компании, которые стоит им просто сотен миллионов долларов.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Очень часто. Абсолютно верно. Есть огромное количество технических средств, которые позволяют контролировать вообще то, что было выпущено, да, вот, например, когда автопром говорит, что: «Угу, значит, мы должны отозвать 105 автомобилей, например, потому что там ремни безопасности либо, например, сварка вот какого-то элемента была некачественная», то за это все отвечает на самом деле системы управления жизненным циклом. То есть производитель, он знает, что вот в этот вот автомобиль с таким-то VIN-номером была поставлена запчасть, была поставлена часть, которая потенциально из бракованной партии. И вот он отзывает не как в свое время у Toyota было там миллион автомобилей по какой-то причине. Я вот уже сразу как профессионал подумал, что что-то у них, наверное, не то, да, с управлением жизненным циклом, как-то по-другому все это используется. Какой-то европейский производитель говорит, что вот, да, там, сотня, там, или 20 автомобилей, и все VIN-номера отправлены, например, — в России это, по-моему, — в Роспотребнадзор, да, и сообщены, и вот, пожалуйста, просьба этих владельцев приехать. Это значит, что компания контролирует жизненный цикл, знает, что туда был поставлен такой-то компонент и действительно его лучше проверить, потому что он может быть бракованный, а иначе, там, да, что угодно может произойти.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Согласен. Но, слушай, тут тоже бывает, конечно, в компаниях перегибы. У меня был личный кейс с, прости господи, презервативами, где на производственной линии съехала линия разрыва, да, ну, чтобы оторвать один от второго, упаковка, я это к счастью обнаружил, да, потому что, ну, съехавшая линия разрыва — это либо там прокол, либо там пересыхание презерватива и соответственно ухудшение его свойств по контрацепции.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Демография зато исправляется.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И я написал компании Durex о том, что, ребята, вот фотография, вот номера, там, типа, той партии, в которой это произошло, вы же там учтите, наладьте свою линию. И попал на ответ юристов, которые, наверное, побоялись каких-то исков по поводу того, что типа там «Из-за ваших презервативов я теперь молодой отец», например, да, «или мог бы стать им», или там еще что-то. И они мне сказали: «Нет, нет, мы все проверили, все нормально». Я такой: «Ну, бог с вами, как бы, типа дело ваше. Моя задача была вас предупредить, что у вас на производственной линии где-то эта лента пошла вкривь и вкось, и это может иметь последствия. Вы считаете, что лучше ответить юридически, чтобы там не брать на себя потенциальные риски, но у вас эти риски могут вылезти позже, потому что, скорее всего, вы там или не разобрались в этом, или там это возможно в будущем».

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, скорее всего, не хотели, конечно, ничего разбираться. И надо понимать, что в таких вот массовых изделиях, да, управление жизненным циклом, на самом деле оно практически не ведется, да. Мы называем все-таки это такой процессным производством, да, т.е. у них фактически очень важна формула, состав и так далее, да, он должен контролироваться постоянно. Но как правило, если вот съехала какая-то там, да, разрезная машина, то контроль качества должен просто это все отбраковать, — то, что, да, разрезаны неправильно, — и выбросить, и после этого переналадить и пойти дальше. Вот, по сути, там, ну номер партии есть, но он обычно просто говорит о том, что это в какой-то там день произведено, да, и если уже вообще что-то там очень плохое, то в целом можно, конечно, найти тех этих самых криворуких, которые произвели такую продукцию и по голове настучать, но не более того.

В тех отраслях, где, конечно, очень человеческая ответственность, да, важна, т.е. это авто, авиапром и так далее, где вообще человеческая ошибка, конечно же, может стоить и жизней, то очень серьезный упор ведется на управление жизненным циклом, на отслеживание вообще, кто чего где сделал, вот, и любая какая-то катастрофа, она, конечно же, разбирается, да, и вообще вот прокуроры сами по себе, они очень любят копаться в архивах конструкторской документации, да, и сейчас вот по крайней мере в России уже принят закон о электронной подписи конструкторской документации. И поэтому если самолет какой-то упадет, то прокурор, конечно, пойдет уже в PLM-систему копаться и смотреть, кто чего подписал, кто что сделал, да, и не было ли какая-то конструкторская либо технологическая ошибка причиной крушения, да, не дай бог, чего-то.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ну, я тебе скажу, что в презервативах ошибка может, в авиа и авто это может стоить жизни, а в презервативах может создать новую жизнь, но они, скорее всего, защищаются там звездочкой 99.9%, там, точности защищенности и так далее.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, скорее всего.

Планируемый оборот в 2020 году

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Скажи, пожалуйста, какой оборот вы планируете по группе компаний на 2020 год с учетом той динамики, которая есть сейчас?

«‎Мы планировали 3 800 000 $ в этот год сделать»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Ну, динамика, конечно, она вот сейчас стала выправляться. Вообще мы планировали 3 800 000 $ в этот год сделать. И я думаю, что нам будут доступны эти объемы в этом году.

Хотя вот еще несколько месяцев назад прямо было все печально. Заводы подпросели и подпросели они достаточно сильно и там была такая цепная реакция, когда сначала китайские поставщики, например, те наши заказчики, которые с электроникой работают, у них, конечно же, большинство комплектующих, они из Китая приходят. Китай остановил, заводы встали. У них было недостаточно комплектующих. Потом пришел вот еще запрет на работу, как там у нас были нерабочие дни, еще и заводы были вынуждены прекратить деятельность. Некоторые, конечно, как-то отмахались, т.е. они сказали, что у нас стратегическое производство, что-то такое, и попросили каких-то изменений, значит, маски носили, но тем не менее все равно у них шла просадка. То есть сначала у них не было комплектующих, а потом они сами не могли работать. И вот получилось, что только где-то в июне, в июле они начали работать, и понятное дело, что денег у предприятия нет, зарплату они были вынуждены платить все это время, и вот как-то они начинают выкарабкиваться.

Но сейчас сентябрь, он прям бешеный пошел, вот все лето мы раскручивали наше облако как раз таки, да, и люди сидели дома, они могли заняться чем-то, могли посмотреть, освоить новое решение и нам это тоже в частности помогло. А сейчас они вернулись на предприятия, на свои на заводы, и поняли, что все-таки надо внедрять, и пошли, пошли заказы прям хорошо. Поэтому мы, честно говоря, думали, что вот 2020-й год будет такой же как 2019, там у нас порядка 240 миллионов рублей было, вот, а сейчас мы чувствуем, что будет рост, да, возможно, там, и больше, чем мы предсказывали. Поэтому все сжалось, работы сейчас прям дофига, но это хорошо, это приятная проблема.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, в рамках, да, в рамках экономической нестабильности действительно компании начинают задумываться наконец-то об интеграции вещей, которые поднимут их эффективность. А плюс еще, я так понимаю, что многие цепочки поставок поломались и сейчас начинают переключаться на местных поставщиков, на местное производство возможно где-то или на другую цепочку, которая ближе, быстрее, работает без карантина.

Что помогло вырасти за год на 70%?

У вас был очень большой, я видел, скачок со 160 миллионов рублей, со 162, до 226 по Ideal PLM CIS. За счет чего так кратно получилось вырасти за год?

«‎Просто технологии стали более матерыми»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, в 70%, да, у нас получилось в том году. Ну, вот рынок так требует, да, т.е. достаточно долго технологии эти были, да, значит, они были где-то в фоне и использовались локально, а потом пошел вот этот вот в топ-менеджменте хайп, связанный с цифровизацией, и связано это на самом деле с несколькими вещами. Ну, во-первых, в Давосе там в свое время поднялась эта тема, а видимо все большие люди, они там участвуют так или иначе, и начало распространяться. И очень долго технологии именно цифрового производства, цифровизации, они в целом существовали, да, вот, а принципиально нового, особо за 10 лет последние, не было изобретено, т.е. эти просто технологии стали более матерыми. Но так как сильные мира сего услышали и поняли, либо кто-то донес что-то, новая парадигма вообще, и стали внедрять, да, т.е. различные советы директоров стали говорить, что нам нужна цифровизация, сделали этот цифровой двойник, да, это все стало доходить до менеджмента, менеджменту стали ставить показатели какие-то, и стал, конечно, расти.

Если сравнивать с нашими конкурентами, то такого роста там нету, да, вот у наших конкурентов, т.е. все-таки мы как бы неплохо достаточно динамично…

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы растете быстрее рынка, да?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, мы растем быстрее рынка. Когда-то, конечно, будет потолок с той бизнес-моделью, которую мы выбрали, да, и придется, конечно же, модифицировать свои подходы, но пока что оно работает, вот, и пока что мы как бы так нормально смотрим. Есть еще планы по расширению на другие рыночные ниши, да, связанные больше с процессным производством, с нефтегазовым, возможно, да, там, нефть-кормилица все-таки, и неплохо работать и с этими компаниями. Сейчас прорабатывается портфолио наше, да, предложений, и в частности понимание вырабатываем, что нужно с точки зрения цифровизации этими компаниями, например, те же цифровые двойники — это прям вот они уже хотят, да, уже многие хотят и уже с некоторыми компаниями мы даже работаем на этапе постановки задач.

А вообще, я думаю, что будет расти, там, да, и в течении скольки-то лет у нас будет, по крайней мере по процентам, прирост там, ну, двухзначный, да, по процентам. Но 2019-й год был просто крутой, да.

С какими государственными предприятиями стоит сотрудничать?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Но нефтегаз — это же в основном работа с государством? Вы готовы к тому, что это медленней, бюрократичней, больше проверок, больше людей, которым это не факт, что нужно, или вскроет какую-то неэффективность их работы?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Знаешь, мы как бы даже иногда не хотим работать, когда видим такие вещи. То есть у нас недавно была встреча. Один завод так около государственный хотел цифровой двойник и хочет до сих пор, да, но вопрос зачем. А оказалось, что какой-то директор сказал, что хочет, чтобы все было красиво. И, ну, смысл какой, да?

«‎Где ваш цифровой двойник?»

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Нарисовать цифры, да?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, нарисовать, т.е. видимо откуда-то сверху упало задание: «А где ваш цифровой двойник?», да, вот эта вся такая социалистическая, коммунистическая система, значит, палочная, и на заводе говорит: «Где ваш цифровой двойник? Ну, вот, сделайте мне красиво». Никаких целей нет, никаких показателей. Собственно, конечно, когда менеджмент государственный завода, он о своей собственной как бы прибыли озабочен немножко другими способами, да, и поэтому они вот не ставят каких-то показателей, которые было бы интересно.

Вот если разговариваешь с собственником частного завода, то, конечно же, да, вот говоришь ему пример, что: «Вот станок стоит миллион евро и ты можешь проверить, нужен он тебе или не нужен, да, и тебе это будет стоить, там, отдельно, ну, 10 тысяч, 20, 30 тысяч евро, чтобы это все проверить, эту концепцию». Он говорит: «Конечно же, давай, потому что я не хочу, может, покупать этот станок, может, он мне вообще не нужен, да, значит, и, возможно, если на этом станке будет завязана вообще все производство, то мне бы лучше купить не один дорогой, а два маленьких и какое-то резервирование сделать», т.е. да, он, конечно же, думает деньгами, и ему, конечно, лучше не тратить миллион, чем тратить, да. И вот если у него будет инструмент, цифровой двойник завода, причем кстати он не нужен в 3D в большинстве случае, да, мы все-таки не летаем по цеху, там, да, а пешком ходим. И им не нужен там трехмерный макет, можно сделать просто имитационную модель логистики, всех станков, туда забить техпроцессы и посмотреть, как это все будет работать. И вот поставить новый станок, посмотреть, где его лучше поставить, каким образом сделать. То он понимает, он считает деньги сразу же, да, и поэтому там все хорошо.

А с госами работать достаточно сложно, но я не скажу, что это повальная ситуация, потому что вот в России по крайней мере, в госструктурах там, да, вот в нефтегазовых, есть такая хорошая когорта управленцев, менеджментов, они такие карьеристы, да, т.е. с большой буквы К, и вот они прикольные ребята, т.е. они, конечно же, работают вот себе на свой личный бренд, публикуют вообще все свои успехи, да, значит, они как бы в большинстве своем, там, да, абсолютно вот честно с работодателем своим обходятся и вообще просто вот круто с ними хорошо работать. Вот если мы видим подобный менеджмент, да, он сразу говорит: «Да, у нас будет бюрократия, да, будет это, но мы все это сделаем», и вот сделаем какой-то проект, который действительно принесет пользу бизнесу.

А если вот так, как я сказал, да, «хочу, чтобы красиво», это, конечно же, гарантированно провальный проект, никаких показателей нету и за это лучше вообще не браться.

Процент оборота будет от облака

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Да, да. И скажи мне еще, в этих 300 миллионах запланированного оборота за год, какой по твоим оценкам будет процент от облака?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Ну, я думаю, что это будет где-то от 1/4.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: От 25%?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, где-то так, где-то так. И здесь нужно понимать, что что-то пойдет не в облако, пойдет On-premise, конечно же. Вот те заказчики, которые сейчас, например, тестируют, т.е. некоторые уже говорят, что мы, да, на этапе тестирования в облаке, посмотрим, что у вас есть, но вы нам все равно должны будете развернуть, потому что у нас такая-то политика, и иногда он просто понимает, что если хотят, так, пожалуйста, да.

Хотя с точки зрения безопасности данных, ну, какая разница куда ломиться, если какой-то злодей захочет что-то украсть, т.е. он прорвется и на производственный сервер, да, и там в тех же Yandex-овском датацентре, который наш партнер, да, где мы все это храним, конечно же, с троекратным резервированием, т.е. сюда, пожалуй, шансов даже меньше.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И с частным облаком, да, Private Cloud?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, да, да, конечно, т.е. там разные варианты подключения, либо через VPN, либо через HTTPS, могут таким образом подключаться и в принципе все без проблем. Поэтому здесь безопасность на самом деле одинаковая. И даже более того, я скажу, что безопасность облака, наверное, выше, потому что и средства пожаротушения, и бэкапирования, и прочих вещей, все-таки у профессиональных IT-компаний, они все равно гораздо лучше сделаны, даже какие бы не были крутые админы на заводе.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Конечно. Yandex, для которого это ключевой бизнес, он настроит совсем по-другому с дорогими решениями дизель-генераторов, другого класса вообще решение.

Как строятся маркетинг и продажи в Connective PLM?

Скажи, за счет чего вы сейчас строите маркетинг и продажи, и добиваетесь вот такого, что порядка 1/4 продаж запланировано уйдет на достаточно новый продукт?

«‎Мы учились понимать наших заказчиков»

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Скажем так, да, мы учились понимать наших заказчиков. Вот если мы посмотрим, вообще все то, что происходит на рынке, т.е. вообще это смотреть неинтересно, вот то, что публикуют в виде рекламы, каких-то материалов, совершенно не имеет ничего общего с производством, да, т.е. вот производственник — это обычно такой дядька или тетка, которые считают каждую копейку, которые понимают, что их основная задача — это спроектировать и произвести продукт в срок, да, и он считает каждую копейку. Вот если есть какое-то средство, которое ему поможет это сделать и поможет, собственно, заработать тот объем денег, который нужен, тогда все хорошо. И если мы говорим с нашим клиентом на языке денег, да, то вот, да, как я давал пример, например, что, ну, просрочите проект, на 40% меньше выручки получите, почему, потому что пункт A, B, C, D, да, вот эти все вещи. Это мы решаем в течение такого-то срока за такие-то деньги. Они все это отлично понимают и на таких простых принципах ставится вся коммуникация.

Если мы посмотрим какие-то другие компании, в том числе крупные корпорации, то у них абсолютно какие-то непонятные вещи говорятся, т.е. цифровизация, дигитализация, что-то мы сделаем, Big Data вам все решит. Что решит? Какие вопросы? Чего конкретно нужно, да. Вот, работать корпорации могут только с корпорациями, да, которые теми же слогами и лозунгами работают.

Поэтому маркетинг у нас по сути партизанский, да, т.е. мы понимаем, собираем контакты, лиды, конечно же, работаем с рекламой и прочими вещами. Конечно же, у нас есть в том числе и прямые продажи, да, если мы знаем, что какая-то компания, да, она по профилю нам подходит, т.е. она производит такую-то продукцию, она в принципе достаточно платежеспособна и что-то там, да, мы ей можем предложить прежде всего, да, т.е. мы не беремся за что-то, в чем мы ничего не понимаем, то мы можем выйти на них прямо вот в холодную и прям прорабатывать, т.е. отдел продаж у нас не зря свои котлеты кушает.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Вы используете сейчас в каком-то приближении Account-Based Marketing?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, конечно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть вы понимаете портрет вашего клиента и дальше, там, ну, понятно, в России LinkedIn с ограничениями работает, но где-то этих людей можно найти, напарсить их контакты и дальше либо направить к ним менеджера по продажам, либо в рекламе догнать их?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, слушайте, примерно так, т.е. мы через LinkedIn вообще не работаем и действительно он там заблокирован, хотя, ну, кто хочет, тот найдет.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну и плюс производственники, наверное, не так хорошо представлены.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Производственникам, во-первых, некогда сидеть в LinkedIn, вообще в какой-то любой соцсети, да, он вылезает из под станка, весь в смазке и пошел к жене вечером, т.е. ему максимум что-то там по телику посмотреть. У них нету времени реально. И по сути самый вот действенный способ — это позвонить на завод.

И еще очень хорошо работает на самих предприятиях вот этот вот телеграф, да, значит, когда на каком-то заводе что-то мы делаем, а на соседних уже все знают, да, и вот очень хорошо работает вот эта коммуникация между заводом в регионах, т.е. вот, например, в каком-то городе мы что-то сделали, проект, и уже все в округе знают, да, и могут сами позвонить. А если они стеснительные, то наш менеджер по продажам может набрать завод, который говорит: «Слушайте, вот мы там-то что-то делали и вроде результаты неплохие, можете позвонить тому-то, спросить что-нибудь», «Да, интересно, давайте так». Вот это самый действенный способ, да, и каждый проект он создает вокруг себя еще какой-то ком интереса, значит, не всегда, конечно, трансформируется в проекты, не все компании готовы меняться на самом деле, но в итоге вот эта основная вещь.

И неплохо приносит интернет-маркетинг, но в облако практически все, кто к нам пришли, это, конечно же, через интернет, через рекламу, через различные способы продвижения, кое-что приходит к нам с YouTube-канала, кое-кто просто находит через поиск. Мы пытаемся по крайней мере, насколько умеем, вести свой YouTube-канал, свой сайт и это тоже приносит какой-то трафик.

Большинство, конечно, до сих пор вот старыми, дедовскими способами, т.е. телефон внедрен у всех хорошо, и с ним мы работаем, да.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И я так понимаю, что если мы говорим про Интернет, то вы используете смесь из контент-маркетинга, — это ваш YouTube-канал, ваши вебинары, — и ты говорил еще в некоторых интервью, что вы используете PPC-рекламу вплоть до там конверсии до 10% в регистрацию на вебинар?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Есть, есть такое, да, т.е. мы используем разные на самом деле подходы, и у нас там есть еще наши там фишечки, которые я, наверное, не буду рассказывать, как получить годный трафик, годный контент. Это мы в общем-то все ведем, т.е. и по некоторым темам, т.е. у нас, мы на самом деле тратим достаточно мало на рекламу вообще. Мы просто очень хорошо таргетируем нашу аудиторию, понимаем, что нужно, да, и, например, если компания ищет какой-то другой продукт, а мы понимаем, что без нашего решения ему будет тяжело, то мы тоже можем, значить, выдать там, да, какой-то.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Это запросы конкурентов или запросы по портрету твоей аудитории, какие еще решения они ищут, где это не прямой конкурент, а по аудитории, да? И плюс у вас еще школа есть, да?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Lookalike мы, конечно, еще не просматривали, да, т.е. и не получали каких-то хороших результатов. Например, мы понимаем, что если человек ищет, например, планирование производства, да, то как минимум он работает на производстве и как минимум он там Middle или Top Management, да, и хочет что-то делать. И мы также понимаем, что нормально запланировать производство практически невозможно, если не проставлена хорошо процедура конструкторской и технологической проработки, потому что, да, что производить и как производить, вот эта вся информация попадает в производственный план и мы понимаем, что даже если он ищет какую-то систему 1C для планирования производства или что-то еще, т.е. у него нету первой части информационной системы, то у него планирование производства работать не будет, да, и мы можем это понять, таргетнуть на него какую-то рекламу и вот таким образом выйти на компанию либо на человека.

Инженерные курсы в Connective PLM

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: И при этом вы еще свою школу запустили тоже для того, чтобы взращивать поколение людей, которые будут вас рекомендовать, имеют опыт.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Школа, да, школа, конечно, мы там по весне из-за коронавируса так споткнулись и упали, конечно, потому что планировали. У нас действительно есть отдельное юрлицо, у него есть лицензия Минобразования, т.е. мы можем даже, там, выпускать, делать дипломы государственного образца. У нас свой класс организован, где кстати сейчас нахожусь, да, т.е. и с компьютером, и с программным обеспечением и прочими вещами. И делаем мы упор на on-site обучение, т.е. да, в учебном классе, потому что конкурировать с многочисленными школами, ну, во-первых, смысла нету, да, а, во-вторых, с финансовой точки зрения, может быть, это там даже более, но этим надо постоянно заниматься.

А мы сделали свою школу, куда предприятие может послать своих сотрудников, так сказать, вытащить их из производственного процесса, потому что учить на заводе практически невозможно, там то одно происходит, то другое, выдергивают постоянно. Поэтому вот они приезжают в Петербург. В некоторых случаях мы можем, конечно, выехать к самому заказчику, обучить все, преподаватель, ответить на вопросы. В большинстве случаев прямо на курсах мы берем изделие заказчик, если он выпускает что угодно, мы его сразу же проектируем, смотрим все вопросы которые. И вот в целом за неделю, максимум за две, уже уровень специалистов очень сильно повышается и они уже уходят. И после этого, после нашего обучения они уже просто задают вопросы в рамках техподдержки, что там сделать, как сделать, как эффективней, там, и так далее. Поэтому on-site.

Хотели в свое время online-школу сделать, пришли в итоге к тому, что мы не будем чисто вот так писать курсы, да, и куда-то продвигать. Во-первых, продукт у нас все-таки нишевый, т.е. есть, конечно, какие-то популярные системы проектирования типа SolidWorks того же, по которым в принципе можно продавать курсы, записав их и за сколько-то десятков долларов либо тысяч рублей просто давать доступ к этому контенту.

У нас же задача такая, что научить именно кастомизированно то, что внедрено, и чтобы сразу же люди были готовы, в общем-то, идти в бой со своими станками, со своим оборудованием и проектировать именно те изделия, которые им нужны, да, а не какие-то кубики чертить.

Эффективен ли гиперлокальный таргетинг?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, а гиперлокальный таргетинг вы используете в работе? Ну, т.е. большая часть заводов, фабрик, они вынесены в промзону или за пределы больших городов и соответственно по радиусу, там, в Яндекс.Аудитории или других инструментах, Facebook-реклама, 1.6 километров, ты можешь найти людей, которые регулярно, например, работают на этом заводе, из них оставить, например, если ты знаешь, что технологи, главные инженеры — это в основном мужчины, оставить мужчины, порезать по возрасту, добавить какие-нибудь интересы или поисковые запросы и соответственно вот крутиться по радиусу вокруг завода.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Была такая идея, но мы ее, честно говоря, еще не пробовали. И здесь наверняка она сработает, например, на какие-то обучения, да, т.е. если на заводе работает сколько-то тысяч человек, то по сути проект будет покупать все-таки топ, да, и скорее всего это уровень даже директора, а иногда и собственника.

А если необходимо просто обучиться, там, да, вот курсы, то мы думали насчет того, чтобы таргетировать именно по геопозиции и по времени нахождения, значит, именно курсы, но не дошло, потому что вот с курсами сейчас как бы проблема и вот только-только смелые компании говорят: «Можете ли вы нас обучить в вашем классе». Поэтому когда-нибудь мы это попробуем обязательно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ну, ты можешь еще вырезать топов просто использовав этот гиперлокальный таргетинг и взяв, наложив на это какие-то общебизнесовые ключевые слова, которые будут искать топы, вот как ты упомянул, там, 1C управление производством, да, например. Или, с другой стороны, там, по профилю ты можешь, там, человек ищет в строительстве там СНиПы, да, какие-нибудь, или ДБНы, в производстве наверняка какие-то новые законы выходят, новые стандарты, и он ищет по названию закона, стандарта, и дальше, да, конечно, ты его не приземляешь, купи сразу, тебе нужно его приземлять, там, или на свой видеоролик, вот наши комментарии, вот как это повлияет на производство или на учебный курс, но по сути можно вот так выхватывать, если у тебя количество клиентов, оно конечное, и эти люди чаще всего или в промзоне или вынесены вообще за пределы больших городов, т.е. ты максимум заплатишь чуть-чуть лишних.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Можно попробовать. Мне кажется, вот есть этот таргетинг, это такая по сути рыбалка, да, вот, повезет, не повезет, т.е. там прикормил, на ту приманку как бы, и вот клиент идет соответственно. У нас специальный человек, который этим занимается, пришел совершенно из другой области и долго вникал вообще в производство, производство было ему совершенно непонятно. И, конечно же, при формировании всех объявлений, которые были, и прочих вещей, там огромное количество ошибок было, но все понимали, да, что вот он хороший таргетолог, с хорошими отзывами.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Готового B2B-маркетолога сложно, а еще с пониманием производства.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Поэтому мы нормально относимся, если мы хотим заниматься интернет-маркетингом там сильно, то мы скорее возьмем человек вот с базовыми знаниями, а вот своего уже научим, потому что наоборот это гораздо хуже. Ну, взять инженера, который постоянно что-то проектировал, он не очень любит общаться с людьми в большинстве своем, и сноб еще, да, плюс ко всему, и, наверное, не лучший способ. А наоборот, да, т.е. на самом деле у нас никакие-то там заумности, а производство и производство, т.е. любое производство, его можно понять и можно как-то все-таки спрогнозировать свою аудиторию, таргетировать месседж этот и в общем-то получить хорошие результаты.

Конкурс

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. У меня есть подарок. Отправлю тебе «Укрпочтой».

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Ура.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Такая чашка, которая кстати в рамках питерской осени, наверное, тебе пригодится.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Это очень вообще круто. Я сейчас сижу загородом и вот еду час на машине до офиса и прям вот такая вот штука будет прямо круто. Я тогда тебе тоже кое-что пошлю. У нас сейчас есть корпоративные сувениры, которые недавно появились. И в общем жди от меня сюрприз.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Я обычно в этот момент спрашиваю, что мы можем подарить нашим зрителям, слушателям, разыграть, подарить? Это там, не знаю, может быть книга, может быть, там, общение с тобой, может быть, еще какие-нибудь, там, классные тоже корпоративные подарки. Ну, понятно, что мало из них, кто будет прям подключаться на демо Connective PLM, потому что нас слушают маркетологи, предприниматели.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, здесь есть очень простой ответ. Обычно мы дарим сертификат на наш курс, онлайн-курс, чтобы человек мог подключиться. Надо зайти на наш сайт connective-plm.com, в школу, да, значит, и выбрать соответственно то, чему хочет обучиться. Вот у нас сейчас будет набор курсов и там будут вопросы по проектированию и по созданию управляющих программ для станков и еще много чего. И будет еще в том числе по вычислительному моделированию. Но если вдруг неинтересно, то я подарю 3 свои любимые книжки в области по бизнесу.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: О, круто.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: И вышлю соответственно, кто будет победитель. Отошлю соответственно уже тебе «Почтой России» или там уже.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Или напрямую человеку.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, или напрямую человеку.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ребята, для того чтобы участвовать в конкурсе, нужно написать на YouTube комментарий под выпуском. Можно задать Илье вопросы. Можно написать свое впечатление как комментарий. Поставить обязательно лайк. Быть подписанным на YouTube-канал — мы это проверяем. И среди тех, кто оставит комментарий, мы через месяц выберем победителя и отправим 3 классных книги по бизнесу. А если вдруг вы занимаетесь производством, чем-то связанным с производством, то посмотрите курсы и может быть даже вам будет более ценны курсы, чем 3 книги по бизнесу. Такой будет подарок на выбор.

Как не выгорать, работая в таком сложном бизнесе?

Скажи, как ты строишь свой день? Сколько времени у тебя занимает работа? Как ты отдыхаешь? Как переключаешься? Как не выгорать 10 лет в таком интеграционном бизнесе, который связан с услугами, с сервисом?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Ой, вообще. Главное, вот пережить какую-то, да, такой вот пик, скажем так, негатива, потому что за 10 лет там было многое, да, и вроде там заказчики, с которыми все было хорошо, которым все нравится, которые до сих пор работают на той системе, которую ему назначили, вдруг они по каким-то политическим, внутренним вещам начинают сливать компанию, да, и так далее, и вроде бы все хорошо. Вот такие вот вещи переживал, там, и прочее.

И, конечно же, работаю, ну, много, да, но работаю более-менее в свободном режиме, т.е. я могу и вечером в 10 часов что-то начать делать, могу с утра, могу себе взять выходной в какой-то день, потому что понимаю, что невозможно. Да, и когда постоянно какое-то напряжение, да, значит, конечно, возможно выгорание, но главное это понимать. Быть постоянно так вот расслабленным, т.е. лучше уйти в какой-то день, постричь кусты где-то на даче, а потом уже поработать, например, в субботу-воскресенье, что тоже нормально. Проще так делать. И режим работы абсолютно разный, абсолютно неконтролируемый. Бывает 6 часов, бывает 12 часов, 16 часов. Это все зависит от того, что нужно сделать.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Ненормированный.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Абсолютно ненормированный. Конечно, пытаюсь в основном вести свой календарь, распорядок дня, да, очень четко отношусь ко всем встречам, т.е. если в какое-то время что-то запланировано, да, нужно что-то сделать, с кем-то поговорить, конечно же, всегда ставлю время на подготовку, примерно понимаю, где уже буду искать информацию, что-то делать, какие референсальные проекты собирать. Вот это вот все очень структурировано. Все, что в промежутках, да, ну, на какие-то вспомогательные вещи, конечно, выделяю, да, и пообщаться, например, с интересным собеседником, еще что-то сделать, и какие-то, там, да, статью написать, например, потому что достаточно много вышло там за последний год, чисто так по производствам. Вот эти все вещи, они наполняют целиком рабочий день.

А по выходным, ну, я занимаюсь некоторыми любимыми видами спорта. Это гольф, как не странно. И, конечно, далеко не профессионал, но интересно.

Где дешевле заниматься гольфом?

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Спорт миллионеров.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, я бы не сказал. Начал я заниматься гольфом еще в Финляндии, когда часто ездил, потому что там это все в разы дешевле. То есть финский пенсионер может потратить 10 евро и сыграть игру, целую или половинную. То есть действительно по хорошей, красивой лужайке на отличном поле отыграть как бы достаточно неплохо. И вот когда граница с Финляндией была открыта, я постоянно туда ездил просто вот на игру в гольф. В Петербурге это все дороже в 5 раз, поэтому здесь как бы я этим не занимаюсь, ну, просто неинтересно, т.е. у нас граница рядом, можно всегда было ее переехать и играть. Потому что там все это спонсируется государством по большому счету, а у нас там какие-то напыщенные дядьки на X5 приезжают, в общем, и делают телодвижения, не очень приятно на самом деле там находиться.

В теннис играл достаточно долго. И в целом вообще почему-то у меня такая склонность ко всему тому, что если в руке есть какая-то ракетка или клюшка, это уже интересно. Ну и, да, книжки. Примерно так.

«‎Чем шире воронка продаж, тем легче вести переговоры»

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Слушай, ты сказал, когда клиентам все рационально хорошо по каким-то нерациональным причинам, там, политическим, не знаю, эмоциональным, еще каким-то, он хочет отказаться от контракта с тобой, сократить его, поменять какие-то условия. Как ты это там переживал? Как ты научился с этими ситуациями справляться?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Называется, да, очень просто — эта воронка, да, чем шире воронка продаж, тем как бы лучше. Мы просто в свое время поняли, что у нас когда было все несколько заказчиков, проанализировали ситуацию, что будет, если они откажутся сейчас от наших услуг. И причем в большинстве случае это какие-то несвязанные вообще с нами, т.е. какая-то политика. Директор поменялся, приходит: «На что вы деньги тратите? Что такое PLM? Чушь какая-то. Давайте все это нафик сократим, а тех дураков, которые это все купили, уволим». И такие ситуации были. И если еще менеджер достаточно гиперактивен и слушать не любит, тогда вполне можно потерять контракт просто при смене менеджмента.

Поэтому мы просто делаем больше воронку и понимаем, что наша компания всегда обеспечена новыми заказами, да, какие-то мы можем попридержать, какие-то можем соответственно педалировать сильнее, чтобы быстрее заключить сделку, потому что ресурсы, например. Но тем не менее, да, вот просто выборка, да, нельзя зависеть от одного заказчика и менеджмент там всегда может поменяться. Причем смена менеджмента — это номер один при разрывании какого-то контракта.

Сейчас одна такая ситуация. Приходит, что-то собственники не поделили, поставили нового гендиректора, заказчик, с которым мы 3 года работали, и там весь коллектив, вообще все конструкторы, технологи, «Да, вы чего там? Сейчас порушите все». Не, пришел новый и, там, «Объясните мне, что это, что как», как бы, да, ну, вот, объясняем, объясним, вероятность того, что объясним, наверное, 50%, да, а вторые 50%, что мы с ними, к сожалению, не будем работать. Это будет прямо очень печально для заказчика. Там некоторые уже говорят, что мы просто уйдем с этой компании, если будет так все продолжаться.

Поэтому, ну, да, жизнь, просто надо к ней относиться, понимать, что может такое произойти, что это, к сожалению или к счастью, возможно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: То есть на языке переговоров и Кэмпа, да, быть не в нужде, т.е не иметь нужды продлить конкретный контракт или получить конкретный контракт и создавать некое давление в системе, чтобы у тебя заявок, обращений было больше, чем тебе нужно сейчас, и не зависеть от конкретной заявки?

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Все правильно. Есть такое правило у меня, что как бы каждый сотрудник, он должен работать на 120% его времени и повышать, и поэтому у нас огромное количество там, да, пресейла так называемый, т.е. у нас очень много заявок, там, показать, рассказать, дать примеры. Ребята там понимают, что они вот создают поток клиентов, да, и за какой-то срок, за какой-то разумный срок этот клиент уже превратится в сделку. И этот срок зачастую сложно контролировать, потому что вроде один говорит, что сейчас вот я заключу с вами контракт, потом идет к директору или к финансистам, а те говорят, что денег нет, извини, до свидания.

И получается совершенно другая ситуация, потому что через 3 года вернутся, да, говорит: «Вот, мы с вами это обсуждали, давайте». Как бы, мы рады, т.е. у нас уже все проработано, да, а персонал мы стараемся не менять особенно сильно, да, их растить очень долго и вообще своих сотрудников я очень люблю. Они остались, они помнят, что есть, и мы можем стартовать. А кто-то другой заключит договор. По весне очень много чего отменилось, т.е. опять же какие-то совершенно не связанные причины. Например, некоторые заказчики, которые обучение у нас покупали, сказали, что нет, мы не готовы, например, проходить обучение онлайн с тем же преподавателем, хотя мы протестировали систему, что, там, да, и человек может, наш преподаватель, например, и мышкой поводить, и показать, где чего сделано, но мы, говорит, удаленно не готовы. Потом прошло 3 месяца. Компания говорит: «Нет, давайте все-таки удаленно, потому что вроде особых улучшений не планируется».

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Приняли новую реальность.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, приняли, и все пошло. И плюс ко всему, да, конечно, была летом просадка, но из-за новой реальности мы стали тратить на 90% меньше на командировки и прям замечательно. У нас появились новые ресурсы. А по России так особо не пропутешествуешь. День — туда, день — обратно, день — на предприятии. Еще человек абсолютно весь вымотанный от этого, т.е. у него неделя пропадает. А оказалось, что и клиенты, оказывается, готовы общаться по Zoom, да, и клиенты готовы к такой манере взаимодействия.

И из интересных даже было такое, что мы как раз еще до карантина подписали контракт с одной компанией из Литвы на создание как раз постпроцессора, вот, и все, закрыли границы. Мы никуда не могли поехать, ничего не могли сделать, и сделали этот постпроцессор, оттестировали его удаленно тоже через Zoom, хотя думали, что это в принципе невозможно, потому что по-хорошему должен человек, конечно, приходить, со станком работать, тестировать различные режимы работы, а просто человек с другой стороны говорит: «Нам надо запускать этот станок, ничего не можем сделать», там русскоязычные ребята были, «и давайте сделаем как-нибудь». То есть организовали видеосвязь и все, станок работает, вообще все хорошо, замечательно.

РОМАН РЫБАЛЬЧЕНКО: Круто. Спасибо тебе за такое интервью в такой период перемен, да, когда рушатся одни цепочки, но создаются другие, там, бизнес-модели, гибридные, другие процессы, да, для компаний, которые привыкли это делать все с глаза на глаз, вживую, стоя рядом у станка. Спасибо тебе, наш дорогой зритель и слушатель, что ты досмотрел, дослушал, ставь лайки, дизлайки под видео, если они тебе понравились или нет. Ставь 5 баллов в Apple Подкастах, подписывайся на YouTube и пиши комментарии, чтобы участвовать в конкурсе. До новых встреч. Пока, пока.

ИЛЬЯ СКРЯБИН: Да, всем пока.

[/emaillocker]